騰訊又一次調整組織架構，大廠也焦急了？_風聞

作者：小榔頭

文：財經小鋤頭（chutou0325）

“如果業務發生了改變，卻不調整組織架構，那等於沒變。”

當大佬在説出這一句名言的時候，或者也沒想到會被引用這麼多次。而在短頻快的互聯網行業中，每一次組織架構的調整都意味着一場新的戰役已經打響。

4月15日早上，騰訊公佈了一輪新的組織調整及人事任命。調整規模雖然較小，甚至不涉及到事業羣級別，只涉及事業部、子公司和領導個人。

但是，在這一次調整中，我們或多或少都會嗅到不一樣的味道。                                                       

 **一、**短視頻+騰訊視頻，追風口還是決戰？

騰訊的此次調整，其實並不複雜，大致有三個。

1.騰訊視頻、微視、應用寶被合併，進入新成立的在線視頻事業部；

2.天美工作室負責人姚曉光兼任PCG社交平台業務負責人，主管QQ；

3.原QQ負責人樑柱調任騰訊音樂CEO。

粗一看，或許沒什麼。

但是，作為互聯網雙巨頭之一，騰訊與其他互聯網大廠極不一樣，騰訊歷史上的大規模組織調整非常罕見，似乎喜歡一動不如一靜，上一次大的調整還是2018年9月，當時騰訊將旗下的七大事業羣重組為六個，成立了全新的PCG（平台與內容事業羣）和CSIG（雲與智慧產業事業羣），由此開始了至關重要的戰略轉型，堪稱是下注“產業互聯網”的誓師大會。

再把範圍擴大一點，上一次騰訊直接控股的大公司進行組織架構調整還是在去年4月，閲文集團的高層大換血，作為控股股東的騰訊親自接管，而騰訊集團副總裁、騰訊影業CEO程武出任了閲文集團的CEO，在此之後閲文集團的業績回暖，股價觸底反彈，進行了大刀闊斧的改革。

**所以，這一次調整雖然不大，但是相比來看卻比大調整更要微妙，它直接涉及就是產品戰術。**那麼，從這一次調整中我們可以看出什麼呢？

一方面，是短視頻和長視頻都迫切需要“破局”。

騰訊在短視頻上的短板早已經是眾所周知了，微視兩戰前台都遭遇滑鐵盧，視頻號目前看起來也沒什麼起色，而對嗶哩嗶哩、快手等平台的投資，不足以讓騰訊應對大文娛生態的變化，這個閉環終究不能靠外人。

**這一次，騰訊視頻與微視合為一個事業部，其實可以看做是一個雙向調整。**微視在騰訊的各個業務線中一直是一個尷尬的存在，雖堅持衝鋒了兩年，但目前尚未佔據太大市場佔有率，與騰訊大文娛的體量並不匹配，而騰訊視頻在與各大長視頻平台競爭中，也看不到明顯的優勢，迫切的想要鳴金收兵甚至是破局。

雙方一旦結合，那麼就是短視頻和騰訊視頻的結合，我們可以稱之為“中視頻”，一般認知也就是5~30分鐘這種範圍，而這也是目前嗶哩嗶哩的腹地。在過去一年裏，抖音和西瓜視頻都在全力猛攻，就以抖音來説，當初崛起的時候對時長的控制非常嚴格，但是也逐漸將市場延長到了最高15分鐘，可見其野心。

而對於長視頻平台來説，用“中視頻”來幫助長視頻平台提高粘性，甚至是作為潤滑，都是一個不錯的選擇。而目前芒果、愛奇藝、騰訊視頻的日活均在8000萬以上，雖然騰訊視頻在MAU和VIP用户總數均已超過愛奇藝，但盈利能力依然很弱。由此，長視頻與短視頻的結合必然可以取長補短。

另一方面，今年的大風口還是短視頻，視頻領域的決戰已經不遠。

互聯網行業的組織架構，一直都是跟着風口跑的。

在過去的十年間，互聯網大廠的組織架構調整大致有兩個密集期。一個是2015年，在“雙創”政策與O2O風潮下，BAT等大公司都調整了佈局。而2018年更是密集期，國內有百度、騰訊、小米、阿里、知乎、滴滴等進行組織大變革，國外有谷歌、亞馬遜等互聯網巨頭，都是為了適應“ABC”。

就以百度為例，百度從2015年開始幾乎每年都進行組織架構調整，這和大家的感官一樣，它的業務變動也是最頻繁的，每每感覺到風口或者某個業務出現危機的時候，都會進行組織架構調整。

