這9本書，幫助王興完成蜕變_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2021-04-15 09:30
**礪石導言：**讀書成就了今天的王興和美團，本文系統梳理了對王興有重要影響的9本書，讀者可以看到這些人類智慧的精華是如何影響了王興，如何指導美團一步步走向巔峯的。
美團創始人王興被稱為“九敗一勝”的天生創業者，他連續創業三次，兩次失敗。2005年，創辦校內網；2007年，創辦中國最早類似Twitter的飯否網。兩個項目一個因資金緊張被賣，一個因政策原因被關停。2010年，他再次創業做美團，如今是市值近2萬億港元的中國第三大互聯網公司，王興也從一名創業者蜕變為一名企業家。
其實王興本人個性內向，沒有天生自帶濾鏡光環的領袖魅力，不擅長溝通和管理。那他如何實現了這樣的成就？
今日資本合夥人徐新形容王興是“一台深度學習機器”。紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬説，“王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有着清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一”。
王興經常説一句話，“對未來越有信心，對現在越有耐心”，他的耐心是建立在對自己所做事情的信心之上，信心來自他持續不斷、專注投入的學習。快速學習能力和思考本質的個人修養，讓王興在創業過程中鍛鍊了很強的戰略能力，總能找到正確的方向。這是美團通過團購網站的“千團大戰”、外賣大戰，進入酒旅、電影、餐飲供應鏈等多個領域並取得優異成績的一個重要原因。
王興是如何培養快速學習能力的？
他説，“過去我看了大量的書，這對我經營企業有很大的幫助”。
我們梳理了王興公開分享的閲讀書目，發現有9本書對他影響至深，而且跟美團的關鍵抉擇互相映照。
1.互聯網啓蒙書：《數字化生存》
這本書是王興的互聯網啓蒙書。書中説互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低，這影響了王興每次的創業選擇。校內網降低了人們的社交成本，飯否網提升了信息傳播速度，而美團讓消費者和商家更便利地獲取對方信息。從提供信息到服務交易再到提供配送，美團在餐飲、酒旅、外賣、共享單車等領域為4.6億活躍用户提供服務。
他還用本書的內容來解釋過美團的使命：“幫大家吃得更好，生活更好”。
這個世界可以分成原子和信息兩個部分，原子是物質單位，比特是信息單位，互聯網可以有兩種表現：一種是用移動比特代替移動原子；一種是用移動比特輔助移動原子。
這些年美團所從事的不是移動比特代替移動原子，**而是移動比特輔助移動原子的事情。**因為不管互聯網如何發達、網速如何快、手機CPU如何高、屏幕如何好，它都不能代替你咀嚼一塊牛肉或者按摩時候舒服的感覺……因為你最終還是需要吃飯，這裏面的物質無法被取代。但是美團可以用移動比特輔助移動原子，幫助大家找到更好的餐館，知道點什麼菜更好，得到更好的折扣或者更好的服務。
王興談到，“我們還可以想改變移動原子的方向，你自己開車去一個較遠的地方吃東西，不如用外賣的方式，用一個更系統組織的方式把食物送到你面前。換一個組織模式效率更高，對資源消耗率更少，這樣總體資源使用率更高。”
“用移動比特輔助移動原子”視角來看美團的業務擴張，可以解釋為什麼美團把社區團購視為下一條增長曲線。社區團購不僅改變了人們的日常消費方式，也對供應鏈上下游產生着影響，屬於深層次連接。王興要的就是更深入地改變行業。
2.關於持續專注的快速學習 ：《異類》
很多人評價王興是天生的創業者，看戰略方向很準，其實背後是他在互聯網方向持續不斷的投入學習，專注研究的結果。商業作者李志剛評價説：“王興所表現出來的聰明是長期學習之後形成的結果。王興本人有三大特點：對世界充滿好奇，始終保持開放心態學習；獨立思考；長期專注於研究互聯網領域。”
王興內心堅持相信互聯網可以改變一切，他關注的是能夠廣泛影響用户、能夠給人與人之關係帶來深層次影響的事物。他的創業邏輯思維建立於這樣一套理念：尋找的新興事物要能夠觸發用户需求的底層，所以他再次創業選擇互聯網方向時，做了深度思考，提出了三個理論。
2009年12月飯否關閉，王興決定重新創業。當時有兩個基於LBS的創業模式很火，分別是用户在線分享生活娛樂信息的Foursquare模式和團購Groupon模式。王興思考過後，決定做團購。
