百度操練“攻城師”_風聞

作者 | 熊文明、劉愛國

數據支持 | 鈦禾產業研究院

曾國藩打仗，最著名的就是挖壕溝、築城牆。

別家的兵都是橫刀立馬，曾國藩的兵卻是“工程隊”——每天只准前進三十里，然後停下來挖溝修壕。攻打安慶時，壕溝挖得之深之廣，連地貌都發生了改變。這套戰術後來馳名中外，據説連歐洲人都學了去，在一戰中發揚光大。

一個從未帶過兵的儒生，開局被對手打得狼狽不堪，差點投水自盡。幾次三番後，曾國藩悟出一套帶兵心法:“結硬寨、打呆仗”。靠着這六個字，歷時13年之久，終於步步蠶食打敗了太平天國。

“結硬寨，打呆仗”看起來十分簡單，就是肯下笨功夫，穩紮穩打、步步為營、層層推進——然而越簡單，往往越難做到。

**“**大力出奇跡”的移動互聯網時代，互聯網老兵和新貴們紛紛忙着跑馬圈地、搶錢搶糧搶地盤。一些能耐得住寂寞、下笨功夫的企業家甚至一度被嘲笑為“活化石”。

李彥宏算是其中一人。這個已知天命，經歷悲喜的男人，在窗外一片硝雲彈雨的喧囂中，帶領百度的工程師們埋頭修築深溝壁壘。

“爬雪山過草地，過去兩年公司經歷艱難的時刻，而今重回上升通道，股價畫出了一個U型。回首前塵，萬千感慨在心頭，感謝有你有我，我們一起走過。沒有一種堅持會被辜負！”

2020年的最後一天，百度股價收盤219.63 美元，創52周內新高，全年累漲約70%。當天，百度發出內部信，為司齡滿兩年的合格員工發放“U獎金”，感謝他們陪伴公司走過低谷。

這是階段性勝利後的犒賞三軍。百度操練的這支“攻城師”在外界充滿質疑的目光中，已經靠着笨功夫攻下了不少山頭，拿下了一些關鍵性的城池。

對於他們中的許多人來説，已經從青葱歲月邁入不惑之年，其中冷暖只有自知。

結寨連營

曾國藩的湘軍每到一處，核心任務不是進攻，而是安營紮寨。

紮營就是“築基”，要選擇有利的地形駐紮下來，修城牆挖戰壕，為後續進攻提供強大的物資供應和支撐保障。

2010年，王海峯離開東芝中國研究院，加入百度。這個本碩博都就讀於哈工大的青年技術專傢俱有複合履歷——師從國內人工智能領域的幾位泰斗級人物、創過業、有過從0到1的管理經驗。第一個面試王海峯的是百度創始元老之一王夢秋，後來她回憶對王海峯的初步印象時評價：

“一是聰明，一點就透；二是對技術有足夠的熱忱。”

吸引王海峯加入百度的是李彥宏提出的“框計算”概念，用户通過搜索框輸入服務需求，系統就能識別並智能推薦最精確結果——這相當於人工智能的二維版本。王海峯隱約覺得百度正在開啓一個全新的機器計算時代，以前搜索實現靠寫代碼，未來則靠機器學習，自己積累多年的工程實現經驗可能會大有用武之地。

王海峯進百度後乾的第一件事，是成立“自然語言處理部”，研究範圍包括語義表示學習、語義匹配計算、語義解析、多模態語義計算等。後來又陸續創建了互聯網數據研發部、推薦引擎和個性化部、多媒體部、圖片搜索部、語音技術部等。2013年，王海峯團隊組建了全球第一個由企業設立的深度學習研究院IDL，用以開展更基礎層面的勘探研究。

相對於前端業務的惹人注目，這些部門並不被外界注意，研發的成果大多數並非立等可用，大量屬於基礎或者前瞻性技術。而這些開拓性研究恰恰是百度埋頭修築的深溝壁壘，為後續百度全面發力人工智能結下“硬寨”。

曾國藩的“結硬寨”簡言之，就是先求不輸，再求贏。正如《孫子兵法》所説：

“先為不可勝，以待敵之可勝。”

