睡眠產品銷售過億，公司融資數千萬，他們有何爆款密碼？｜專訪_風聞

©營銷新引擎原創 · 作者｜鴻鍵

一名都市白領，每天有大約2/3的時間在椅子上和牀上度過，這段時間裏ta可能會遇到頸椎痠痛、腰疼、失眠等問題困擾。但麻煩在於，即使是如此重要的日常健康場景，一直也沒有特別好的解決方案出現。

對此，菠蘿斑馬希望用新材料、新技術和新設計，為上述影響生活幸福感的重要場景提供“舒適技術解決方案”。

2018年開始，菠蘿斑馬聚焦睡眠場景，相繼推出了護頸枕頭、護脊牀墊等產品。此後，菠蘿斑馬又圍繞辦公場景推出了相關產品，如空氣纖維坐墊。

以該品牌的首個爆款產品“頸樂枕”為例，頸樂枕顛覆了過去的枕頭高度不可調、枕芯不可洗等問題。上線以來，“頸樂枕”持續獲得市場認可。2020年，菠蘿斑馬睡眠線產品銷售額突破一億，其中頸樂枕貢獻了超過一半的銷售額。

菠蘿斑馬頸樂枕

從家居產品入手打造科技健康生活場景品牌的思路，源於菠蘿斑馬創始人宋冰對於消費趨勢的判斷。在宋冰看來，家庭的功能性趨勢越來越明顯，新一代中國家庭需要更加高效、清潔、舒適的生活方式。

而從家居場景延伸到辦公場景，同樣是基於菠蘿斑馬從用户處獲得的市場洞察。

“用户是非常重要的一環，但是這個重要性不體現在特別具體的運營中，而是體現在了品牌的整個戰略裏。做消費品很像在大海上航行，用户是燈塔，我們要不停地甄別燈塔在什麼方向，這樣就不會迷航，不會隨着洋流去了別的地方。”宋冰表示。

消費品生意的難點之一，在於如何完成冷啓動、以及此後如何實現進一步的增長。在這方面，宋冰認為品牌“各有各招”，每一個品牌、每一個品類都有自己的“路線圖”。具體到菠蘿斑馬所在的耐用品領域，宋冰認為，和快消品相比，耐用品的邏輯十分不同，品效合一不是那麼行得通的概念，因此品牌必須得計算自己的投放節奏。類似的邏輯，在菠蘿斑馬的SKU拓展和品牌價值打造上也有體現。

相比其他行業玩家頻繁推新品、拓品類的做法，菠蘿斑馬一直保持着相對“剋制”的態度。宋冰告訴「營銷新引擎」，耐用品的本意應該是核心功能好，經受住時間考驗。菠蘿斑馬大量的時間用來優化和迭代已經有的大爆品，而不是為了上新出一些很形式主義的東西。

“如果我覺得我的流量還不錯，就開始賣乳膠，賣海綿，換個造型上新，這樣很快就會讓用户覺得你不是一個充滿想象力和創新的公司。”宋冰表示。

今年4月，菠蘿斑馬宣佈完成數千萬元A+輪融資，據悉，本輪資金將主要用於產品開發和升級，即升級技術、設計和材料，將所有單品迭代到2.0版本。

以下為「營銷新引擎」整理的專訪對話實錄：

關於“舒適技術”和耐用品邏輯

「營銷新引擎 」：從創立到現在，菠蘿斑馬的定位發生了幾次變化，能否請您覆盤一下每次迭代的思路，有哪些想法是一以貫之的，哪些其實是新增的？

宋冰：在公司內部其實一直不太存在從自媒體轉型的説法，自媒體也沒有特別商業化。2017年年初拿了融資之後就開始往消費品上轉了。

2017年是多品類嘗試的一年，我們走了非常多的代工廠，把國內家居各個品類的供應鏈都跑了一遍，也嘗試做了一些自己的產品，比如掛畫、四件套，地毯，賣得也不錯。

但在2017年年底的時候，我們覺得還是希望解決一些更加全體性的大問題，給用户帶來更多價值感。如果繼續做地毯做畫，一方面是國內需要一張地毯，需要一幅畫的用户真的很少，另一方面是要做出創新也很難。家居是一個巨大的泛品類生意，不同的品類決定着你做的價值鏈是不一樣的。

當時的判斷是，家庭的功能性趨勢越來越大，新一代中國家庭需要更加高效、清潔、舒適的生活方式。很多共通性的需求是小家電在解決。但在小家電之外，還有一個很大的bug，就是睡覺的問題。