他當時提出了預測互聯網未來發展方向的“四縱三橫”理論。“四縱”是指，互聯網用户需求的發展方向：獲取信息、溝通互動、娛樂和商務；“三橫”是指互聯網技術變革方向：搜索、社會化網絡、移動互聯網。這些交織在一起，構成了互聯網上半場（2000年-2016年）發展的藍圖。他認為團購連接的是商務、社會化網絡和移動互聯網。
2011年，團購行業掀起“千團大戰”，王興從互聯網營銷的發展模式角度提出了團購行業的盈利模式，也就是“金字塔”模式：互聯網營銷的發展模式，第一階段是門户網站，盈利模式是展示廣告，目標客户是能投放昂貴廣告的大企業；第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，幾萬塊錢就能買關鍵詞做廣告，投放門檻降低，但精準度提高；第三階段是團購網站，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。
團購的盈利模式是減少商家的廣告投入，把這些費用讓利給消費者一部分，團購網站也可以分享一部分。當時團購網站鼻祖Groupon走的是“高毛利率”贏利模式。Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。但王興學習研究Groupon後，對比中國本土小商家，提出美團必須走“低毛利”模式。因為先有消費者，才有小商家，所以消費者第一，商家第二，在消費者身上獲取價值，低毛利才能走通商業閉環，吸引和留住更多消費者。
在此基礎上，2012年王興提出團購盈利的“三高三低”理論：**高品質，低價格；高效率，低成本；高科技，低毛利。**王興對團購網站盈利模式的洞察，保證了美團在“千團大戰”中沒有犯方向性的錯誤。
3.對競合的思考：《有限與無限的遊戲：一個哲學家眼中的競技世界》
這本書對王興的影響很深，他給這本書的推薦語是，“有限遊戲在邊界內玩，無限遊戲卻是在和邊界，也就和是‘規則’玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限遊戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要。”
這改變了他對商業競爭和合作關係的看法。他説，不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態，太多思考邊界和終局是錯誤的，“哪有什麼真正的終局？”
這種“沒有真正的終局，競合是新常態”的思維一直貫穿美團擴張的過程。字節跳動現在四處擴張、不斷延伸業務邊界的狀態，也是美團一直以來的狀態。
2010年，美團從團購起步，延伸到外賣、餐飲供應鏈、酒旅、打車、金融、電影票務、新零售、社區團購等等，在各個領域都遭遇了不同的競爭對手。美團進入網約車領域，也是毫不留情。滴滴的程維是王興好友，兩人中午一起吃飯，談笑風生，晚上程維才知道美團進入打車領域，成了競爭對手了。有人戲謔稱，“半個互聯網圈都是王興的敵人”。
在王興看來，美團擴張關注的是核心，而非邊界。
王興説，“太多人關注邊界，而不關注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。差別就在於——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。”
4.對競爭勝負的思考：《孫子兵法》
“‘不可勝在己，可勝在敵’，團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。”“‘勝可知，而不可為’，你做得足夠好，使自己立於不敗之地，但這不代表你能勝，只有當你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。因為他們不夠有耐心。”
回頭來看美團能在團購大戰中倖存下來並贏得第一，靠的就是**“勝可知，而不可為”**的思維。
2011年，很多團購網站融資之後大量砸錢做線下廣告，一線城市的公交站台、地鐵上的移動電視等都是團購網站的廣告。當時團寶網宣佈在線下渠道投放5.5億元做廣告，糯米網宣佈投放2億元，大眾點評網也宣佈斥資3-4億元做廣告。與之相反，美團網是當時主要團購網站中唯一沒有參加線下廣告大戰的，甚至美團線下銷售團隊都希望美團能做廣告以“應戰”。
面對競爭對手的廣告轟炸，王興和美團“二把手”王慧文花了時間耐心分析線上線下廣告的效果，他們把線下廣告的作用分為商家和消費者兩部分。還向阿里巴巴前總裁關明生請教，關明生明確指出：面向商家的品牌廣告是無效的，在商家端投放再多的線下廣告都不如有執行力的線下推廣有效。通過一段時間的在線廣告投放後，他們發現線上廣告性價比遠大於線下廣告，70%的會員是通過朋友介紹加入的。
看清楚線下廣告和線上廣告的區別之後，王興決定不砸錢做線下廣告，而是做好兩個工作：