在日後百度AI結寨連營的過程中，王海峯的角色相當於工兵司令，一步一步證明了修工事也是打仗這個硬道理。

2016年，“百度大腦”1.0正式發佈，同時宣佈對外開放百度AI核心技術。第二年，王海峯被任命為百度新組建的AI技術平台體系AIG總負責人，這意味着，以前挖築的若干條壕溝城牆必須要聯通了。

2018年底，王海峯同時擔任AIG（人工智能技術平台）和TG（基礎技術平台）的負責人，意味着百度技術線的兩大方面軍勝利會師，AI賦能全產業的戰略意圖已經非常明顯。

2020年，已被任命為百度CTO的王海峯進一步將原AIG、TG和ACG（百度智能雲事業羣組）整合為人工智能體系（AI Group，AIG），新AIG包含TPG（技術中台羣組）和ACG（智能雲事業羣組）兩大羣組，百度的整個工事版圖已清晰呈現。

參加哈工大百年校慶的王海峯

人工智能是一盤很大的棋，各個技術單元星羅密佈。許多技術研發任務都是由非常小規模的團隊承擔，有的技術單元甚至只有1個人。在這個縱橫捭闔的棋盤陣地上，工事構築需要非常細緻嚴密，一個漏洞就可能關乎公司生死。結寨聯營，不僅僅是考驗技術工事的構築能力，更考驗技術背後的組織協同能力。

這就要求領軍人物首先做出改變——要為戰略路徑負責，而不只是數字和方向。

野蠻生長的移動互聯網時代，往往是公司上層給一個戰略方向，大家玩命衝鋒，大力就能出奇跡。但是當數字化轉型深入供給側，進入陣地戰階段，創新常常需要自上而下的通盤協作，這就要求各業務線的領軍人物不僅需要具備感知變化和找到戰略路徑的能力，還需要具備超凡的戰略定力和作戰部署能力。

2018年百度的人事通告中，王海峯開始逐步走到聚光燈下。一年之後負責全國銷售業務的高級副總裁向海龍辭職，被媒體解讀為“百度一個時代的結束”。

向海龍的離職在百度歷史上具有標誌性意義，與其説是人事地震，不如説是百度對舊營寨的定向拆除，只有徹底拆掉那個被貼上“搜索+競價”標籤的舊體系，才能讓新的營盤建築起來。

2020年，在新基建藍圖的徐徐展開下，AI戰略終於為百度帶來了資本層面的回報，鏖兵備戰十年的百度，總算等來了東風。

從“框計算”到自動駕駛，百度在AI領域的築起了一座高牆環繞、深溝交錯的堅實營寨。截止2020年底，百度在人工智能領域的專利數位居中國第一，深度學習領域的專利數位居全球第二。

**不貪妄，不強攻，退而紮營結寨，需要相當強的戰略定力。**百度的人工智能，在十年時間裏持續投入資金超過1000億元，這在2020年之前很少被外界所理解。2019年，有記者當面向李彥宏提出“百度是否被落下了”的問題時，李彥宏給出了一個略帶凡爾賽味道的回答：

“有些機會是屬於我們的，有些機會是不屬於我們的。技術含量沒有那麼高的，我們做起來就相對困難一點。技術含量比較高的，像無人駕駛汽車，像智能助理、智能音箱，這些是百度比較擅長的。”

呆仗硬仗

“打呆仗”意思是不圖巧招，不圖速勝，打持久戰。

湘軍攻打武昌城時，起初全軍猛衝了三個月損失慘重，後來改為挖壕溝，一道一道的挖，一道一道的圍，直到徹底截斷敵方糧道補給，挖了一年終於硬生生的挖掉了武昌城。

**這種看似“呆”的戰法源自於強大的“築基”能力，然而曾國藩的“打呆仗”絕不是打死仗，背後還潛藏着另一個詞，叫“用活兵”。**九弟曾國荃也因為善於挖坑圍城而獲得一個外號叫“曾鐵桶”，但是卻常被曾國藩告誡需要“注意變化”，還專門送了一副對聯傳授用兵之道：

“打仗不慌不忙，先求穩當，次求變化；辦事無聲無息，既要精到，又要簡捷。”

統兵先統將。如今李彥宏麾下的一批主力戰將，幾乎都是從一線業務成長起來，一路硬仗打過來的幹部。而他們率領的這支能攻善守的“攻城師”，也大多經歷過移動互聯網時代的幾場硬仗。