一個年輕的單身租房用户，他回家以後會在牀上待八、九個小時，甚至十個小時，這段時間的問題其實沒有被很好地解決，所以2018年我們進行了第一次迭代，就是把之前的多品類嘗試聚焦到了“失眠黑科技”上。

2018、2019、2020年，這三年都是在做“睡眠黑科技”。2018年，我們推出了第一款爆款頸樂枕，到現在它依然是我們最大的爆款；2019年，我們推出了第二款爆款，是一個牀墊。我們的核心是用新材料重新定義大家睡覺的八個小時，重新定義你睡眠整體的環境。

菠蘿斑馬空氣纖維牀墊

我們所有的產品都用人體工學設計，材料都是用物理發泡去代替原來的化學發泡，所以它沒有味道。化學發泡一定會有味道，因為它添加了添加劑和發泡劑。包括牀墊在內的所有產品都可以整體機洗，這些產品的材料本身是非常安全的，食品級、非常透氣，而且有很強的支撐。

今年我們做了又一次迭代：將公司定位為“舒適技術公司”。就是在睡眠八小時之外，我們還會擴張到其他場景，比如辦公的八小時。這後面的邏輯是，我們的產品很多都是針對亞健康患者，他們會腰疼，脖子疼。根據資料，國內有一兩億人都有脖子不適的問題，如果把脖子、腰、眼睛不舒服的亞健康患者加在一起，人數可能會達到小几個億。

這些人幾乎都是城市的白領，而且不舒服的是他們一天中最重要的16個小時——八小時是睡眠，八小時是在辦公室待着，都是維持一個動作不動的場景，我們希望讓亞健康患者在各場景都舒服一些。

「營銷新引擎 」：剛才提到了爆款，菠蘿斑馬這幾年一直在進入新的品類，想請問您在獲客方面都有哪些想法，比如冷啓動階段如何獲客引流，品牌在有了一定聲勢之後又該如何進行投入？

宋冰：冷啓動這個事，我覺得各有各招。比如有些人靠平台，有人特別會做眾籌，有的特別能搞直播，找兩個主播弄一弄就能起來了。也有的靠社羣，或者靠社交媒體。

所謂的冷啓動是什麼意思？比方説天貓店，冷啓動指的就是天貓店有真實的、基礎的客流，有基礎的評價，基礎的銷量，別人才會來購買。我們早年自己有公眾號，一般會在用户羣中發佈一下產品信息，這是我們基礎的冷啓動。

冷啓動在運營中的落地核心是天貓店或者京東店有基礎的銷量和評價，而且是真實的。有了這個基礎，你才有跨平台投放能力。雖然我們有自媒體，有時候外界經常覺得我們的銷售是不是都是靠自媒體用户，其實根本不是。我們之前就做了兩款產品，不可能天天都在自媒體發。

冷啓動完成之後，我們迅速開始做跨平台投放能力，電商業務的發展跟公眾號其實關係不大，因為早就過了那個階段。2018年推出頸樂枕之後，我們在2019年就建立了全網拉新和運營的邏輯，2020年銷售額就過億了，這些銷售額跟公眾號粉絲是幾乎沒有關係的。

「營銷新引擎 」：説到跨平台投放，全網拉新，很想知道這個過程是怎麼操作的。您對各個渠道又有哪些理解？因為現在大家的注意力很碎片化，有些人玩抖音，有些人投小紅書，品牌營銷方面怎麼才能把它做到最高效？

宋冰：還是剛講的，各有各招。不是應該怎麼做，而是每一家都有自己的路線圖。

早年只有天貓獨大的時候，消費品打仗就跟平原戰一樣，兩邊互開，坦克互攻，反正就是平原，誰掄過誰誰就贏。現在基本上是，你可以空中過來，也可以地上過去，也可以合力過去。

現在大家都碎片化，在流量的叢林裏，很難有絕對高效這一説，除非把山轟平了。每個人手裏拿的“地圖”都是不一樣的，高效與否跟品類和能力有關係。每個玩家都應該去探索自己的地圖，一邊走一邊看能不能發現一個新的地圖，整個消費品市場現在就是這麼一回事。

「營銷新引擎 」：菠蘿斑馬的地圖大概是什麼樣的？

宋冰：我們是耐用品的邏輯，耐用品和快消品的地圖肯定是有非常大的差異。很多快消品都希望馬上看到成效，特別是投抖音信息流的，今天投馬上就要成交。

品效合一這個事，在耐用品這兒就是個笑話，很難有一個人聽到一個東西立刻就下單。一個10塊錢的冰棍或者20塊錢的牙膏，你看到視頻可能當時就買了。但如果是買牀墊，誰不會想一想，誰不會回去和他的伴侶或者家人聊一聊，聊完還得量一下尺寸。

