專訪汽車之家CFO鄒鈞：如何構建業務財務和戰略財務的最佳實踐_風聞

3月15日，汽車之家在香港二次上市，成為繼阿里、京東和網易之後內地第四家在美國與香港兩地同時上市的大型互聯網公司，以及2021年首個回港二次上市的中概股。汽車之家董事長兼CEO龍泉、CFO鄒鈞等核心高管在敲鐘儀式上亮相。

此次回港二次上市，汽車之家受到投資者追捧，其公開發售獲大幅超額認購，最終以每股176.3港元的價格發行3029萬股。據悉，此次發行定價前一週，正好是市場最動盪的一週，中概股下跌接近12%，納斯達克下跌7.7%，恒生科技股下跌超過13%，一些非常大牌的恒生科技股也都下跌20%—30%。在這樣的艱難情況下，汽車之家在中介機構、投資人和新股東的支持之下順利定價發行，着實不易。在整體行情震盪下跌的背景下，汽車之家上市首日價逆勢收漲，較發行價漲2.1%，而當日恒生科技指數收跌2.27%。

如果説第一次上市，資本市場相信的會是“故事”，那麼二次上市，資本市場相信的大概率會是盈利能力。事實上，在2016年被平安收購併經過近一年的內外部整合之後，汽車之家就已經展示出強勁的發展勢頭。

數據顯示，儘管近年來車市連續下滑，但汽車之家在2018年、2019年和2020年分別取得了72.33億元、84.2億元和86.59億元的營收，淨利潤分別為28.64億元、32億元和34億元，淨利潤率分別達39.6%、38.1%和39.4%，業績穩健且堅挺。

以財務管理為抓手，導入精細化管理

汽車之家發端於2005年，由當時國內第三大中文IT網站泡泡網轉型而來。早期聚焦於內容媒體服務，在2009年時已經成為國內汽車類門户網站的NO.1，最高峯時，其利潤佔到了全國汽車類網站利潤總和的90%。2013年，汽車之家在紐交所成功上市，一時間在業內風頭無二。外部的人口紅利以及互聯網紅利，加之本身出色的產品能力，共同造就了汽車之家過往的輝煌。但內部管理一向是汽車之家的薄弱面。

一個小的例證是公司的現金流管理，公司部門眾多，無論收款還是付款，甚至都沒有統一規定，各部門“百花齊放”。預算亦然，往往是各部門自行設置後報給財務，財務部門的功能只是做彙總，然後交由管理層簽字。既無人審核費用需求的合理性，也沒有流程把控費用投放的有效性。

一句話，大家都很努力，但各幹各的。從公司層面看，大的方向和目標一定是明確的，但並沒有系統的規劃和指揮，過程管理更無從談起。

在當時的中國互聯網行業，汽車之家並非此中個例。大多成功的互聯網企業強於產品，管理粗放是通病。2017年鄒鈞出任汽車之家CFO，下轄財務部、企劃部、法務部、內審稽核部、投資者關係部，以及戰略投資部，此前已在金融管理以及美國、歐洲和中國資本市場擁有20多年經驗的他，深知想要改變當時的現狀，不是解決某一個點就可以的，必須從整個系統去着手。

汽車之家CFO 鄒鈞

但財務的確是個最佳的抓手。

這是因為，在企業的所有管理模塊中，只有財務本身具有端到端的特點，可以和所有業務全流程緊密結合——可以説，財務是公司真正能看到全貌的部門。鄒鈞曾在華為任職多年，華為在經歷從粗放到精細化管理的過程中，甚至曾採用通過財務改革倒逼業務轉型的方式。抓住財務，也就抓住了企業整體業務的過程管理，是驅動企業全面精細化的很好切入點。

當然，財務推動企業的精細化管理，並不能只着眼於執行層面**。“在推動精細化管理中，我們要協同戰略制定，確保看到全貌，既看到市場，也看到公司。”**鄒鈞在接受《哈佛商業評論》中文版採訪時説。

