讓加盟商提意見，還發錢！這些茶飲品牌在搞什麼？_風聞

給加盟商拉個羣，讓他們一起給總部提意見，估計很多品牌不敢這麼幹。

但在餐飲、生鮮、零售等連鎖行業，都在推行這個加盟商管理辦法——建立“加盟商委員會”。

最近，我發現甜啦啦、黑瀧堂等一些茶飲品牌也開始了這個動作。這是套什麼樣的辦法？

茶飲品牌開始建“加盟商委員會”了！

去年夏天，黑瀧堂做了品牌升級，他們邀請了一批門店做得好、和總部粘性高的加盟商到公司，先看新店、先試產品，再談感受、談方法，提出自己的意見。

但萬萬沒想到，這些加盟商一提建議就“跑題”了——

不僅説新門店、新產品的問題，自己經營中面臨的各種問題也都會提。

由於提出的問題都是切實存在、需要解決的，讓黑瀧堂總部感觸很深，他們決定讓“提建議”這件事長期進行。

於是，黑瀧堂建立了加盟商委員會（以下簡稱“加委會”）。這個加委會專門用來對接好的代理或者單店，平時共同商討重大決策，加盟商也能第一時間反饋個人意見。

3月20日，甜啦啦也邀請了50位加盟商來到位於蚌埠的總部，舉行了一場加委會的成立儀式。

據瞭解，這50位加盟商是把全國分成華東、華南等5個大區，每個大區選出10位加盟商組成的。

目前，甜啦啦“加委會”的主要作用就是把在門店看到的問題，反饋到總部，總部會有負責人和各部門去溝通、解決。

簡單説，就是建立了一個總部和加盟商之間的直接溝通渠道。

實際上，建加委會這種管理形式，在連鎖經營行業十分常見，鮮豐水果、慶豐包子、探魚等等品牌都有加委會。

其中做“加委會”最典型的是絕味，他們讓加盟商自行“立憲”，自行管理、自行幫助、自行監督。這個辦法甚至被一些人評價為“企業憲政”。

隨着規模擴大、加盟商越來越多，茶飲品牌如何做好加盟商管理，讓他們和總部一起多賺錢，是個亟需考慮的命題。

用加委會的方式進行管理究竟怎麼樣？我採訪了黑瀧堂運營負責人張星海、甜啦啦市場部總經理高策，看看他們有哪些經驗分享。

品牌建“加委會”，我有3點疑問

1. 讓加盟商聚在一起，會不會“搞事情”？

把加盟商聚在一起暢所欲言提意見，品牌一定會有顧慮。

因為很多時候，總部的許多措施即使是對加盟商好的，但也會有人不滿意、產生負面情緒。如果有負面情緒的加盟商聚在一起，會不會結成聯盟、給總部施壓？

這個問題，甜啦啦在籌備期也進行了很久的利弊分析。最終他們還是決定建“加委會”，因為綜合評估這些被挑選的加委會成員，都是優秀的、營業額高的、平時對總部就支持的加盟商，他們更容易理解總部政策的意義。

黑瀧堂也表示，初期選擇的“加委會”成員，是志同道合的一批人，他們會對公司決策更理解。

——做好前期的籌備工作，負面情緒的顧慮可以放一放。

2. 怎樣選“加委會”成員？有品牌甚至要競選演講

在具體挑選和分配上，加委會成員還有哪些標準呢？

黑瀧堂有1800家店，第一批加委會成員，他們選擇了門店集中的浙江及周邊區域的15名加盟商，他們分別是某一個區域的代表，同時綜合考慮開店運營基礎好、遵循合約、直營店多、更配合總部的加盟商。

甜啦啦初期是把門店分成5個大區，每個大區挑10名加盟商組成小團隊， 並選出1位團長，總部再在每個團隊裏分配一名大區經理，擔任秘書長組織協調工作。

在這50名加委會成員的挑選標準上，甜啦啦會要求年齡在45歲以下，最好是區域內有多店的加盟商、代理商，高學歷優先，另外平時對總部提出過好建議的加盟商優先。

而在絕味，加委會發展成熟後，這項選拔更嚴格：

絕味會以全國各地區子公司下設管理片區為單位，每個片區的加盟商投票選出加盟商代表，這些代表成為候選人，並在全體加盟商大會期間，輪流進行競選演講，對自己的業績成果、意願以及未來發展規劃進行詳細陳述。

