Cirium 看聯營：供需錯位的時候，聯營能有多糟糕？_風聞

前幾天臨時插入了兩篇文章，今天回到 Cirium 的網絡，查看灣區往世界各地的航班運營情況。今天我們聊聊一個有趣的話題：聯營（Joint Venture）。

北美航司作為聯營的主導方，在跨太平洋航線上積極和亞洲航司開展聯營。例如，全日空和聯合航空、日本航空和美國航空、大韓航空和達美航空都簽有 JV 協議，在美國和亞洲之間輸送旅客。

聯營在形式上永遠都是公平互利的，但在實際運行中，由於雙方的客户基礎不同，往往 JV 會向一方明顯傾斜。在世界各國的聯營中，這種單邊傾斜和客户基礎差異的關係，以美國-亞洲聯營最為明顯。我們以日韓對比來分析這一典型差別。

以灣區出發，在韓國一次轉機（Stop #1 位於韓國）、不二次轉機或美國二次轉機（Stop #2 位於美國），終到美國（True Dest 位於美國）為例的數據，按照出票航司（Dom Mkt Al）分組對旅客人數（Total Pax）進行求和：

乍一眼看過去就不對勁了——在經過韓國中轉的灣區赴美路線上，辛辛苦苦拉了四萬人的大韓航空，收入竟然沒有拉了兩萬人的達美航空多。而且，達美沒有灣區和美國之間的直飛航班——其從灣區飛往韓國的一段，還是韓國人執飛的。

我們同樣給出在日本一次轉機（Stop #1 位於日本）、不二次轉機或美國二次轉機（Stop #2 位於美國），終到美國（True Dest 位於美國）為例的數據，按照出票航司（Dom Mkt Al）分組對旅客人數（Total Pax）進行求和：

可以看到，日本的數據相對而言有趣很多——全日空 NH 和美聯航 UA 的聯營把持着灣區經日赴美的頭把交椅，而兩者的客公里收入也大致相近；日本航空 JL 和美國航空 AA 把持第二把交椅，收入也大致相近。雖然總量上不如大韓 KE 和達美 DL 的合作那般兇猛，但是質量卻屬實高了一截。

這裏折射出了一個關鍵問題——航空公司在聯營中的話語權問題。NH 和 UA、JL 和 AA 的合作是健康的，但 DL 和 KE 的合作卻呈現出了明顯的貧富不均。這是因為兩者的合作模式有一個核心差別：分利模式。

在航空公司的聯營當中，有兩種主要的分利模式。我們以甲乙兩航空公司聯運為例，此時按照客户來源-運力來源可以四分為「甲客甲機」、「甲客乙機」四種模式。

第一種是兩家公司共用聯營航線的票池。在這種情況下雙方約定一個「共同生產成本」，能賣多少賣多少，賣掉的利潤五五分。假設共同生產成本為 $500，甲的生產成本為 $400，乙的生產成本為 $300 好了。

甲的客户以 $1000 購買甲承運的航班：此時，在合營層面上的利潤為 $1000-$500=$500，甲分到 $250，乙分到 $250；同時，甲還能在成本上再賺 $500-$400=$100，合計毛利潤（未扣銷售成本）為甲 $350，乙 $250。

甲的客户以 $1000 購買乙承運的航班：此時，在合營層面上的利潤仍為 $500，甲的利潤為分到的 $250，乙的利潤為分到的 $250 + 成本上的 $200 = $450。

因此，在這種情況下，各家航司都會優先把客人往自己的航司送（因為約定成本一定比雙方的成本都要高）。此時，聯營是客户補充的手段，主要目的是「肥水不流外人田」——當自己家的供給不足以滿足合營客人需求的時候，可以優先給聯營成員承攬，避免客人跑到沒有聯營協議的對手那裏去。

可以看到，這種制度是「產品説話」，對生產者有利的：如果甲的航班產品更好，選的人更多，無論從甲的渠道還是乙的渠道購買，甲作為生產者的利潤都是隨着成本降低而升高的，而甲或者乙作為銷售渠道的利潤則是固定的。因此，兩方都會提升自己的產品，從而在聯營內部形成良性的競爭環境，鞏固聯營本身的競爭力。

但還有一種模式是按對方航司在市場上銷售的價格，扣除「共同銷售成本」結算，不共用票池，不共享利潤（這種模式和互售有點像）。

甲的客户以 $1000 購買甲承運的航班：此時，甲不需要和乙分享任何利潤，甲收入 $1000；

甲的客户以 $1000 購買乙承運的航班：此時，甲會查詢乙對該航班的票價，並在該票價上扣除「共同銷售成本」結算給乙，甲獲得了票價差價和「共同銷售成本」。

此時，各家航司的策略就會有所不同了——如果兩家航司的其中一家價格低於自己（這往往意味着另一家航司的「生產成本」低於自己），那麼做「二道販子」顯然是更好的選擇——這種模式可以全數截留客户側結算價格和聯營側結算價格的價差 + 共同銷售成本的價差，因此兩側結算價格價差越大，銷售者的利潤就越高。

可以看到，這種制度是「渠道説話」，對銷售者有利的：在銷售對方機票的時候，自有客户較多的一方獲客成本較低，因此從自身銷售成本和「共同銷售成本」的價差中獲得的利潤就更高。在這種情況下，最極端的情形是完全取消本公司的航班——做「二道販子」的收益，可能比自己開航的收益還高。

不言自明的是，兩種模式下兩家航空公司的關係是不對等的：第一種模式是傳統的「你中有我我中有你」，而第二種模式的運作有點類似於零售業的「自有品牌，一件代發」：此時，甲航空公司扮演「流量商」，接到客户購票請求後，將乙公司的產品打上自己的品牌銷售給自己的客户。理論上甲不需要自有飛機，只需要流量就可以了。這種模式比「批發」模式的濕租顯然更加靈活——「你平常自己賣着，我有需要再找你」這種模式，顯然比「你就跟着我幹」對銷售者而言要有利的多。

但這種模式顯然對生產者不利——只有自有客户不足以支持生產規模的航空公司（或者其它任何類型的廠商），才會以這樣低利潤的合作方式擴展業務。可以看到的是，韓國航司的規模和北美航線網絡，相對其本國需求而言確實太大了：韓美航線的總班次數和日美航線相仿，但機型座位數方面則遠較日美航線為高。

換言之，過大的航線網絡規模是韓國航司的阿喀琉斯之踵——就像它們的 A380 一樣，令得韓國航司像是笨重的大象，背上了沉重的經營包袱。

這也是中國人在和海外洽談聯營時所需要注意的——我們需要的是第一種，還是第二種？

美國之所以能夠採取第二種，是因為美國常年是世界上最大的旅遊客源國——無論是商務旅行還是休閒旅行，美國都是一個重要的始發地/目的地。因此，只有當外國和美國有相近的地位時，才可能逼得美國航司採取第一種模式，平等地坐下來；而當外國和美國地位懸殊，自身航空公司又「有求於人」的時候，美國航司就會毫不猶豫地採取第二種「假聯營真外包」的方式，把自己的客户輸送到成本更低、利潤更高的外國航司上。

但是中國已經成為了世界第一大客源國。換言之，未來中國航司或許也可以憑藉巨大的國內市場帶來的國內客户基礎，將世界其他地方的航司當作「外包承包商」般開展聯營——只要對方的成本比我們低，這未嘗不是一種方法。