經過梳理，汽車之家確定在原有車媒體的基礎上，轉為車媒體、車交易、車金融、車生活以及大數據，概括為“4+1”戰略。這意味着，其從一個垂類的媒體平台轉向了一個汽車的生態圈，產業鏈佈局大幅加長，覆蓋汽車領域的學、看、買、用。接下來，以技術、市場、人才、資金等九種能力作為評判標準，鄒鈞協同其他管理層將汽車之家的各個業務劃分為兩種：一種是內部完全有實力有優勢做的，另一種則是需要藉助外部力量來實現的。前者涉及內部管理，後者則關乎戰略投資和併購。

業務財務真正端到端

分類明確後，在內部，鄒鈞開始推動財務真正做到端到端的精細化管理。首先，從尋找業務的機會點開始。

看上去這似乎不是財務的分內事，但卻是業務財務必做的功課。財務團隊要直接參與瞭解市場、分析市場，尋找客户痛點，從而推導適合的商業機會點。一旦找到機會點後，則會和業務團隊一起進行更詳細的分析，從投資回報率的角度，共同確定是否要開發相應產品。而當產品開發進入到一定階段後，關於產品的定價，也不再由業務部門單純地根據經驗設定，而是由定價委員會討論確定。作為CFO，鄒鈞還擔任定價委員會主任。一個新產品從最初的市場分析到最終成形推出，財務貫穿了全程的每個重要節點。

在內部日常管理上也一樣。對於企業中的每個業務流程，鄒鈞帶領的財務和企劃團隊都會滲透到，尤其會深度參與到每個流程節點和決策點。包括制定業務規劃、設定KPI、編制預算，並通過滾動的現金流分析進行預測。財務BP不但會追蹤每一件事情的結果，而且會在執行中跟進過程指標。以流量外採為例，哪怕是在同樣一個平台進行投放，也要分清楚是投放這個平台的內部廣告還是外部廣告。“因為二者的流量質量完全不同，如果不切入到源頭的決策，僅靠後續的流量轉化率來監控，往往為時已晚。”鄒鈞説。

因此，通過嚴格的全流程的精細化管理，一方面可以把控財務風險，另一方面則能夠從財務角度制定標準，以確保決策的科學性，總體上達成業務流程和財務流程的一一匹配，最終實現從訂單到現金、從採購到支付全流程精細化管理。這個過程，也就是財務在推動企業精細化管理中做的第二件最重要的事情：確保企業戰略落地，且穩健發展。

對汽車之家而言，這當然不是個一蹴而就的過程。鄒鈞的選擇是以實現目標管理入手，逐步細化，再慢慢地過渡到過程管理。

實際上，在第一步，鄒鈞就已經感受到了難度：早已習慣了鬆散風格的員工對目標管理頗感不適，也因此給變革帶來了一些阻力。但鄒鈞和董事長達成了一致：作為CFO，當所有人都説你好時，你一定不是一個好CFO。如果有一些人不滿，他們卻又説不出來你到底有哪兒不對，那你一定是一個好CFO。換言之，當財務官嚴格履行自己的監管職能時，一定會讓人不舒服，但必須確保結果是對的，而且自身做到正向無瑕疵。

而今，從2017年到現在歷經四年，公司內部已經慢慢接納了精細化管理的理念，並在實踐中持續改善。業務線員工在和財務的交流中，不再把後者看作是外行，而是真心地將其作為不可或缺的夥伴，這讓鄒鈞感到十分欣喜。通過精細化管理，公司業績驕人，與2017年相比，2020年收入、利潤以及現金流市值都已擴大了三倍。但在此過程中，在財務系統與HR部門共同努力下，原有4200多人的團隊，反而縮減了10%。

