海瀾之家“墜落”之謎_風聞

　　“男人的衣櫃”沒落了？

　　從印小天、杜淳、林更新、周杰倫以及脱口秀女星楊笠，代言海瀾之家的明星名單越來越長，海瀾之家卻似乎越來越糊了。

　　這家擁有7000多家線下門店（直營+加盟店）的男裝品牌，做的其實是一門只輸出品牌、運營、管理的輕資產“生意”，也因此一直有一個印象就是海瀾之家的產品營銷大過於產品本身。

　　輕資產運營模式確實讓海瀾之家擁有了更大的資本騰挪空間，但這個模式本身並不能解決海瀾之家的產品怎麼去贏得消費者的問題。

　　“一年去兩次海瀾之家，買一次、退一次”，這個梗越來越有羣眾基礎的時候，也意味着海瀾之家已經到了最危險的時刻。

　　誰的衣櫃？

　　相較於服務製造廠商的定位，海瀾之家則是一家從事品牌管理、供應鏈管理、營銷網絡管理的大型消費品牌運營平台公司。

　　公司成立於1997年；2002年9月在江蘇南京開出第一家門店，同時推出主品牌“海瀾之家系列”。2014年4月完成重組，正式登陸A股市場，但在2015年大牛市之後海瀾之家股價便每況愈下，至今沒有什麼像樣的表現，這與其基本面不斷走弱有着脱不開的關係。

　　自創立以來，海瀾之家最令大眾耳熟能詳的主宣傳語就是“男人的衣櫃”，這也簡單明瞭圈定了品牌最主要的服務對象即為男性。

　　而根據其最新的財報內容，目前，公司旗下的主要品牌不僅有海瀾之家系列，同時還包含了聖凱諾（SANCANAL）、海瀾優選（HEILAN HOME）、OVV、黑鯨（HLA JEANS）、男生女生（HEY LADS）、英氏（YEEHOO）等其他品類。

　　可以説，二十多歲的海瀾之家已不再是單一的“男人的衣櫃”，而是覆蓋職業與生活家居的男裝、女裝、童裝“全家人的衣櫃”，其佈局的時間最早可以追溯至2011年，即女裝品牌“愛居兔”。

　　然而10年過去了，海瀾之家不僅沒有在更大的市場領域打出什麼聲響，其重點經營的兩大男裝主品牌卻是難挽下滑的頹勢。

　　財報顯示，2020年前三季度，定位於時尚休閒的大眾平價男裝的“海瀾之家系列”業務收入為90.5億元，較去年同期下跌21.5%；定位於高端量身定製商務職業裝的“聖凱諾”業務收入為14.0億元，同比降幅7.8%。

　　而海瀾優選（HEILAN HOME）、OVV、黑鯨（HLA JEANS）、男生女生（HEY LADS）、英氏（YEEHOO）等品類歸類於財報中的“其他項”，儘管報告期內業務收入錄得9.9億元，同比大漲57.3%，然而這部分收入在同期總營收中僅佔8.4%，並不會對公司未來業績提升帶來多大的權重影響。

　　為了增強非主打品牌的消費者感知，海瀾之家請來了憑藉“明明那麼普通，卻又那麼自信”、“男人還有底線吶？”等懟男名言的脱口秀演員楊笠作為其首位女性代言人。

　　對於“楊笠代言海瀾之家或存在較強的對立感”的問題，行業分析人士對《一點財經》指出，“海瀾之家邀請楊笠代言的根本，更多是為藉助她個人的名氣和熱度，這種性別、風格的衝突，可以製造出更多衝突感和話題性。至於這種關注度是否可以最終轉變為消費，恐怕並不容易，畢竟周杰倫也沒帶動多少貨。”

　　近幾年，新一代消費者的消費觀念、價值認知、個性心態都發生了較大的變化，如果品牌方只是將經營的重心放置於營銷層面，從長期角度來看，並不能有效刺激業績的增長。

　　儘管過去一年多以來，疫情成為服裝零售行業大幅下挫的一個極好的“藉口”，然而不能否認的是，海瀾之家的這種“衰敗”其實早有跡象，從其近年來的核心經營指標就能管窺一二。