①做好在線營銷，精細化運營。每位用户來自哪個渠道，一次消費情況、二次消費情況如何，渠道性價比如何，都要算清楚。如果要削減營銷費用，立馬知道該砍掉哪個渠道。王慧文説，“我們把在線投放的錢算清楚，不是每個同行都能算清楚的。沒有算清楚這筆賬的同行基本就會在這個環節上被淘汰了。”
②開發各種IT管理系統、財務系統，以支持線下地推高效招攬商家客户，同時招各種技術人才以及高管，打造和建設團隊。當時不少商家、用户都表示美團的系統是最好用的。
王興把精力花在提高美團自身實力上，決定了美團為什麼比別人走得更穩、花的錢更少、效率更高。
5.關於大格局：《全球通史：從史前史到21世紀》
瞭解宏觀是王興的喜好。他喜歡從宏觀視角看企業經營和管理，從歷史中研究規律、對比現在進行解讀，所以很多人説他有大格局。他曾用國際關係等來比喻美團跟其他企業的關係。比如2017年，他用過去十幾年來中國在美蘇兩國之間的角色類比當時美團在騰訊、阿里巴巴之間的角色。
2017年，王興在美團內部分享了關於“互聯網下半場”的話題，從全球經濟、政治、中美關係、資本投資方向、傳統行業和互聯網、移動互聯網的發展層層遞進，闡述美團的未來在於“供給側數字化”。
他説，“我的判斷是下一波中國互聯網如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應鏈和To B行業的創新，是他們驅動的，所以這是供給側……這次供給側改革一個非常重要的驅動力就是讓整個中國的產業供給側實現互聯網化、數據化。我們要從產業角度出發來看我們這個產業要向哪裏去。”
“我有一個判斷，我認為**整個中國的餐飲行業的成本和效率有25%左右的改善空間。**這是一個很大的空間…….要通過互聯網和科技改造，為整個中國服務業的供給側改革這次升級提供驅動力，推動整個中國的服務業率先完成供給側改革。”
6.關於企業價值導向：《The Mission,The Men and Me》
他説，“作者講了一個3M原則……首先思考Mission，也就是你的使命是什麼？有時候達到目的可能要有人犧牲，但這是你必須接受的現實，要把使命放在最前面；其次就是Men，這幫兄弟跟着你出生入死，你要為他們的利益考慮；最後才是Me，也就是自己。這個3M原則我覺得也適用於指導經營公司。”
美團最初的價值觀排序是“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”，恰好符合“3M”原則。一個公司的價值觀必然是創始人人格的投射。
王興認為，對美團而言消費者和商家都屬於要服務好的客户，但消費者第一，商家第二，因為有消費者才有商家。
“員工”排在第三，因為王興知道創業成功靠團隊。一路創業從校內、飯否到美團，王興的同窗王慧文、穆榮均、陳亮、郭萬懷等人一直是美團的核心管理層。大家跟隨王興的一個重要原因是他對商業的深刻洞察和快速學習能力，另一個重要原因是他有契約精神，值得信任。
最初王慧文、陳亮等加入美團時只有口頭之約，沒有籤勞動合同和股權協議。當時美團正值高速增長、疲於應對外界競爭的階段，團隊忙得如陀螺般團團轉，沒有建立正式的管理流程。等正式流程確立之後，他們才坐下來明確勞動合同的事。王慧文是一年之後才想起來跟王興明確股權協議。可見，核心團隊對王興的信任度之高。
“王興第五”是王興對自己的不斷提醒。不過他讀另一本書時，對創業者的自我修養有了更深的思考。
7.對創業者自我修養的思考：《大學》
平天下
先看“平天下”，你要徹底佔領這個市場，而“天下”就是你的目標市場，怎麼定義你要幹、能幹的事非常重要。你要選擇正確的目標市場，而且要有足夠的規模、有足夠的價值。
那麼你怎麼去“平天下”呢？你不可能自己去幹每件事情，要有人寫代碼、做設計、談客户，你需要“治國”，這裏的“國”指的就是你的整個企業。
治國
一個公司一開始只有單一的業務，按職能部門分，後來業務多了，就要按事業部門分，再後面就要按事業羣分，或者外面他們有投資公司，有生態鏈的各種合作伙伴，這才合成一個“國”去“平天下”。治國就是要設計好、治理好整個企業以及相關的生態體系。要怎麼“治國”呢？先要“齊家”。
齊家
對創業者而言，家就是你的直接下屬，因為不管公司規模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就是七個左右，直接下屬就像你的家人一樣。個人精力是有限的，他們的質量、投入度、成效對你治國平天下的計劃有着至關重要的影響。
那“齊家”怎麼理解呢？有幾個意思：
①你要配齊這個團隊，因為創業公司要做成一件事，需要不同的職能，很難有一個人各方面都是天才。
