Cirium 看聯營:供需錯位的時候,聯營能有多糟糕?_風聞
李及李-李及李数据分析公司创始人-数据驱动,分析导向, 为航空和汽车竭尽全力。2021-04-28 15:57
前幾天臨時插入了兩篇文章,今天回到 Cirium 的網絡,查看灣區往世界各地的航班運營情況。今天我們聊聊一個有趣的話題:聯營(Joint Venture)。
北美航司作為聯營的主導方,在跨太平洋航線上積極和亞洲航司開展聯營。例如,全日空和聯合航空、日本航空和美國航空、大韓航空和達美航空都簽有 JV 協議,在美國和亞洲之間輸送旅客。
聯營在形式上永遠都是公平互利的,但在實際運行中,由於雙方的客户基礎不同,往往 JV 會向一方明顯傾斜。在世界各國的聯營中,這種單邊傾斜和客户基礎差異的關係,以美國-亞洲聯營最為明顯。我們以日韓對比來分析這一典型差別。
以灣區出發,在韓國一次轉機(Stop #1 位於韓國)、不二次轉機或美國二次轉機(Stop #2 位於美國),終到美國(True Dest 位於美國)為例的數據,按照出票航司(Dom Mkt Al)分組對旅客人數(Total Pax)進行求和:

乍一眼看過去就不對勁了——在經過韓國中轉的灣區赴美路線上,辛辛苦苦拉了四萬人的大韓航空,收入竟然沒有拉了兩萬人的達美航空多。而且,達美沒有灣區和美國之間的直飛航班——其從灣區飛往韓國的一段,還是韓國人執飛的。
我們同樣給出在日本一次轉機(Stop #1 位於日本)、不二次轉機或美國二次轉機(Stop #2 位於美國),終到美國(True Dest 位於美國)為例的數據,按照出票航司(Dom Mkt Al)分組對旅客人數(Total Pax)進行求和:

可以看到,日本的數據相對而言有趣很多——全日空 NH 和美聯航 UA 的聯營把持着灣區經日赴美的頭把交椅,而兩者的客公里收入也大致相近;日本航空 JL 和美國航空 AA 把持第二把交椅,收入也大致相近。雖然總量上不如大韓 KE 和達美 DL 的合作那般兇猛,但是質量卻屬實高了一截。
這裏折射出了一個關鍵問題——航空公司在聯營中的話語權問題。NH 和 UA、JL 和 AA 的合作是健康的,但 DL 和 KE 的合作卻呈現出了明顯的貧富不均。這是因為兩者的合作模式有一個核心差別:分利模式。
在航空公司的聯營當中,有兩種主要的分利模式。我們以甲乙兩航空公司聯運為例,此時按照客户來源-運力來源可以四分為「甲客甲機」、「甲客乙機」四種模式。
第一種是兩家公司共用聯營航線的票池。在這種情況下雙方約定一個「共同生產成本」,能賣多少賣多少,賣掉的利潤五五分。假設共同生產成本為 $500,甲的生產成本為 $400,乙的生產成本為 $300 好了。
甲的客户以 $1000 購買甲承運的航班:此時,在合營層面上的利潤為 $1000-$500=$500,甲分到 $250,乙分到 $250;同時,甲還能在成本上再賺 $500-$400=$100,合計毛利潤(未扣銷售成本)為甲 $350,乙 $250。
甲的客户以 $1000 購買乙承運的航班:此時,在合營層面上的利潤仍為 $500,甲的利潤為分到的 $250,乙的利潤為分到的 $250 + 成本上的 $200 = $450。
因此,在這種情況下,各家航司都會優先把客人往自己的航司送(因為約定成本一定比雙方的成本都要高)。此時,聯營是客户補充的手段,主要目的是「肥水不流外人田」——當自己家的供給不足以滿足合營客人需求的時候,可以優先給聯營成員承攬,避免客人跑到沒有聯營協議的對手那裏去。
可以看到,這種制度是「產品説話」,對生產者有利的:如果甲的航班產品更好,選的人更多,無論從甲的渠道還是乙的渠道購買,甲作為生產者的利潤都是隨着成本降低而升高的,而甲或者乙作為銷售渠道的利潤則是固定的。因此,兩方都會提升自己的產品,從而在聯營內部形成良性的競爭環境,鞏固聯營本身的競爭力。
但還有一種模式是按對方航司在市場上銷售的價格,扣除「共同銷售成本」結算,不共用票池,不共享利潤(這種模式和互售有點像)。
甲的客户以 $1000 購買甲承運的航班:此時,甲不需要和乙分享任何利潤,甲收入 $1000;
甲的客户以 $1000 購買乙承運的航班:此時,甲會查詢乙對該航班的票價,並在該票價上扣除「共同銷售成本」結算給乙,甲獲得了票價差價和「共同銷售成本」。
此時,各家航司的策略就會有所不同了——如果兩家航司的其中一家價格低於自己(這往往意味着另一家航司的「生產成本」低於自己),那麼做「二道販子」顯然是更好的選擇——這種模式可以全數截留客户側結算價格和聯營側結算價格的價差 + 共同銷售成本的價差,因此兩側結算價格價差越大,銷售者的利潤就越高。
可以看到,這種制度是「渠道説話」,對銷售者有利的:在銷售對方機票的時候,自有客户較多的一方獲客成本較低,因此從自身銷售成本和「共同銷售成本」的價差中獲得的利潤就更高。在這種情況下,最極端的情形是完全取消本公司的航班——做「二道販子」的收益,可能比自己開航的收益還高。
不言自明的是,兩種模式下兩家航空公司的關係是不對等的:第一種模式是傳統的「你中有我我中有你」,而第二種模式的運作有點類似於零售業的「自有品牌,一件代發」:此時,甲航空公司扮演「流量商」,接到客户購票請求後,將乙公司的產品打上自己的品牌銷售給自己的客户。理論上甲不需要自有飛機,只需要流量就可以了。這種模式比「批發」模式的濕租顯然更加靈活——「你平常自己賣着,我有需要再找你」這種模式,顯然比「你就跟着我幹」對銷售者而言要有利的多。
但這種模式顯然對生產者不利——只有自有客户不足以支持生產規模的航空公司(或者其它任何類型的廠商),才會以這樣低利潤的合作方式擴展業務。可以看到的是,韓國航司的規模和北美航線網絡,相對其本國需求而言確實太大了:韓美航線的總班次數和日美航線相仿,但機型座位數方面則遠較日美航線為高。
換言之,過大的航線網絡規模是韓國航司的阿喀琉斯之踵——就像它們的 A380 一樣,令得韓國航司像是笨重的大象,背上了沉重的經營包袱。
這也是中國人在和海外洽談聯營時所需要注意的——我們需要的是第一種,還是第二種?
美國之所以能夠採取第二種,是因為美國常年是世界上最大的旅遊客源國——無論是商務旅行還是休閒旅行,美國都是一個重要的始發地/目的地。因此,只有當外國和美國有相近的地位時,才可能逼得美國航司採取第一種模式,平等地坐下來;而當外國和美國地位懸殊,自身航空公司又「有求於人」的時候,美國航司就會毫不猶豫地採取第二種「假聯營真外包」的方式,把自己的客户輸送到成本更低、利潤更高的外國航司上。
但是中國已經成為了世界第一大客源國。換言之,未來中國航司或許也可以憑藉巨大的國內市場帶來的國內客户基礎,將世界其他地方的航司當作「外包承包商」般開展聯營——只要對方的成本比我們低,這未嘗不是一種方法。