　　營業收入方面，2016年、2017年、2018年、2019年和2020前三季度，海瀾之家錄得營收分別為170.0億元、182.0億元、190.9億元、219.7億元和117.8億元。經歷過緩慢、有限的增長之後，2020年前三季度公司營收迅速下滑，達到了19.8%。

　　歸母淨利方面，2016年至2019年期間，海瀾之家這一數據指標分別為31.2億元、33.3億元、34.5億元和32.1億元。到了2020年前三季度，淨利潤僅有12.9億元，較去年同期的26.2億元超過腰斬，同比下浮高達50.7%。

　　即便剔除疫情影響，海瀾之家的財務表現也是有氣無力，個位數的營收增速帶不動淨利潤增長的停滯不前。表面上是受大環境影響，然而究其根本是公司輕資產運營模式的核心競爭力不斷弱化。

　　“定時炸彈”

　　輕資產運營模式下，海瀾之家的消費渠道主要分為線上和線下。但線上線下渠道貢獻比卻失衡嚴重。

　　線上渠道收入佔比極小，僅為11.6%。這部分由公司直接管理，主要通過天貓、京東、唯品會及微信小程序等平台實現銷售。

　　線下渠道主要分為兩種：直營店、加盟店及聯營店。海瀾之家一直極其注重線下渠道的佈局，即使是疫情期間，公司也未明顯放緩門店的開設。

　　截至2020年9月末，海瀾之家旗下“海瀾之家系列”期末直營店總數為432家，新增104家，關閉29家，實際淨增75家；加盟店及聯營店總計5104家，新開138家，關閉275家，淨減少137家。

　　同一時期內，“其他品牌”直營店總數為311家，較期初的302家新增46家，關閉37家，實際淨增9家；加盟店及聯營店總計1408家，新開278家，關閉224家，實際淨增54家。

　　目前，海瀾之家的門店總數已達到7255家，這一規模已較十年前翻了10餘倍。要知道，海瀾之家2009年的門店總數只有655家。

　　需要強調的是，海瀾之家的加盟政策與市面上其他品牌的加盟政策有所不同。加盟商只需承擔門店的經營成本，有關門店經營、終端定價、鋪貨方式、滯銷處理等一系列涉及產品及管理層面的事項，均由海瀾之家統一負責。

　　滯銷處理的另一種説法就是門店的庫存屬於公司，加盟商不承擔庫存風險。這不僅是造成海瀾之家高庫存的主要原因，同時也是影響公司發展的一大路障。

　　2012年以前，海瀾之家的庫存一直在4.5億元以下，此後這一數據開始飛漲，2013年達到45.16億元，2015年公司庫存最高值達95.8億元，近幾年一直處於90億元上下。始終高企的存庫也猶如一顆“定時炸彈”，困擾着公司的發展，對此財報中已有所體現。

　　先來看一下海瀾之家的流動比率。

　　根據公式，流動比率=流動資產合計/流動負債合計*100%。流動資產對流動負債的比率，用來衡量企業流動資產在短期債務到期以前，可以變為現金用於償還負債的能力。一般説來，比率越高，説明企業資產的變現能力越強，短期償債能力亦越強；反之則弱。

　　再來看一下海瀾之家的速動比率。速動比率=速動資產/流動負債*100%，它是衡量企業流動資產中可立即變現用於償還流動負債的能力。

　　速動資產包括貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款及其他應收款，可以在較短時間內變現。而流動資產中庫存及1年內到期的非流動資產不計入之內。

　　由於2016年、2017年、2018年、2019年及2020年前三季度庫存在整個流動資產中的佔比為46.0%、48.1%、43.5%、43.2%和46.6%，因此用（100%-庫存佔比）*流動比率，即為海瀾之家近年來的速動比率。

　　傳統經驗認為，速動比率維持在1較為正常，它表明企業的每1元流動負債就有1元易於變現的流動資產來抵償，短期償債能力有可靠的保證。速動比率過低，企業的短期償債風險較大，速動比率過高，企業在速動資產上佔用資金過多，會增加企業投資的機會成本。

