老牌跨國企業，還能走多遠？_風聞

一向熱衷於關注中年生活雞毛蒜皮的木馬君，今天難得來聊點正經事兒。

誰説我們中年婦女就不能憂國憂民？

別看我幹着打傘提鞋的活，但是操着一份CEO的心啊。

我最近常常替一些老牌跨國企業擔心，雖然它們現在都活得還不錯，但是我總覺得它們在未來某一天會轟然倒塌。

我怕它們倒塌的時候會砸到我，但是自己想跑卻又跑不動。只能寫這篇文章，留個見證吧。

前兩年自從搬家以後，我不得不買了家裏的第二輛車，方便上下班通勤和接娃。

我不愛鑽研汽車，又怕麻煩，從家到公司有幾段彎曲的野外公路，到了冬天路面上總是有厚厚的積雪，於是我買了一輛M品牌的G系列小型SUV。

M品牌是德國幾大最著名的汽車業巨頭之一。我住在慕尼黑，卻沒有選擇本地的BMW或是AUDI，而是選擇了M品牌，僅僅是因為它在德國曾經有一句非常成功的宣傳語：

The best or nothing.

因為它一直追求最高的品質，用料和做工都不在乎成本，雖然偶爾有一股土豪味，但是對於我這種生怕掉鏈子，只想求安穩的中年人來説，倒算是合適。

車子開了近兩年，很遺憾，它讓我大失所望。

我和木馬爸爸一致認為它根本****比不上我家原來的帕薩特。

 

一開始因為距離傳感器的靈敏性而維修，有時傳感器非常激動，離着十萬八千里它就無緣無故地嗶嗶作響，有時它又很遲鈍，撞上南牆了它才懶洋洋地吱一聲。

維修廠的人説，應該是系統裏軟件參數設置問題。

我心裏微微嘆了一口氣：軟件，還真的是很多大型企業的地雷啊。

不管硬件做的多牛逼，軟件永遠是軟肋。

隨着電子器件和傳感器應用的越來越多，軟件在產品中也佔據了越來越重的分量，這可為難了這些老牌企業，它們畢竟不是google，也不是Amazon。

 