最終選出11名加盟商成為加委會委員，任期1年，最多連任兩屆，期滿後1年內不可再次競選。

3. 會不會做成形式主義？提出的問題能被解決嗎？

在加委會建立之初，甜啦啦還有一個擔心，會不會加委會就是個形式主義，成員聚在一起的時候頭腦風暴，離開之後各幹各的。

為了避免這個現象，甜啦啦專門設置了獎金，如果加盟商的意見被採納，可以獲得豐富的獎勵。

現實經驗是，在後期管理上，做獎勵能幫助“加委會”更好地堅持。

黑瀧堂給了加委會成員兩個利好：一是門店工作上，線上線下單店輔導頻率更高；另外給予一定的權力，比如分配區域內的獎勵金等等，讓他們更有動力參與。在一些成熟體系裏，還會給加委會成員返利。

除了提意見，加委會還能發揮哪些作用？

建立加委會，最直接能達成的是溝通。而在此之外，加委會其實可以發揮更大價值。

比如日常巡店和培訓：

比如在黑瀧堂，總部原本的巡店，通常是1個月至少到店一次；而加委會建立後，也要求加委會成員在自己的區域內做出巡店計劃，這對門店來説，等於是提高了巡店頻次。

另外，會對“加委會”區域的門店，從門店員工、產品上新等方面進行季度性培訓，補充上平時培訓中不到位的地方。

又比如幫助總部和加盟商溝通、凝聚感情：

**關於總部的政策性內容，黑瀧堂也會把加委會成員邀到公司進行宣講。**巡店時，讓他們和督導再一起給普通門店宣導，使政策更容易被理解和落實。

還會定期、定時、定點開加委會會議，一個季度碰一次面，對平時日常工作做得好或者不好的部分進行彙總。有頭腦風暴，也有吃飯聚會，讓成員從思想和情感都凝聚在一起。

吃飯聚會，圖片僅為示意，非文中所述案例

在絕味，加盟商委員還有權“召集例會”，會議圍繞全國加盟商在生意發展、自檢自查、參政議政、經驗交流、資源共享、溝通紐帶、愛心互助、監督保障等8個範疇內遇到的問題。

最終，是讓加盟商擁有主動性、對總部的訴求更明確，他們願意開出更多門店、也願意幫助別的門店提升，從而形成正向且長遠的結果循環。

什麼情況下，適合建加委會？

1. 沒有合適的人選，不要盲目開加委會

黑瀧堂建立加委會一年的成果是：在他們品牌勢能不夠強的台州一個區域，原本有18家店，加委會成立後、設為重點管理區域，一年時間代理直營店增加了2家、加盟店增加7家，頻繁的門店輔導後，營業額也提升不少。

但據黑瀧堂介紹，後續在一些地區，會減緩建“加委會”。有合適的人選就建，沒有就暫緩不用。對很多品牌也是一樣，沒有合適的人選，不要盲目開始加委會。

2. 加委會建立後，溝通要更多

加委會很好成立，重要的是後期維護。對品牌總部來説，一旦建立加委會，就需要不斷參與、引導，並不是建成了“加委會”，總部就可以撒手不管了。

一旦建立加委會，就需要不斷參與、引導

加委會建立之後，日常的溝通要保持得更頻繁，時刻知道他們的動向，生意是不是突然變差了、他們有哪些新的訴求——如果連接變得鬆散，加委會的意義也就不存在了。

3. 合理評估加委會的適用性，也可以適時喊停

如同黑瀧堂的做法，隨着加盟商在更多事項上的參與，其實會減輕督導的工作負擔。但也要評估這件事對品牌的適配性。

在甜啦啦看來，如果“加委會”模式是個有效率、有組織的管理方式，值得花費更多精力去籌備建立；而一旦形式主義或負面效果較重，總部可以及早喊停。

在採訪中，黑瀧堂運營負責人反覆提到：做加委會很重要的原因，就是我們的發展思路變了，打算從招商的角度轉變到做品牌的角度。

發展思路從招商的角度轉變到做品牌的角度

甜啦啦運營中心負責人也提到：加委會經營好了，可能比區域經理的管理還有用，因為他們真的在一線、他們有“賺更多錢”的強烈動機。

對當下的茶飲品牌來説，總部需要的是管理提升，加盟店要的是業績增長，二者根本目標是統一的，需要一套能解決門店問題的管理方法去幫助達成。

而不管是建立加委會還是別的措施，品牌總部是時候考慮傾聽加盟商的智慧，把他們集合起來搞大事了。

統籌｜妮可  編輯｜居居  視覺｜江飛

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