2016年底，今日頭條憑藉信息流推薦新聞的模式殺入百度腹地，百度在移動端遭遇前所未有的挑戰，擔任先鋒官的是時任百度集團副總裁沈抖，李彥宏也親自掛帥坐鎮中軍。據當事人回憶，從2017年11月到2018年5月，李彥宏每天早上八點半準時和核心團隊開晨會，整整半年從未遲到。

這是一場關乎公司命運的遭遇戰，手機APP作為移動互聯網時代最重要的入口，幾乎能決定公司生死。這場持續近三年的戰爭中，對峙者不僅百度和今日頭條，老對手阿里、騰訊也相繼殺入戰場，整個晉西北都亂成了一鍋粥。

**攻城中，“呆兵”為圍城之師，“活兵”為打援之師。**這場圍繞信息流的戰爭，百度通過積累多年的AI技術能力築起硬寨，內容運營架起意大利炮，“呆兵”正面強攻，“活兵”機動打援，硬是從今日頭條手裏打下平安縣城，日活用户一年時間就實現反超，逆轉戰局。立下汗馬功勞的沈抖也得到火線提拔，晉升為集團高級副總裁。

百度集團執行副總裁沈抖

另一場硬仗在智能家居入口爭奪戰。各家都將智能音箱作為“攻城”雲梯，小米發佈了售價299元的“小愛同學”，幾乎貼近成本。而阿里的天貓精靈則直接在雙十一以99元秒殺。百度更簡單粗暴，直接將“小度智能音箱”的價格幹到了89元，帶觸屏的音箱“小度在家”僅售599元。

然而，此役的關鍵並不在攻城，這看似打得最“呆”的一仗背後，“建城”才是關鍵。智能硬件這個領域易攻難守，如果不能在攻陷城門後迅速構建起一個龐大完整的應用生態，那89元的智能音箱對於用户來説僅僅只是一個雞肋的玩具——出貨量越大，也意味着公司虧損越多。

執掌帥印的景鯤開始四處招募人才，除了將挖人的鋤頭揮遍全世界外，還收編了一批被天貓精靈和小愛同學幹掉的團隊。

靠着這支七拼八湊組建起來的團隊，短期內硬是架構起了一座基於智能語音搜索的嶄新城池，世界各地的開發者也紛紛響應集結成為“盟軍”，其中最小的年齡開發者只有12歲。

到2020年9月，國內大多數智能音箱玩家還處於“賣硬件”階段時，百度宣佈將智能生活事業羣組業務（“小度科技”）獨立融資，此時在小度技能開放平台上的全球開發者數量已超過4.2萬人，初步跑通服務付費模式。

**防守時，“呆兵”為堅守之師，“活兵”為策應之師。**在奪城之後的防禦戰裏，百度的工程師們基於豐富的“築基”經驗，迅速建築起一個完整的生態底座，吸引千萬盟軍前來策應——主力部隊攻城略地，盟軍來了也才有糧有餉。這一仗也成為景鯤的成名之戰，隨後被宣佈晉升為百度集團副總裁。

景鯤和12歲的小開發者袁翊閎

相對於上述兩場硬仗都是面對有名有姓的對手，自動駕駛的戰場上，百度則更多時候需要和自己較量。一邊是日拱一卒向無人區挺進，一邊還要為自己修築身後防線，防止後來者的追擊。

作為人工智能技術的集大成者，自動駕駛這個純靠時間和錢“熬”出來的技術幾乎沒有捷徑可走。從2015年開始，百度就大規模投入自動駕駛技術研發，併為這個計劃取名為Apollo——百度自己也知道，這個事情會向登月一樣艱難。

作為當時自動駕駛事業部主要籌建者之一的李震宇，也認定了這是一個星辰大海的事業，下定了跟着“熬”的決心。

這一熬就是6年。4月19日，已擔任百度集團資深副總裁的李震宇在上海車展現場興奮宣佈，2021年下半年百度Apollo自動駕駛將迎來量產高峯，每個月都會有一款新車上市，未來3-5年內預計前裝量產搭載量達到100萬台。

百度集團資深副總裁、智能駕駛事業羣組負責人李震宇

與這個成績所呼應的另外一組數據是，截止目前，百度Apollo在世界範圍內的近30個城市開放道路測試，測試總里程超過700萬公里，已獲得中國自動駕駛測試牌照216張，其中載人測試牌照169張…