另一方面，**通常管理上的精細度和企業的創新力是一對矛盾，對於互聯網企業而言，能否保持創新往往事關生命線。**鄒鈞採取的策略是分類管理，根據業務分類分別採用不同的方式。總體而言，精細化程度和業務的成熟度成正比。成熟業務需進行嚴謹管控，成長型業務則把握好管理的精細度。而對於孵化業務，則實施完全不同的標準，把握住結果導向就好，由此來避免過度精細化對企業的創新力形成壓制。

“我們在傳統業務上通過精細化管理節約了大量成本，然後用這部分資金投入新業務，最近幾年每年都保持有新的業務發展出來，以保證公司更有成長性。”鄒鈞説。

戰略投資重塑生態圈

除了對企業內部，在市值管理和汽車之家外部生態圈的重塑上，戰略投資部和投資者關係部也扮演着重要角色，鄒鈞稱之為戰略財務。

從鄒鈞進入汽車之家以來，他每年都會進行幾百場路演，和投資人積極溝通，使得投資人充分了解公司業績和亮點，有效積極的溝通讓汽車之家持續獲得大股東認可。他在市值管理方面的出色能力，以及汽車之家近年來的市場表現，讓他在2020年獲得資本市場兩項榮譽獎項——《機構投資者》和《亞洲企業管治》評選其為“最佳CFO”。

每年，戰略投資部門都會牽頭進行一次生態圈梳理，也就是在公司總體戰略的方向下，去調研和分析在和車有關的賽道中，外部有哪些公司可以和汽車之家內部各事業部的能力相互匹配。在財務系統、事業部、戰投部三方共同和對方溝通洽談後，將業務合作先推動起來。等到業務合作成熟，便會進入投資階段。

戰略投資方面，對天天拍車的投資是一個典型案例。2018年，汽車之家向天天拍車投資1億美元，經過平安投委會兩年時間多輪審核，2020年10月追加投資1.68億美元。按2019年線索數量計算，汽車之家聯合天天拍車已成為中國最大的線索、交易二手車平台，雙方均創造了顯著的業務價值，為用户和客户提供了最佳解決方案。新車領域已經是統治地位的汽車之家，通過對天天拍車的持續投資，產生更大的協同效應和業務增長空間，打通上游車源供給端，通過交易業務切入金融業務，共同佈局完整的二手車交易C2B2C生態圈，此舉有助於保證汽車之家二手車市場佔領導地位，確保公司持續長久成長力。

對於生態圈中的企業，汽車之家也運用自己的財務能力為夥伴賦能。其中一個頗具代表性的方式是供應鏈金融。

汽車之家的供應商中包括廣告代理公司。這類公司因行業特徵的原因，資金鍊常常處於緊張狀態，尤其近幾年來形勢尤為嚴重。考慮到整體生態的穩定性，汽車之家會牽頭聯繫各大銀行，他們並不直接給供應商做擔保，但會通過對產業鏈的展示和分析，來幫助銀行更好地評判風險，從而間接幫助供應商獲得貸款，緩解資金壓力，盤活整個生態。

融資方面，通過財務對企業各業務條線進行系統梳理，提升了信用，國際信用評級機構給予了投資級評級。自2017年至今，汽車之家股價已上漲近4倍，資本市場融資能力大幅提升。

除此之外，鄒鈞還創造性提出金融工程的方式，通過調動自身的金融、財務、會計等各種資源，來為客户提供金融策略幫助。通過鄒鈞的過往管理經驗來看，從美國到歐洲，再到國內都有運用金融工程方式的成功案例。

如果説，過往的汽車之家像大多互聯網企業早期階段一樣，依靠的是領導個人的戰略眼光以及員工的自覺性迅速長大，那麼今天，它則進入依靠體系化作戰來保持穩健成長的新階段。

**“每個企業都是有周期的，想要超越週期就要建造持續的競爭力，體系化作戰正是構建持續競爭力的保證，找到正確的方向，並找到怎麼去的路。”**鄒鈞説。但他也承認，整體來看，中國企業，尤其是互聯網企業，其精細化管理程度還存在很大的提升空間，汽車之家也依然在路上。

焦晶 |文