藍月亮紅海“掙扎”：戒不掉的高端夢_風聞

2020年年底，藍月亮集團登陸港交所，“洗衣液一哥”如願以償，成為“洗衣液第一股”，而市場也給出接近千億港元的市值。 

4個月後，藍月亮集團公佈了上市以來的第一份財報。總體來看，2020年全年，藍月亮集團實現營業收入69.96億港元，同比略有微跌；淨利潤13.09億港元，同比增長21.3%。

看似出色的財報卻似乎沒有得到資本市場認可。

翌日收盤，藍月亮股價報 11.96 港元，下跌5個百分點。截至今日，持續性下跌還在繼續。藍月亮市盈率已由發行時的近70倍回落至50倍，但與之相比，聯合利華21倍，寶潔25倍，藍月亮的市盈率似乎還處於高位，由此推測，藍月亮股價很難“止步於此”。

平淡中無驚喜

2020年年報顯示，藍月亮個人清潔護理和家居清潔品類皆實現快速成長。其中，個人清潔護理產品 2020 年實現收入 8.36 億港元，同比增長高達 99.7%。家居清潔護理產品 2020 年實現營收 5.65 億港元，同比上升 24.5%。

但值得注意的是，衣物清潔護理較 2019 年的 61.78 億元下滑 9.4%，僅為55.96 億港元。

藍月亮的主營業務表面上看只有衣護種類營收下滑，但對以洗衣液為命脈的藍月亮來説，無異於發出了基本盤被蠶食的信號，畢竟衣護佔到其總營收達的 80%，並帶來了四年來營收的首次下滑。

對此，藍月亮集團首席財務官兼公司秘書潘國樑表示，衣物清潔護理產品的銷售下跌，是由於疫情削弱了消費者對衣物清潔護理產品的需求，消費者需保持社交距離，因此減少了户外活動。

但這似乎並不能令人信服，據日化最前線報道2020年阿里平台洗衣液總體銷售額超過77億元，銷量超過15150萬件+，洗衣液銷售額同比上漲 25.7%，且佔據第一的藍月亮同比增長6%，行業爭氣，顯然支撐不住所謂的“疫情減少户外社交導致衣護銷售額下降”的説法。

 另一方面，財報顯示，藍月亮的淨利潤為 13.09 億港元，同比上升 21.3%;毛利率相對穩定，增至 64.5%。

而有業內人士分析，藍月亮利潤能有如此之高的增長勢頭，除了減少了線下銷售人員的數量，主要還是受原材料價格的下跌，畢竟藍月亮在招股書中已坦陳利潤空間上升主要來自原材料價格的下跌。

據悉，藍月亮的主要生產原料是棕櫚油和低密度聚乙烯（LDPE），前者用於產品，後者用於包裝，兩者合計在總成本中的佔比接近80%。

而從2017年1月到2020年1至4月，棕櫚油的市場均價從約5800元/噸下降到約4800元/噸，低密度聚乙烯的市場均價從接近10000元/噸下降到約7000元/噸，降幅巨大。

公開資料顯示，棕櫚油在供需多空預期下，期貨趨向走弱；新冠疫情背景下，由於運輸不暢、市場無量空跌、需求遙遙無期，LDPE 價格一跌再跌，再加上原油暴跌、美股熔斷，LDPE 達到近十年價格低點。

也就是説，在雙重利好的情勢下，藍月亮勉強交上一份“瑕不掩瑜”的財報。被高瓴資本相中的“洗衣液一哥”，似乎並未交出一份令滿意的成績單。

折騰不出另一個風口

前互聯網時代快消品搶佔市場的神話無外乎“精準的產品定位+轟炸式廣告投放+高觸達的線下渠道”，在完成這一系列基本操作之後，藍月亮坐上了“洗衣液”市場的頭把交椅。開始了試圖引領行業卻頻頻“誤操作”的“行為藝術”。