②團隊十幾個人，人數很少，但是大家的想法不會是完全一致的。你要使大家的想法儘可能一致，也就是心要齊。大家用力的方向一致，才能把事情往前推。
③不管團隊裏的每個人在能力、態度上有什麼區別，你對待他們的標準都應該是一致的。這樣你才能把身邊的人帶好，讓他們很相信你，而且願意投入，他們一層層地往下影響。這是“齊家”的意思。
那麼怎麼樣才能夠“齊家”呢？這就需要“修身”。
修身
作為CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板。CEO要做很多很多的事情，但是其中有一項非常重要的就是修身，要每日三省吾身，不停地反省、不停地學習、不停地想辦法提升……在心力上要提升、在腦力上要提升、在體力上要提升。畢竟創業是個非常辛苦的事情，把一個事情做好，需要又猛又持之以恆。
從一切地方學習，從書本里學習，從身邊的人學習，從比你年長的人那裏學習，從比你年幼的人那裏學習，從你過去的成功經驗和失敗教訓裏學習，或者更好的、成本更低的從別人的成功經驗或失敗教訓裏面學習。
8.關於管理：《高產出的管理》（又名《給經理人的第一節課》）
王興説，“格魯夫本身是一個科學家、工程師出身，但他最後成為英特爾的CEO，是一位非常成功的管理者。他帶領英特爾經歷過非常大的轉變，他可以從一個工程師的角度去理解管理的問題。”
王興從這本書中學到打造優秀組織需要做好三點：
①產出導向：一個人的產出不是他個人的產出，是他帶領的或他所影響的整個組織結構的產出。
②管理槓桿率：把精力花在槓桿效應最大的地方。
③團隊的高產能來自每個個體都各盡所能。
美團從成立之初就是一家高速發展的企業，急需優秀人才，但美團堅持學習亞馬遜的謹慎招聘原則，招人水準應該比現有團隊50%的人高，只要按照這個標準，整個團隊會越來越強，團隊產出和產能才會高。尤其是重要崗位的人才引進，不引進是零，引進成功是一，引進不成功是減一，一退一進，差距就拉開了。秉持這個原則，在2011年團購競爭最激烈的時候，王興花大精力引進了一批業務高手，包括COO幹嘉偉、負責移動端的陳亮等，每來一個高手，美團的競爭實力就上一個台階。
2013年，美團員工已近4000人，管理體系尚未建立，管理混亂、權責不明、分工不明等問題造成員工高流失率，對團隊衝擊很大。王興這時候才意識到建立管理體系的重要性。管理體系建立的越早，越有利於團隊成長、業務發展，這是乘法效應。
從2013年6月到2014年第一季度，王興花了近一年時間建立整個公司的核心價值觀，梳理公司的管理架構，完善福利體系、薪酬制度、獎勵制度等。讓所有員工明白自己在公司內有什麼樣的晉升渠道，明白自己未來的成長路徑是怎樣的。
王興從那時開始學習做領導梯隊管理，他要求自己要儘量少做決策，把權力下放。他常説，為了執行上的懶惰，願意做戰略上的任何勤奮。有時候高管給他發三個Email都不回覆，但是跟行業專家一談就是三五個小時。現在佔用他精力最多的兩件事，一是思考頂層業務之間的關係，二是人才組織的成長。
9.關於組織人才培養：《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》
2019年，美團即將十週年之際，公司規模達到大公司級別，這時候公司需要建立順暢的領導人才梯隊、管理層迭代機制。王興再次推薦這本書。
2019年，王興在內部溝通會上説：“我一直在思考下一個十年美團應該怎麼樣，不變的是以客户為中心，我們能服務哪些人，提供什麼樣的服務，這是從業務的視角。更重要的是從組織使命出發，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強，怎樣能有一波波的人才湧現出來。”
2020年初美團啓動“領導梯隊培養計劃”，副總裁郭慶、副總裁李樹斌被增補為最高管理決策機構S-team成員。2020年12月，美團前聯合創始人、高級副總裁王慧文卸任，領導梯隊開始轉動。
在人才培養上，美團做出兩個轉變：一是從過去以外部人才引進為主轉變到培養和提拔內部優秀人才上來，未來人才要基於培養來實現，少空降。二是給予人才更多的發展和試錯空間，管理者通過幾次輪崗、失敗幾次，會更好地學習如何管理。
王興明白建設領導梯隊，提升組織能力，需要長期有耐心，包括“組織對個人的耐心，個人對自己的耐心”。他最不缺的就是耐心，十多年創業歷程早讓他明白一件事，“對未來越有信心，對現在越有耐心”。
*參考資料
《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》
“王興：真正的高手，都在苦練基本功”，筆記俠
“對話王興：太多人關注邊界，而不關注核心”，財經雜誌
“王興：在產業中做深度連接”，中國企業家雜誌
“王興8年內部演講：如何進化成為王興”