解決供應鏈痛點，重估永輝_風聞
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2021-05-06 23:37
文 | 韋航
永，長久，久遠；輝，光也，輝煌之意。
永遠輝煌，是創始人張軒松對永輝超市的期許，但永輝二字並不是紙上談兵。
4月29日，A股零售龍頭永輝超市（601933.SH）發佈了一年一度的成績單，報告顯示，在2020年國內重點大型零售企業受疫情影響，銷售總額同比下降14.5%的大背景下，永輝2020年全年營收931.99億元，實現歸母公司淨利17.94億元，同比增長14.76%。其中線上業務銷售額同比增長198%。
在營收利潤穩定之下，門店數量的增長，供應鏈的不斷優化，探索線上線下融合的新零售，都是永輝帶給投資者的閃光點。
從行業來看，在過去的十幾年，超市業態逐步遍佈全國，但成本逐步上升加上電商興起，都讓這一行業面臨激烈的競爭。
修煉內功，顯得尤為重要。連鎖超市的內部經營精細化時代已經來臨。
市場定位精準，迎來穩健財報
連鎖超市的經營，是一場真刀真槍的商場實戰，穩定的業績才是王道。
一般而言，傳統商超主打兩種類型的商品服務，生鮮與非生鮮類。而生鮮是剛需，有着高頻次消費的場景。根據數據，在一週時間裏，有44%的消費者會到超市購買2-3次水果，37%的消費者會購買2-3次蔬菜，36%的消費者會購買2-3次肉禽蛋。
誰掌握了生鮮，誰就能吸引更多的顧客，帶動超市整體的活力。
翻開永輝的財報，我們發現生鮮及加工業務繼續穩固增長。目前公開數據顯示，永輝生鮮業務佔比連續10年在40%以上，該業務的體量目前已經接近414.81億元。
從當年的一匹黑馬成長為中國連鎖零售業的旗幟，生鮮經營功底一直是永輝迅猛發展的根基，其生鮮品牌目前已經具有不錯的用户認知。
2020突如其來的疫情，改變了人們的生活習慣，永輝順勢而動站在了線上業務大發展的風口，開始推動到家業務的發展。
2020年永輝線上銷售額（含到家與其他收入）實現了百億規模的新突破，達104.5億元，同比增長198%，佔主營收入比重提升至10%。其中，“永輝生活”自營到家業務已覆蓋1000家門店，實現銷售額同比增長147%，日均單量23萬單。截至2020年12月31日，“永輝生活”會員數已突破4933萬户，新增總註冊用户數2830萬户，同比提升250%。年底月活數1861萬户，同比增長268%。
隨着疫情的緩解，消費者的需求重新不斷被釋放出來，永輝又抓住了到店人羣注重性價比的心理，使其能買到更多“短半徑”接地氣的商品，在“長半徑”商品和標品之外，為進店顧客提供了更多的消費選擇。
堅持民生超市、百姓永輝的理念，這其實與永輝超市的市場定位息息相關。
作為一個企業，只有錨定自己的市場位置，選擇優質的賽道，同時堅持穩紮穩打的動作，才能在未來發展中擁有強勁的動力。
供應鏈築起高護城河
超市競爭能否獲勝，關鍵在於核心能力，能否為顧客提供更好更優的服務。
核心能力來源於三個方面，第一具有多樣化的市場潛能，第二能夠滿足各類客户的需求，第三具有競爭對手難以模仿的能力。
對於永輝來説，其核心能力歸結為不斷優化的供應鏈。
同時，永輝通過打造自有品牌進一步深挖生鮮供應鏈。2020年，永輝自有品牌總銷售額28.46億元，同比增長45.9%。
另一方面，永輝開始加強供應商合規管理，保障食品安全，加強第三方檢測標準，與SGS（通標標準）、中檢、方圓、華測等國內外權威食品安全檢測管理機構開展食品安全深入合作。
通常來説，連鎖超市行業還在於連鎖開店，只有開店才能形成規模效應，這樣才能擁有與供應商談判的話語權，從而在同業競爭中形成自己的優勢。
2020年，永輝超市已開業門店數量達1017家，遍佈全國29個省份、572個市（區、縣）。永輝超市的物流中心配送範圍已覆蓋全國29個省，在全國已擁有常温配送中心19個，14個定温配送中心，配送作業額達271.05億元。
翻開永輝超市的財報，我們不難發現，其業績的提升正是離不開供應鏈的持續打造，以及物流倉儲憑藉多年在商超基礎設施上的積累。
“前端挑戰後端”
2021年以來，二級市場並沒給永輝超市一個理想的價格。眾多的互聯網零售概念大舉入侵了商超行業的領地。大量的新概念和新型互聯網零售企業巨量廣告不斷的洗刷着投資人的心智，也讓傳統零售企業飽受質疑。
但是事實上，商超零售行業的互聯網升級遠遠不止光鮮亮麗的門店和幾個社區團購微信羣那麼簡單。