想起之前轟動一時的波音墜機事件，那麼精密的飛機，波音多少年的經驗和先進技術，最後都敗給了一個小小的傳感器。

這些老牌企業，大多是做硬件出身，一個機械開關可以穩妥地用幾十年，絕對不會出錯，但是當它們碰到軟件，就顯得那麼笨拙和不知所措。

這些企業裏盛產機械設計，電子設計攻城獅，但是程序猿嘛，質量卻良莠不齊，畢竟最好的程序猿都去互聯網大廠了，誰會在一個硬件企業裏死磕呢。

前兩年大眾集團在美國發生了**“尾氣門”**事件，高額賠償，傷筋動骨。

後來，德國的所有車企，甚至連汽車行業裏相關的供應商企業都人人自危。

很多車企都開始拼命自查控制程序和算法，有沒有疑似“尾氣門”的作弊設置。很多企業都採取了措施，主動更新了產品裏的程序和設置。

有一天，我收到了M企業給我寄來的信件。

信裏大意是：

我們很高興地通知您，我們近期開展了一項回饋客户的活動，您的車輛可以免費得到一次尾氣排放軟件的升級。

請您儘快和就近的M品牌維修點聯繫，預約您的升級時間，否則。。。

我看了這封信，氣不打一處來。

明明是客户因為他們的原因而不得不自己去維修點升級軟件，浪費了我的時間和精力。而這封信卻寫的好像我白白地佔了便宜似的。

整封信沒有一點抱歉的意思，通篇只透露出一個大寫的“倨傲”。

很多時候，我們寧願多花錢買更貴的東西，是為了得到更好的服務。

可是當一個品牌自視甚高，慢慢地離客户越來越遠，失去了最初的服務意識，這種倨傲的態度，留不住客户的心。

除了軟件不行，態度高傲，老牌跨國企業最值得吐槽的一點，就是他們龐大複雜的架構，還有宇宙無敵的超長流程。

現在的電商經濟，包括流量商業模式，不管是博主團購也好，還是網紅直播賣貨，這在國內早已不是什麼新事物了。

響應最快的是小型互聯網企業，所以現在的在線課程和APP資源才會這麼豐富。

這些企業依託於互聯網而生，沒有什麼架構，也沒有歷史包袱，他們的工作內容，節奏，每一個呼吸，都是和數字時代契合的。

其次是國內的中小企業，原來是線下門店銷售，後來是淘寶店鋪，再後來開始嘗試流量經濟下的商業模式。

他們雖然是摸着石頭過河，不懂得什麼高大上的管理戰略理論，但是優勢在於敢想敢做，袖子一擼，埋頭苦幹。

這裏面，反應最遲鈍，轉型最困難的，當屬那些老牌跨國硬件企業。

每一次嘗試都要經過上百次論證，每一小步都要拖着大腿上綁着的上萬人的架構，要跨過的欄杆上橫着上千條內部流程和規範。

木馬君寫公眾號以來，因為要恰飯，也陸續開展了一些商務活動。不知不覺地，我也合作了不少品牌和企業。

這裏面有機動靈活的小型互聯網企業，也有一些是國際大廠牌，跨國企業，行業翹楚。

這麼多次合作下來，心裏頗有感觸。

每一次合作都會建一個工作對接羣，羣裏是品牌方的工作人員，我的助理和我，在羣裏溝通具體事項。

我翻了翻手機裏的各個羣，發現一個有趣的現象：

有的羣裏人很少，金主爸爸那邊只有一兩個合作對接人加一兩個客服。

還有的羣裏，人數多達十幾個，除了合作對接人，客服，他們又拉進來中國方面的銷售，物流，計劃調配，旗艦店負責人，品牌戰略規劃，產品經理，法務，公關部，總部產品經理，。。。

