該不該去KPI？脱貧攻堅是最好的回答，怎麼用是關鍵！_風聞

建設人力資源強國和人才強國是我國實現社會主義現代化強國和民族復興的重要戰略目標和任務。十九大報告指出，堅持黨管人才原則，聚天下英才而用之，加快建設人才強國。人才是各項強國戰略順利實施的重要資源，只有堅定實施科教興國、人才強國戰略，加快人才體制改革，搭建施展才華的平台，充分發揮人才作用，給建設新時代中國盡一份心出一份力，引領中國特色社會主義偉大事業的發揚光大。

今年是“十四五”開局之年，如何客觀評價我國人力資源強國和人才強國的建設成效？近日，中國人力資源開發研究會智能分會常務理事、華彬航空集團副總裁胡明接受了青貝克智慧工場（kingmaker）的專訪，並就上述話題進行了詳細解答。

從人力資源大國到強國，不僅僅是質的飛越

kingmaker：隨着大數據、人工智能技術的發展，數據的深度分析與發掘已經在金融、互聯網等領域獲得了廣泛應用，但是在人力資源管理領域，數字化程度依舊較低，尚處於數據分析的初級階段。您認為數字化時代下，人力資源管理將面臨哪些機遇和挑戰？

**胡明：**在“十四五”規劃中，對於人力資源管理有一個提法，就是要建設人力資源強國，對於人力資源強國可能有很多含義，比如包括高端的人力資源或人才的儲量等等。

在十九大報告中提到，中國是人力資源大國，那麼今天在“十四五”規劃裏更是提出要建設人才強國及人力資源強國，變化還是很大的。因為從大國到強國，就意味着從數量到質量的改變。

“十四五”規劃中，最重要的一點就是國家對人力資源的整體理解，從大國變為了強國。大國和強國的變化，一方面是數量到質量的變化，另外一方面也意味着人力資源的管理模式發生改變，從以前對於數量的管理變為對質量的管理。

第一不論人工智能也好，還是大數據也好。在時代的背景下，首先是我們要把握好從人力資源大國走向人力資源強國的這一歷史脈絡。

第二是國家發佈了一系列有關人力資源建設的方針和政策。在“十四五”規劃中，包括產業的、人力資源的，甚至是原先在其他領域，現在被劃到人才領域的一些政策等。

第三是整個社會的產業都在向數字化轉型升級，這是新時代的一個很鮮明的特點。其中很重要的一點就是數字化產業裏的人才轉型升級。

第四是在“十四五”期間，我們可能會有一些技術上的突破，比如人工智能、大數據等技術。新的技術不斷湧現，讓數字化的門檻只會越來越低。

第五是社會上出現了很多像中人會智能分會等等這樣的行業組織，説明有相當一部分人在致力於推動各行各業的數字化發展。

第六就是人力資源隊伍整體的訴求，即是對於數字化的訴求，或者可以説這是推動人力資源數字化的一個重要的因素。

KPI是最有效的目標管理

kingmaker：很多企業聲稱不用KPI（關鍵績效指標）考核，是KPI不好用還是沒有用對？那麼您是如何理解KPI的？

**胡明：**其實KPI本質是來自於德魯克創立的目標管理理論。自此後，我們就把核心目標變成了核心指標，因為目標和指標這一字之差意味着：目標是用來引領方向的，而指標只是用來監督考核的。

企業不能用指標來引領方向，比如對企業中的銷售人員或者團隊來講，拜訪10位客户是指標，但不是目標。目標更多的是指企業要達到佔領某個市場，或把品牌知名度達到一流程度，獲得高效益或效果等，這是目標。而在管理上則要變成一個具體的、明確的、可衡量的指標。

我認為KPI就是目標管理，然後由目標變得更具體化，管理成本更低。因為直接把握目標管理成本比較大，但是要變成指標就可能是幾個數據，相對而言管理成本就會下降。

從本質上來説，如果目標管理的理論和模式依然存在，那麼KPI就不會有本質的改變。無論把KPI變成什麼，只不過是把指標變得更柔性化一點而已。

關鍵績效指標是我們管理中的一個基礎性的東西。只要目標管理存在，關鍵績效指標就是一個基礎性的問題。至於有沒有問題？當然有問題。

但我認為不管對德魯克的目標管理有什麼樣的意見，我們如果用比較高效率的方式達成確定性的結果，那麼KPI就是一個有效的工具，關鍵看我們怎麼用。

其中，最偉大的案例就是脱貧攻堅。脱貧攻堅的目標是在2020年底實現絕對貧困全部歸零，這就是一個KPI，而且是非常硬的約束。任何一個企業無論做到多麼牛，都可以修改自己的目標。比如華為今年預計營收1萬億，那不行的話還可以改為9000億，但脱貧攻堅全部歸零的目標，是絕對不能改的，而且我們也實現了。如果説在此問題上就確定性的完成度來講，到目前為止最好的辦法恐怕還是目標管理。

目標管理是為絕大多數人所認同的，簡單來講就是大家為了一個目標去努力工作。有KPI往往就意味着有明確的責任人、時間表、路線圖、驗收標準等等，如果説你去做基礎研究，很難用到KPI考核。因為基礎研究來做創新，很難説一定要創新出什麼來，不容易被KPI考核，就像我們不能用KPI的方式來考核牛頓一樣。

有些企業聲稱KPI考核不是第一位的，但我相信在這些企業裏一定不會缺少：第一是目標，如果一個企業連目標都沒有，那這樣的企業我認為是個傳説。第二是企業讓員工為目標努力的一套流程方法。有目標和讓大家圍着目標努力，也是企業的根本。