由此，我們也可以看出來，騰訊這一次組織架構一定是因為某種“風口”或“危機”。                                                                                                                                                                                       

短視頻的風口已經吹了幾年，但是直到2020年才逐漸向各行各業席捲，騰訊此次調整可見短視頻仍然是一個大的下注方向，而作為長視頻或許會因為短視頻的半路殺出，格局徹底被改。                                                                                                                                                                                                        

 **二、**是QQ和騰訊音樂的求生存，還是變革？

在這次組織架構調整中，還有很微妙的一點就是，為什麼QQ和騰訊音樂也一起換帥了呢？

討論這兩點，與長視頻和短視頻換帥又有所區別。

事實上，作為一個時代的記憶，QQ在學生羣體中仍然是十分受歡迎，但是互聯網從來都不靜止的，強大如QQ和微信都不可能江山永固，從騰訊近兩年的年報來看，2019年下降了1%，2020年下降了3.6%，跌入了5億量級。

（數據來源：騰訊歷年財報）

這其中，雖然有部分微信與短視頻擠壓的因素在，但更多的則是QQ自身的問題，在與年輕羣體的互動中缺乏增長動力，這個時候是“靜不如動”。

騰訊音樂換帥也是一樣的邏輯，競爭對手網易雲音樂上市在即，在線音頻的時長又遭遇短視頻的“掠奪”，而以騰訊音樂的體量來説，如何尋找新的市場增量和保住現有的市場份額是一個極不容易的事。

自3月23日以來，騰訊音樂的股價已經從高點32.2美元跌到了4月14日的18.1美元，回撤幅度達到了43%，已經跌入2020年年底的水平，如果説3月23日的暴跌是大佬爆倉所至，那麼在其後的近一個月裏仍然跌跌不休，未嘗不是競爭壓力和自身增長受限所致。

（數據來源：富途牛牛）

當然，這就一定代表接下來QQ和騰訊音樂會有大刀闊斧的改革嗎？

不一定，而且可能性較低。

為什麼這麼説，就要看一看騰訊的歷次組織架構調整，通過這幾個案例來説明。

在上文，我們説騰訊的架構調整很小。但，這是相對於騰訊的體量來説，如果真要看影響，其規模已經很大了。

騰訊第一次架構調整是在2002年，當年QQ憑藉過億的用户量與中國移動的“移動夢網”合作，通過移動QQ發出的短信數量約佔整個“移動夢網”短信數量的70%。

隨着“移動夢網”業務的展開，騰訊開始了第一次架構調整，整個公司被分為三大部門，分別是市場部門、研發部門和職能部門，並且確定了每兩週一次的總辦會議制度，這與今天大多數中小型公司的架構差不多。

這一次變革，是騰訊將公司分散的管理制度，正式變成一個系統在治理的標誌。在此之後，騰訊的業務迅速發展，在互聯網風起時代從未因為內部羈絆而栽跟頭。

到了2005年，騰訊的營收已經達到了14億元人民幣，而百度是3億元，新浪是1.9億美元，網易為2.1美元，搜狐為1.08億美元，已經成為了互聯網的一極。

在此情況下，馬化騰又提出了“在線生活”概念，希望騰訊全方面滲透到人們在線生活的不同層次的需求，佈局無線增值、網遊、廣告、搜索、電子商務等領域。

由此，騰訊開展了第二次組織架構調整，將公司劃分為8個序列，分別由5個業務部門和3個服務支持部門組成，分工更加明確，將60多個產品線都裝了進去。

通過這一次輕裝上陣，騰訊在2009年提前完成了收入破100億的目標，達到了124億人民幣。而這一次調整，也被譽為騰訊的“生態雛形”，而騰訊也一向是以QQ和微信為中心進行商業化賦能。

包括2018年的那次調整，騰訊也是從整個系統方面改變，發力B端業務，為產業互聯網打基礎。

很明顯，騰訊的各項業務是嵌合得很深的，它不像是阿里或者百度那樣各項業務獨立，特別是作為QQ這種流量大平台，以及騰訊音樂和騰訊視頻這種拳頭產品級的，更是牽一髮而動全身的。

那麼，它們最有可能打響的第一槍會是什麼呢？或許是兩個部門之間的聯動。比如，程武在去閲文之前是騰訊影業的負責人，進入閲文之後直接就是以免費方向打造IP為主，直接拉動了閲文的業績和股價，兩種運營思維的區別對於產品的刺激是巨大的。

同樣的，QQ與騰訊音樂也可以是這樣，不同時期需要的是不同的打法，而用户對此的感知往往是極弱的。