這組“熬”出來的數據，背後是工程師們一行行敲出的代碼和無數個不眠之夜。雖不如前幾場硬仗那樣轟轟烈烈，但也經歷了難以計數的大小戰鬥，正所謂大工不巧，水到渠成。

對於這支隊伍來説，勝利不是強攻出來的，而是果子熟透了，自己掉下來的。

選將練兵

兵家説：“為將之道，當先治心。”

將也好，兵也好，百度的幾場硬仗終究是人打出來的。戰爭可能有一萬種形式，它不是個人英雄主義的高潮，而是組織力的最真實考驗。

從北大資源賓館的兩間套房開始，百度的創始人和早期骨幹幾乎都是名校畢業的尖子，相信“技術改變世界”，具有較強的自我管理能力。因此，辦公環境單純、人人平等、直呼其名、充分表達就形成了百度長期以來的工作氛圍。

百度“簡單可依賴”的核心價值觀從那個年代已經開始萌芽——“簡單可依賴”的直接翻譯就是“做人很簡單，做事很厲害”。在百度高管的解釋中，坦誠直接、有朝氣、願意迎接挑戰，這是簡單；來之能戰、戰之能勝，這是可依賴。

“沒有鬥志的人不可依賴，畏懼競爭的人不可依賴，勝利之師方可依賴。”

因為擁有相當比例的精英員工，百度有機會一開始就採用“自主管理模式”，而非傳統企業的金字塔管理架構，這在當時國內也屬於超前理念。

前麥肯錫資深合夥人弗雷德裏克·萊盧曾專門研究過“自主管理模式”。他認為，工業時代的組織管理，是把企業隱喻為機器，依靠責任和控制來運作。文化驅動的組織形態，則依靠授權和利益相關者模型來運作，用信任取代控制。

萊盧認為“自主管理模式”能帶來三個層面的突破：

一、當每個人（而非高層的少數人）都變得強有力的時候（自主管理），力量是倍增的；

二、人們在工作中能夠更好地展示真實自我（完整性），因此就能夠充分的調動自身潛能，更好的運用智慧；

三、當人們能夠將自己的力量智慧與組織生命力融為一體時，成果會自然而然的發生。

**“****自主管理模式”的特點之一就是single owner，即個人對事物負全責。**員工不能再把艱難的決定推給老闆，面對壓力和不愉快時，也沒有老闆或組織架構中的其他人可以去指責。擁有完全解決自己問題的權利和自由度，這是一個自我發現之旅。儘管過程中也會出現困惑、疑慮或沮喪，但真正的專業人士因此而誕生。

但是，當百度員工陡增到幾千人的時候，這套組織管理模式開始面臨挑戰。看似鬆散的管理，其實對個體的要求特別高——並非每個人都擅長通過自省自律來完成自我管理。在銷售收入佔據公司主導時期，百度曾一度被外界誤解為“管理鬆散”。

出問題的並非核心價值觀，或價值觀所帶來的組織形態，只是當公司規模和業務模態都發生鉅變時，“簡單可依賴”需要與時俱進地重塑和豐富內涵，同時給予員工可供檢視的工具和方法。

2016年的磨難和“U”型谷底的落寞，讓這支由技術精英組合起來的隊伍意識到自己已經身處險境，且不再年輕，進而爆發出驚人的“求生慾望”。羣狼環伺之下，李彥宏終於下定決心徹底拆掉攔路石，讓這個組織重新迴歸血性。

改變從2018年開始。先是任命王海峯統領TG和AIG，次年5月王海峯再度升任百度CTO。隨後，由王海峯操刀，將原AIG、TG和ACG整合為新AIG。在這期間，沈抖、景鯤、李震宇等一批打過硬仗的幹部得到晉升。

至此，百度各個維度的能力終於“拉通”，從技術能力到戰略運營、銷售管理、產品管理整合成為一盤棋，支撐前台的尖刀部隊在各自領域衝鋒。

另一個值得關注的細節是，任旭陽、崔珊珊、張東晨、侯震宇等一批公司元老陸續迴歸——百度的價值觀因此有了一個很好的契機來擦亮。尤其是曾經“七劍客”之一的崔珊珊，迴歸後的職位是“百度文化委員會”秘書長，而主席由李彥宏親自擔任。百度拾回初心、重塑價值觀的決心已經非常堅定。