對我們耐用品來講，品效合一不是一個那麼行得通的概念。我們必須得計算自己的投放節奏，投出去的錢大概在一到三個月之後，用户才會回來。

關於拓展SKU和洞察需求

「營銷新引擎 」：在拓展SKU方面，即使受眾是確定的，但做什麼東西還是得經過挑選。如何對“要不要做這個新品”下判斷？目前菠蘿斑馬的SKU設置是什麼樣的，未來有哪些計劃？

宋冰：我們一直都是大單品的邏輯，一年推的產品非常少，和快消品的邏輯是相反的。我希望我們的大單品能賣五年、十年、二十年。面對消費者，耐用品必須有這樣的覺悟，就是這個產品你可以用20年，如果你的耐用品幹了幾年突然上一堆別的消費品，消費者也會覺得很奇怪。

宜家的一些單品賣了起碼25年，到現在銷量還是很好。耐用品的本意就應該是核心功能好，經得住時間考驗。我們大量的時間用來優化和迭代已經有的大爆品，思考怎麼把它的核心功能做得更好、更極致，而不是為了上新出一些很形式主義的東西。

具體到SKU的選擇上，我們有個基本到產品準則，所有產品必須要有差異化。有差異化的同時，還要能更好地解決消費者的需求，這個是很難的。每一個產品，我們在中國市場推出的時候，都是市場此前沒有的：雖然出得慢，但是消費者會有這樣的印象：菠蘿斑馬每出一個東西都是非常有想象力的，之前都沒有見過。

這就是一個高度創新的品牌。如果不牢牢守住這個準則，你要上新太容易了。如果我覺得我的流量還不錯，就開始賣乳膠，賣海綿，換個造型上新，這樣很快就會讓用户覺得你不是一個充滿想象力和創新的公司。

「營銷新引擎」：有一些新品牌在拓品類方面拓得特別快，您怎麼看這類情況？

宋冰：我覺得有兩個原因。第一個是品類差距太大了，大家拿的地圖不一樣。有些快消品如果老是不出新品，消費者很快就可能把它給忘了。第二個是，這個品牌切入的時候可能天花板確實太低了，過於細分，那麼它是應該拓展品類。

耐用品的特點是低頻、客單價高，但同時週期也很長，所以它的天花板往往是很高的。

「營銷新引擎」：在洞察需求方面，您曾提到自媒體是品牌和用户互動的重要DTC渠道。有沒有一些案例可以分享一下？從洞察需求到做出產品、推向市場，這個過程的難點都有哪些？

宋冰：挺多人會問我這個問題，説以前做自媒體業務，經常和用户聊，有沒有一些根據用户需求推導出產品的案例。但實際發生的情況是不一樣的。

做消費品很像在大海上航行，大海可能是一片漆黑，反正沒什麼方向，看似往哪兒都能開，那麼你到底要怎麼開？對我們來講，用户是我們的燈塔，讓我們有個模糊的方向，只要使勁往那個方向開就行，不然做消費品真的很容易迷失。

這個品類火，那個品類也火，然後我就去做那個品類。做個200塊錢的，然後又發現100塊錢的賣得更好，就做成了100塊錢的。中國很多消費品品牌都是這樣倒在了半路上，它沒有航向，風往哪兒吹就往哪兒開，它就順着洋流，順着風就過去了，但方向一直沒有確定。

用户是非常重要的一環，但是這個重要性不體現在特別具體的運營中，而是體現在了品牌的整個戰略。用户是燈塔，我們要不停地甄別，燈塔在什麼方向，這樣就不會迷航，不會隨着洋流去了別的地方。

比如我們這麼多年和用户聊，就非常能瞭解我們的用户，或者説中國這一代新的用户是什麼樣的人。三四年前，我感受到中國的用户還是比較審美向，他們關注設計師，關注是北歐設計還是美式設計。但到了這幾年你可以看到，用户變得越來越功能向，他們關注功能，不只是關注是九個功能還是十個功能，而是關注產品是不是全生命週期的環保，是不是安全，能為他們帶來什麼好處，甚至會有很多價值觀上的考慮。

這都是過去五年中中國消費者發生的變化。中國消費市場過去五年的變化，可能是美國過去五十年的變化——從要買大牌平替，到要環保、要安全、要符合價值觀，這是迅速地從純審美主義到功能主義、價值主義。