如果我們的火箭發射、汽車製造等等，在生產線上沒有KPI考核，想怎麼造都行，即使螺絲少裝一個也沒關係，那大家還敢買嗎？

企業數字化轉型要分三步走

kingmaker：您説過企業管理是從信息化到數字化，從數字化到智能化，中間過程是必不可少的。那您認為目國內企業管理目前到了哪一步？還有哪些路要走？

**胡明：**從三化（信息化、數字化、智能化）的角度來講，在企業經營管理的過程中，需要做好管理有三個必要階段。

所謂的信息化階段，就是解決在企業經營管理中產生的信息和數據，進行蒐集整理、定期使用的一個過程。基本上體現為報表的形式，即月報、週報、日報等。

到了數字化階段，我認為就是開始利用數據整合到企業經營管理的過程之中。尤其在決策的過程中，比較依靠數字（據）來做決策。在信息化階段，企業做的決策有時候依據的是知識和經驗，就是分析報表和判斷。但在數字化階段，企業做決策可能是用數據比較多，結合知識和經驗進行決策，但數據會進行一些超越經驗的分析，即洞察。

第三個階段就是通過企業產生一些智能化的技術，讓機器輔助完成大量重複性的工作。當我們利用機器的智能進行一些真正超越人類智力（也包括自然體力）水平，甚至是複雜的協同工作的大量數據分析、過程管控以及決策，或對未來趨勢判斷時，這個過程不只是人力數字化的過程，也同樣是企業經營管理演變的正常過程。

我認為定期分析報告，幾乎所有的企業都已經到了這個階段。即便是有企業沒到，我們的社會已經到這個階段。所以從整體角度來説，定期分析報告已經是常態了。即便是企業管理再差，也會有年報。

而數字化的階段用數字分析，我認為所有的頭部企業已經到了用數字來決策的階段。因為我們社會已經在數字化領域前進了很大一步。

智能化的階段，我認為我們肯定是邁入了智能化的門檻，但還沒有在更大的範圍內廣泛應用。

凡人要想成才，最好的辦法就是投入

kingmaker：對企業來講，傳統人力資源管理部門的人員主要是從事服務支持類的工作，但是由於大數據技術在人力資源分析上的應用發展，人力資源部門對於數字人才的需求越來越大，亟需能夠了解大數據、深度學習等技術的人才加入。那您認為數字化轉型如何破局”人才困境“？

**胡明：**我覺得數字化人才的培養，不能離開企業數字化的進程而只談數字化人才培養。也就是説數字化人才的培養一定是跟企業數字化的進程密切相關的。如果説企業還在信息化的階段，即還在收集數據、定期使用數據報告的階段，培養數字化人才就顯得過於超前了。

企業從信息化進入到數字化的門檻，其系統流程和業務模式會經過優化、升級，並運用數字化的手段進行管理，在此過程中數字化人才才是在現階段的現實問題。我認為，培養數字化人才和培養其他任何一種人才是一樣的，也需要兩個相互作用的環節，第一個環節就是學校或理論上的學習。第二個環節就是實踐，即知行合一，所謂知的問題就是要能夠不斷的得到有關數字化的最新信息、知識。所謂實踐，其中包括兩個動力，一是人才的使用者（企業或各級人才的上級主管），要能夠為這些人才提供學習成長的機會，鼓勵他們大膽的去學習、創新實踐，這是創造培養環境。二是這些想成為人才的人也要自身努力。

我非常贊同一句話，8小時之內是出不了專家的，如果要想成為數字化人才，可以説是一定要超越於正常工作8小時的。凡人要想成才，除了個別智商超高的天才型人外，最好的辦法就是投入，對有效時間的投入，對有效實踐的投入，投入達到足夠的程度一定會成才的。

數字化人力資源管理的變與不變

kingmaker：傳統人力資源管理模式在用人方面所採用的機制是工作任務分配、評價和激勵，那您認為數字化人力資源管理的機制會哪些不同？

**胡明：**可以從幾個角度來看：

第一個角度是從數字化工具層面來看，如果説企業已經部署了一些自動化系統，例如員工入職使用身份證一刷，全部入職流程都線上完成，管理數據自動採集，那麼人力資源工作者在工作中的本質依然沒有太大區別，因為依舊需要進行數據管理。

第二個角度是從人性層面來看，也沒有改變。比如我們今天交流可以用數字化的工具進行迅速編輯、傳播，以前是做不到的，但本質上傳播內容還是沒有發生變化，人和人之間交流的基本規則沒有變化。

我認為，所謂的技術還不能體現在上述假設的效率提升，但管理的效率一定發生了改變。人力資源從業者們的工作效率肯定是改變了。另外，工作滿意度可能也會改變，原來大量的工作滿意度可能不太高，但通過智能化、數字化的方式，可能會提升工作的滿意度。

第三是從專業發揮程度來看，是提高了。比如之前通過一個簡單的工具，對於員工的理解，對管理事件的分析，可能比較有幫助。因為之前沒有辦法做深度的預測、洞察等，那麼有了數字化工具之後，就可能會深度預測和洞察分析，對業務的支撐作用會更好，其本質是管理的專業度更深入了。

最後從員工的體驗來看，可能會更好。員工可以通過自動化的手段，隨時隨地進行自助服務，增加員工的體驗效果。所謂的自動化方式給員工所帶來了很好的改善效果。

這其中既有變化也有不變。

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