2015年，藍月亮與京東開展戰略合作，激化了與傳統商超零售商的矛盾。租賃貨架自定價的策略並沒有被零售方認可，線下體驗店“月亮小屋”也未能改變消費者的購物習慣，接連在各地商超下架產品的同時，線上佈局也沒有奏效，藍月亮的首次“渠道革命”在2017年與大潤發的和解中結束。

即使站在線上營收首次超過5成的2020年回望，自斷後路的商超“大撤退”對藍月亮來説也並不是明智之舉。

渠道解不開的難題，藍月亮準備換個解法。

2015年，藍月亮推出至尊洗衣液，主打高端、濃縮，試圖引導洗滌劑的下一場升級，市場反應平平，“至尊洗衣液”似乎並不是市場所期望的答案。

或許觀念上的革新需要形式上的改變，洗衣“液”時代的升級可能不僅是“濃縮”。

與這款濃縮洗衣液幾乎同時出現的是如今火爆的洗衣凝珠，這種最早將濃縮洗衣液包裹進透明薄膜裏的洗滌劑，早在2014年就由寶潔引入了中國市場，同樣受制於傳統的洗滌觀念，消費者一開始並不相信冰糖大小的小珠子清潔能力能夠像導購員宣傳的那樣神奇，更重要的是，成本幾乎是洗衣液的好幾倍——而這些問題在藍月亮濃縮洗衣液身上也上演了同樣的戲碼，並且至今仍未真正解決。

此外，根據歐睿國際數據，2019年中國洗衣凝珠市場規模已經超過5億元，增長率超過110%，預計未來依然保持35.8%以上的高複合增長率。

反觀濃縮洗衣液，在各大日化紛紛佈局洗衣凝珠賽道時，藍月亮依然固執的堅守濃縮洗衣液的推廣。藍月亮在財報中表示，2021年將繼續加碼佈局濃縮洗護細分領域，進一步鞏固至尊品牌於濃縮洗衣液市場的領導地位。

放棄洗衣凝珠、專注於濃縮洗衣液的策略像極了藍月亮在2015年商超“大撤退”的歷史再現，行業老大或許可以這麼任性，但消費者卻不一定買單。

木秀於林

快消行業很少有乘着互聯網東風起飛的企業，除了寶潔、聯合利華兩個國外日化巨頭，國產品牌幾乎都是在消費升級中完成產業積累，藍月亮也不例外。

1992年起家的藍月亮並不是一開始就找到了“洗衣液”這條路，讓藍月亮聲名鵲起的第一戰是2003年非典期間，國人“無接觸”清潔理念的普及讓“洗手液”走進千家萬户。

資本比行業更早注意到國人消費升級的風口，2008年，高瓴資本董事長張磊找到藍月亮集團創始人羅文貴，國內洗衣液4%的市場佔比讓彼時已經“小富即安”的藍月亮看到了另一種可能。

但藍月亮創造過輝煌、也走過彎路。從商超“大撤退”、至尊受市場冷落到重回商超登上第一寶座。但江湖已變，努力分裂多個產品線的藍月亮怎麼看也只是“洗衣液再包裝”的手法，錯失洗衣液到洗衣凝珠的產品升級，想講出下一個風口的品牌故事，很難。 

客觀來看，無論是2008年推出濃縮洗衣液還是2015年下架商超主攻線上，在現在看來都是有遠見的佈局，只不過時代不對，再好的模式都棋差一招。

除了“洗衣液一哥”的王冠，藍月亮剩下的都是可有可無的裝飾物。而羣狼環伺的日化市場缺少核心技術作為護城河，在品牌戰略、銷售渠道、廣告投放等多方攻勢下，想再創造一個神話並不難。

營收增速放緩、市場份額被擠佔，新研發的產品沒有先發優勢和設計亮點，單憑“洗衣液”所佔據的龍頭地位極容易被撼動。

日化產品市場技術壁壘低，依賴廣告營銷和渠道鋪設，佈局多年的藍月亮尚未走出包圍圈。而“木秀於林”的“洗衣液一哥”能不能避免行業大風吹過，還是一個未知數。