這個才是我覺得消費者給我們最大的價值，真的不是冷啓動一下，或者體現需求什麼的。不存在有個叫張三的人，有一天他突然想要個什麼東西，我們聽到以後就做了一個，然後就大賣了。這種就是童話故事。

關於科技健康生活場景和品牌價值

「營銷新引擎」：針對“科技健康生活場景”，目前有哪些痛點沒有被解決？市場規模和增長空間大概是什麼樣的？

宋冰：這是個泛品類的場景，市場規模增長空間很難有一個確切的數字。牀墊和枕頭的市場，一年在中國是一千個億，以每年兩位數的速度在增長。健康生活場景是很泛的，沙發也可以是健康生活場景，這個不好算。

我們能看到的機會是，首先這個市場肯定是很大的，肯定是千億萬億的市場，不是一個特別細分的市場。第二就是，慢性病越來越普遍，且新一代家庭健康消費人羣正在興起。

新一代家庭健康消費人羣興起指的是，30多歲的女性替代了她的媽媽，成為家庭成員健康消費的主力。你可以理解為新一代的主婦開始出現了，這一代的主婦越來越關注健康和安全，消費習慣也會和上一代差別很大，新一代健康消費人羣需要更科學更合理的健康生活解決方案。

「營銷新引擎」：感覺“科技健康生活場景”規模很大、增長也有確定性。如果是這樣的市場，肯定也有其他人會想進來，他們可能在流量和供應鏈上也有很深的積累。您如何看待競爭呢，現在行業的競爭是什麼情況？

宋冰：行業競爭還是我剛剛講的，這是一個泛品類市場，不同品類的競爭度差別很大。清潔家電在我看來也符合科技健康生活場景，那個行業的競爭就非常非常激烈。現在再説要做清潔家電，根本沒法做。

像我們做的這個品類，還是以寢具、穿戴式的小型軟式產品為主，這個品類的競爭目前還沒有那麼激烈，但比2018、2019年剛開始做的時候已經激烈很多了。我們能看到這個市場在興起，我覺得這是好事，要是一個市場一直沒別人做，你也會覺得是不是哪裏有問題。

「營銷新引擎」：還想問個相對大一點的問題。您在之前的演講提到，中國的品牌特別“流量向”，現在也有很多質疑聲説不少爆紅的新品牌其實都在給KOL打工，您對這個事情是怎麼看的？

宋冰：中國品牌非常流量向有其現實原因，特別跟2014、2015年之後很多新的流量平台崛起關係密切。這個事情不是中國獨有，美國2010年之後很多DTC品牌才開始崛起，為什麼呢，因為美國也是2010年之後突然出現了很多新的流量平台，比如INS。在這些大流量平台沒有起來之前，美國也沒有DTC品牌，也是在線下做，也是在亞馬遜上賣產品。

問題在於，美國的品牌除了在搞流量之外，還是非常注重自己品牌價值的獨特性。我覺得這個跟美國市場對於品牌的理解有關，雖然我們過去幾年各種品類在形式上的發展非常快，但美國畢竟從上世紀六十年代就出現了像耐克這樣的國際品牌，他們對於品牌的共識還是會比我們多一些，還是覺得品牌需要有獨特價值。

中國的問題在於，大家對品牌價值這個事沒有形成特別大的共識。搞流量不是不對，但是公共流量不太能長久。前幾年流量平台剛起來，那時候當然可以搶到紅利，但這幾年流量平台本身也非常穩定，現在流量有啥差異性呢？

這麼多人都在弄，不可能發現什麼新的流量紅利或者窪地。那麼在流量沒有差異、沒有紅利的情況下，你還沒有想自己的品牌價值是什麼，有沒有什麼獨特之處，那我覺得會有很大的問題。

我有個理論叫“時代俱樂部”。營銷當中有個叫文化戰略的概念，品牌本質上是個文化產品，能不能在很長的時間週期裏走下去，我覺得本質是看它能不能跟一些時代精神共振，有沒有能實現這種共振的能力。

一個理想中的品牌是這樣的：我開了一個呼應某種時代精神的俱樂部，我賣的產品是我這個俱樂部的周邊，你因為相信這種時代精神，所以加入我的俱樂部，也順便買了我的周邊。

就像特斯拉一樣，特斯拉最早期就是一個可持續經濟的信仰者，那麼相信可持續經濟的科技新貴都會購買特斯拉。這是我理想中的一個品牌，而不是每天都在競逐流量，看到對手做了八個功能，就做十個功能，看到對手去一個平台找KOL，然後就也去找KOL。