迴歸後的崔珊珊，一個大刀闊斧的改革就是將原來的考核制度從KPI改為OKR。OKR全稱Objectivesand Key Results，即“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”，這套方法由Intel首創，後來被Google沿用推廣。

百度集團資深副總裁崔珊珊

並不是所有的企業都適用於OKR模式。那些以責任和控制為組織形式的公司也許仍然適用於量化數據和業績的考核模式。但對於工程師文化的百度而言，OKR讓“簡單可依賴”有了一個可以具體度量考核的工具。

在KPI考核模式下，部門之間容易形成各自為政的孤島，部門能力越強，越容易催生追逐個人或部門短期利益的現象，底層執行和頂層設計可能根本不是一條心。而OKR卻可以在某種程度上確保上下穿透、聚焦目標、緊密協作。

**同時，OKR也是一個思維工具，倒逼員工去思考，這個季度要幹什麼，這一年要幹什麼？**困惑時只要看自己的OKR，就能釐清哪些事情更緊迫更重要。管理者也可以檢查自己的OKR是否清晰具體，是否與下一級員工的OKR一致對齊，這樣能保證目標不失焦，也更有利於調動團隊作戰。

這是一種既能保證戰略目標一致性，也能讓管理繼續維持扁平化，且不喪失組織創造力的管理模式。在百度內部，不同的團隊之間可以互相看到各自的OKR，基層員工也可以隨時查看李彥宏的OKR。

OKR制度確立後，百度的“簡單之約”就成為了一個OKR管理的一個輔助場景。在這場全員參與的固定交流大會上，高層分享管理層的最新思考和部署，同時也為員工答疑解惑，意圖是戰略穿透、上下對齊、充分溝通。

有時候“簡單之約”是用直播形式進行的，員工可以通過彈幕來表達意見。經常有員工會尖鋭地提一些“不好回答”的問題。員工敢問敢説，高層坦誠回答，從某種程度上而言，是百度的企業文化建設重新回到良性軌道的跡象。

**“**攻城師”百度

以工程師文化出名的百度，常常又被稱作“狼廠”。

**“**工程師文化”和“狼性文化”常常被認為是兩種不同的文化，百度卻一直在努力將兩種文化同時融入到團隊血液中。

百度上一次談“狼性”這個詞的時候還是2012年。李彥宏在一封發給員工的公開信《改變，從你我開始》中提出要“鼓勵狼性，淘汰小資”：

“他認為狼性的三個定義，對現在的百度非常合適：敏鋭的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神、羣體奮鬥……這三點跟我們簡單可依賴的文化沒有衝突，其實早期的百度就是這樣，交給你的活，你不但能幹到公司裏最好，還能幹成中國最好，幹成世界最好，而那個時候困難要比現在多很多。”

或許因為李彥宏自身儒雅的氣質形象與“狼性”並不相符，這封信當年曾一度引發熱議。外界很難理解技術人身上帶有的那種近乎偏執的進取心，而如今剛跨過低谷的李彥宏，又多了幾分耐性和韌性。

狼擅長奔襲狩獵，卻並不擅長築基紮營——李彥宏希望百度的工程師同時具備“打仗”和“結寨”的兩種能力氣質。尤其是當數字化轉型從消費端逐步進入供給端時，企業之間的戰爭進入大兵團、體系化、合成化作戰時代，各家都需要一城一地爭奪場景。

今天的百度，不僅需要一羣“兩耳不聞窗外事，一心埋頭寫代碼”的工程師，更需要一支目標一致、敢打硬仗的“攻城師”。

從當年步入“U字型”谷底開始，百度內部就一直在強調一種“向死而生”的精神，並希望這種精神能夠作用於百度的所有部門，李彥宏曾經在一次內部會議上講到：

“我們面臨的是全世界最激烈的競爭，中國市場上任何一個有機會的地方，都有一堆人衝上去玩命地打。”

現在初步看來，百度當年的壯士斷腕、“向死而生”確實起到了積極的效果，儘管能否鞏固並且擴大戰果，尚需要交給時間去考驗。但有一點顯而易見的是：

當年那個血氣方剛的百度，正在逐漸找回年輕時的狀態。

注：本文所有素材，均來自於鈦禾智庫對百度集團的真實調研記錄；轉載請聯繫主編授權（ID：taizhubian）