　　海瀾之家的流動比率和速動比率均處於一種穩定上升趨勢，儘管其短期償債能力尚可，但速動比率與流動比率支之差就是庫存體現，這部分佔比長期接近流動資產的一半。

　　這也印證了海瀾之家庫存量大且極難化解的事實。

　　有投資人表示，“海瀾之家目前的成績很大程度上得益於自身的輕資產運營模式，但公司也有可能被這種模式反噬，高庫存未來是否會成為壓到海瀾之家的一個砝碼，還要看公司產品力能提升到哪裏。”

　　求變的二代

　　除了高庫存之外，銷售費用不斷走高也是拖累企業盈利能力的一個重要因素。

　　打了20幾年“爹味審美”、“舅味審美”的產品風格很難在短期內徹底顛覆，想要擄獲年輕消費客羣，玩綜藝、打廣告可以説是一條捷徑。

　　上述投資人對《一點財經》表示，“從近幾年的財報來看，海瀾之家的銷售費用由2012年的1.9億元，增至2020年第三季度末的16.9億元，同期對應的營收也從13.7億元增至117.8億元。可以看出，營銷投入對公司業績的拉動還是比較明顯的。”

　　“只不過，自2017年以後，營業收入的增速開始弱於營銷投入的增速，這説明海瀾之家的營銷有效率變低了，花了那麼多錢上綜藝《了不起的挑戰》《奔跑吧兄弟》《蒙面唱將》《最強大腦》，又贊助春晚又請頂流代言，但人們對娛樂的痴狂始終無法過渡至其產品層面。”

　　“爹味審美”向玩綜藝梗的營銷變化，實際上也是海瀾之家子承父業，周立宸接棒其父周建平的權力過渡期。

　　早在創業之初，周建平就立下了“一定要幹掉優衣庫”的Flag，時至今日，這一目標還未實現，卻有媒體曝出周建平已放手公司業務交由其子周立宸打理，自己則花費超16億元在江陰打造了一個網紅景點“飛馬水城”並在此開始了他放馬南山的退休生活。

　　公開資料顯示，周建平有一子周立宸和一女周晏齊。周立宸於2012年進入集團開始接觸公司業務；2017年被任命為海瀾集團總裁，全面負責經營管理和品牌建設工作；同年底被選為公司副董事長。周晏齊則是榮基國際（香港）的實控人，而榮基國際也是海瀾之家的第二大股東，持股25.64%。

　　2020年11月26日，海瀾之家發佈公告稱，周建平辭去公司董事長等職位，將不再擔任公司任何職務。與此同時，海瀾之家還發布了另一份股權變更的公告，提示海瀾之家控股股東海瀾集團的上層股權結構發生了變動。

　　變動前，周建平、周晏齊、周立宸的持股比例分別為52%、5%、3.9%，周建平為公司實控人；變動後，周建平、周晏齊、周立宸的持股比例變為28%、5.9%、27%，周建平和周立宸、周晏齊為一致行動人，周建平仍為公司實控人。

　　此外公告還顯示，“如果周建平和周立宸就某一議案無法達成一致時，雙方同意應以周建平的意見為準，周立宸在行使相應表決權時應與周建平保持一致，維護周建平的控制地位。”

　　無論是出於保護意圖，還是出於審慎態度，周建平的交權看起來並不徹底，反倒被一些投資者人認為是有“掣肘”之嫌，畢竟周立宸理應更懂已經成為消費主力的年輕人羣。

　　周立宸也在其上任伊始就為海瀾之家增加了“互聯網銷售、品牌管理、企業管理諮詢、信息系統集成服務、軟件開發、互聯網數據服務”幾項經營範圍。公司還與江蘇銀行等機構聯合發起設立消費金融公司等等，這些市場行為都透着這名海瀾之家新當家急切的創變之心。

　　結語

　　海瀾之家也正處於父子交班的過渡期，擺在少帥面前的不僅是一個市值300億元的上市公司，還有產品質量差、氣質土味兒、常年只醉心於營銷等方面的詬病。

　　新人上位後，除了要解決經營增速下滑、庫存高居不下等問題之外，更重要的是，要想辦法跟上新消費羣體的主流審美，並基於此與上游供應商更好地協同，從產品層面重塑市場的消費力，提升品牌的核心競爭力，讓人們可以“一年多去幾次海瀾之家”。