商超行業的本質是供應鏈，這其中包括從產地採購，中間物流，門店分配，最終送達消費者履約的一整套完整的過程。而從整個供應鏈的數字化改造難度來説，終端門店的數字化和快速複製往往是最簡單的一步。這也是為什麼在過去的兩三年中，社區團購類型的互聯網零售企業往往可以做到快速複製，短時間內大量布點，給人以一種“高維打低維”的印象。
我們以西紅柿為例。完整的供應鏈是從西紅柿的原產地開始。商超企業需要結合以往的銷售數據，分析成百上千個原產地進行集中的分批採購。然後結合採購量將西紅柿通過冷鏈將貨物分配到全國各地的集中倉儲中心。然後結合各個門店的銷售數據和消費者行為習慣，將貨品再運輸至各個門店，由各個門店按照消費者的行為習慣進行依次分批上架。從而將損耗率降至最低。
在這個流程中的每一步都需要依託大量的數據分析和行業人士的經驗，不斷優化過程。
而對於只具備銷售網點的社區團購企業來説，他們需要拓展的則不僅僅是更多的社區門店和團購微信羣。更加困難的是解決貨從哪裏來，物流如何解決，以及貨品如何在全國進行分配的問題。事實上，相比較於採購量穩定，長期合作的大型商超企業而言，社區團購型互聯網公司對於供應鏈的把控程度還遠遠不夠，因此社區團購往往只能通過“游擊戰”的方式零散的為消費者提供有限的產品。
因此，社區團購與大型商超表面上是一場“高維打低維”的戰爭，事實上這是一場“前端挑戰後端”的嘗試。
事實上，前端消費模式的改變對於商超企業來説是最簡單的。
在穩定龐大的供應鏈依託下，消費者如果傾向於到店，那麼商超企業只需要優化門店服務，提高數字化銷售能力；消費者如果傾向於到家，商超企業便可以通過APP，微信小程序，美團，京東等互聯網平台完善到家服務。消費者如果傾向於社區團購，傳統商超企業同樣可以對門店附近社區進行布點，通過衞星倉的形式覆蓋到消費者。其改造難度要遠遠低於對於供應鏈的拓展。
這對於僅有社區團購這一種銷售形式且供應鏈無法完全掌控的互聯網社區團購企業而言顯然是更加困難的。
“科技永輝”
今年年初，永輝任命李松峯先生為公司首席技術官（CTO）、副總裁，負責永輝科技戰略、數字化轉型戰略落地。據瞭解，李松峯歷任京東移動技術部、平台交易研發部、中台共享技術部負責人。
李松峯的加盟對於永輝可以説是一個新的起點。
實體零售行業的數字化是一個非常複雜的系統工程。在過去的五年中，眾多零售企業都在嘗試“以點帶面”的升級方式，或先做商品數字化，門店數字化或者用户的數字化然後推動其他環節的數字化，通過局部帶動整體數字化。
這一方面需要零售企業有充分的決心和果斷地執行力，同時也需要大量的資金和人力來支持。從某種意義上説，沒有企業老闆的全力支持，是不可能完成的。李松峯表示，傳統零售企業做數字化轉型需要領導者有穿越時間看到未來的能力，也需要企業所有人的全力支持。任何一個環節“掉鏈子”都無法將數字化改革進行到底。不肯大手筆投入，不願意自己獨立打造自己的數字化中台就不可能有真正意義上的轉型。
通過永輝過去幾年的市場表現來看，永輝似乎在數字化高早上走了很多彎路。無論是“永輝雲創”的迴歸，mini店的節奏放緩，還是“超級物種”的門店調整。多方面的嘗試給了外界一個永輝在不斷調整方向的印象。
但對於李松峯和永輝來説，這些嘗試和走過的彎路沒有一步是白走的。永輝的不斷試錯也讓李松峯意識到永輝對於全面建設數字化平台的決心和魄力。正是通過不斷的“交學費”試錯，永輝的數字化能力和基礎要比同行們好上很多。永輝雲創所留下的永輝生活APP也成為了現在用回到家業務的主要載體。在經歷了幾年的數字化升級之後，對於零售企業最重要的人力資源也獲得了全面的提升，無論是高管還是一線門店工作人員，對於數字化升級的理解和學習能力都達到了前所未有的高度。**目前，永輝已經建成了一個規模龐大的技術開發團隊，圍繞線上到家、線下到店、永輝科技平台三大模塊全面鋪開，正在逐步將過去以產品為中心的運營思路逐步轉化為以用户為中心打造數字路徑。儼然是一箇中等互聯網公司的意識和形態。**而接下來永輝還將繼續擴充規模，技術開發投入將達到營業額的1%以上甚至更高，這對於任何一家零售企業來説都是難以想象的。
這些投入和經驗都是永輝在未來進行全產業鏈數字化平台的寶貴資源。
處於行業龍頭地位的永輝超市，目前市盈率較低，仍處於數字化改造的陣痛期。隨着永輝數字化探索的不斷推進，數字化成果將會不斷顯現，是一個值得投資的標的。
雖然永輝短期內遇到了挑戰，但零售依舊大有可為，畢竟零售行業並非百米短跑，而是一場持續的長跑，堅持下來，剩者必將為王。