我：？？？！！！

你猜，哪個羣的反饋最迅速，合作最順暢？

對的，沒錯，那種只有三四個人的羣是合作最順利的，每次有什麼問題都是立刻解決。

你猜，哪個羣裏是錯誤百出，各種紕漏的？

對的，沒錯，那種十幾個人的豪華架構，是最混亂最會出錯的。因為人員太多了，流程太太太長了，任何一件小事扔進去，都會馬上變得複雜。

那種十幾個人在羣裏的國際團隊，問一個問題，他們就開始內部互相@，

哎，小他，這個問題你跟某某部門溝通一下。。。

哎，這個是XX部門負責的，我要等他們的回覆。。。

這個問題，咱們要等總部來確認。。。

我曾經合作過一個大廠牌金主爸爸，他告訴我，每次審核推廣文章，需要10天！

別的客户審核文章一般是幾個小時，最多一天。

好不容易，等了10天，等來了客户的回覆和修改意見，我花了幾個小時，按照客户要求改好了，再發過去第二次審核，又要10天！

最神奇的是，為了讓國外總部的人能更好地審核我的推文，這位客户告訴我，他們會把我的推文翻譯成英文，然後發到國外的總部審核。

我簡直驚呆了！

我的文章，至少有四五千字，行文個人風格明顯，插科打諢，圖文並茂，這得費多大勁兒才能準確地翻譯成英文啊？

按照這個速度，當然是沒趕上約定的檔期。

總部的人要休假，不加班，審核按部就班，中國的對接人着急也沒用。

我的公號裏第一次因為甲方的原因，白白地錯過了合同里約定的檔期。

再後來，我好不容易從品牌方那裏薅來了全網特價，當然要把這種價格優勢和福利告訴讀者啊。

沒想到，這位金主爸爸又有新的意見，法務部門要求，文章裏不準寫原來的正常單價是多少，本次團購價格是多少。

不準做任何形式的價格對比，自己跟自己比都不行。

我：？？？？？

如果不能體現團購價的優勢，別人為什麼要買呢？所以我這是團了個寂寞嗎？

我也是在跨國德企工作了十幾年的人，很多規則都懂。

大企業總是戰戰兢兢，害怕涉嫌價格操控，害怕一切可能被人誤解的地方。

他們不僅是害怕“常在河邊走，哪能不濕鞋”，在我看來，他們是恨不得自己剁了雙腳，這樣就永遠接近不了河邊了。

違法違紀的事，咱們當然不能做，但是很多大企業，特別是德企，他們已經用鋼筋焊了一個鐵籠子，把自己捆得死死的。

別説在數字時代奔跑了，他們有時連正常行走都有困難。

​****

寫這篇文章並不是為了要攻擊誰，或是想吐槽金主爸爸，相反，我其實是忍不住為他們擔憂。

這些跨國企業雖然笨拙遲鈍，但是他們做起產品來卻是一絲不苟。

流程是真的長，產品卻也是真的踏實。不太懂得投機取巧，也不懂得偷工減料。

我其實是害怕這樣的企業有一天會被迫變得困頓潦倒，被數字時代的大潮衝擊得七零八落，拍在沙灘上，

那以後也許沒有人再固執倔強地做傳承百年的產品了。

做出了一流產品的老牌企業們，我希望他們在這個時代也能長長久久地存活下去。

好多年前，我剛開始走上管理崗位時，有個資深前輩轉了一篇小文章給我。

這個小故事在管理界應該是無人不曉。

最近琢磨着這些老牌企業的問題，就會忍不住總回想起這個許多年前讀過的小故事。

故事太過悲觀犀利，也許稍有偏激，但是有些比喻倒也是一針見血，分享給你們：

本文由“壹伴編輯器”提供技術支持

和尚和廟的故事

從前有座山，山裏有座廟，廟裏有個和尚。一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。

當總寺的方丈大人得知山上窮的連水都吃不上之後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。

主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。

為了更好地借鑑國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。外國的神父待了不久就走了，丟下兩個寶貝：BPR和ERP。

書記也沒閒着，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用，寺廟文化沒有建設好，於是就成立了人力資源部和寺廟工會等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。

幾天後成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙着挑水、寺廟裏沒人唸經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮据起來。

為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定：成立專門的挑水部****負責後勤和專門的燒香部負責市場前台。

同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

老問題得到緩解，新的問題接踵而至。

前台負責唸經的和尚總抱怨口渴水不夠喝，後台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒、不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門：喝水響應部！專門負責協調前後台矛盾。

為了便於溝通、協調，每個部門都設立了對口的聯繫和尚。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。

於是各部門又召開了幾次會，決定加強前台唸經和尚對飲用水的預測和唸經和尚對挑水和尚滿意度的測評等，讓前後台簽署協議、相互打分，健全考核機制。

為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系統等等，同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。

由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了技術開發中心，負責各個系統的維護、二次開發。

由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。

部門多，當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次關於減少開會的會，並下達了**“關於減少文件的文件”**。

同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。

一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？

有的和尚提出來每月應該開一次分析會，於是經營分析部就應運而生了。

分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚手工統計、填寫報表、給系統打工。

寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命唸經、有的和尚在拼命協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。

什麼原因呢？

這個和尚説流程不順、那個和尚説任務分解不合理，這個和尚説部門職責不清、那個和尚説考核力度不夠。

只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。

説來説去，就是閒人太多了!

他們説：“整天瞎分析什麼玩意？什麼流程問題、職責問題、界面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒好，招來了這麼一大幫庸人，一個個不幹正經事還天天添亂！”

三個人忍無可忍，斗膽向上彙報，要求增加挑水的人手，越過數個層級之後，主持和書記總算收到了這個請求。

經過各個部門季度會議的總結和分析，經過了數次激烈的探討，總算可以從其他部門抽調過來一些和尚進行支援，但這些跨部門過來的和尚根本挑不動水！

還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人。

總司組織部評估之後認為，三個和尚專業有餘，管理能力不足，一番鼓勵和勸解之後維持現狀。

又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了：人們在水井邊發現了幾具屍體，是累死的；在寺院裏發現了幾千具屍體，是渴死的。

還有少數的幾個和尚沒有渴死，他們跳槽到了其他寺院，他們是“高層和尚”，並且帶去了“先進的管理經驗”。。。

關於作者：精通四國語言的女攻城獅，養娃寫作兩不誤的職場媽媽，育有兩歲混血萌娃一枚。這裏有育兒路上的酸甜苦辣，也有和歪果仁的鬥智鬥勇，用小故事和你分享有趣人生。

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