一場爆發在超市裏的革命_風聞

　　一場爆發在超市裏的革命

　　文 | 史中

　　（零）迷霧

　　2015年的北京，籠罩在一片迷霧中。各種意義上的。

　　那一年的北京，有一半的日子都是霧霾。人們早在一場巨大瘟疫來臨之前五年，就幸運地學會了和口罩相處。

　　那一年的北京，人們有了“新歡”，中關村大街邊支起一排排桌子，後面站滿了年輕的男女，一手拿着二維碼，一手拿着玩具熊。掃碼下載應用不僅能拿到禮物，還能在裏面用慘無人道的優惠價格買到一切。

　　移動互聯網的驚濤駭浪襲來。一派敢叫日月換新天的雄心壯志背後，這些App的創始人也説不清楚未來的路究竟該怎麼走。

　　那一年的北京，人們的“舊愛”大賣場卻人流慘淡。瑟瑟秋風中，無數超市展開了一場場前途未卜的自救。

　　馬雲和王健林的“一億賭局”猶言在耳，“線上零售”和“線下零售”飆血互毆，究竟誰會跪下叫爸爸，成了機靈鬼兒們在酒桌上的談資。

　　時代的鋼鐵洪流從來冰冷，炙熱的卻是每個人的心旌搖動。

　　那一年，物美旗下花園路店店長攥着手機，慷慨激昂地給大夥兒開會：

　　你們看看，被線上零售衝擊，店裏銷售數據每年都在下滑！很危險了同志們！現在總部把我們接入了多點 App，咱們終於也有了線上銷售渠道！每個人都得打起精神，為線上銷量做貢獻啊啊啊！！

　　店長恨不得一句話噴出一個驚歎號，台下的一張張臉卻大多寫着不解和木訥，彷彿抓周樹人和我魯迅有什麼關係。唯有一個身材魁梧的小哥眼睛放光，躍躍欲試，他就是29歲的百貨品類經理伊佳。

　　當時的伊佳也許並不知道，一顆種子正在他身體里長大，在未來的幾千天裏，他將成為一個鐵血戰士，和無數技術宅一起打響這片廣袤土地上“超市革命”的第一槍。

　　一眾勇士的名字，也將隨之刻入歷史。

　　（一）“物流暗戰”和“超市革命”

　　在講述波瀾壯闊的故事之前，中哥先給你來一個“靈魂拷問”：互聯網和電商早在新世紀初就有了，為什麼直到2015年左右，才突然給了超市行業一個“暴擊”呢？

　　在我看來，原因很多，但直接給傳統超市迎面一拳的，是彼時出現的一個新興職業：外賣小哥。

　　你可以想象面前有兩個滑塊，一個叫做“保質期”，一個叫做“物流技術”。他倆的關係是這樣的：如果以固定的成本運到每個人手裏，保質期越短的商品，就需要越強大的物流技術。

　　關於這個道理，曾有一個極端的例子，被老哥杜牧記了下來——“一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來。”

　　這堪稱是歷史上用最慫的金剛鑽，攬的最野的一次瓷器活兒。天天快馬加鞭地快遞保質期短的荔枝，最後把唐朝都拖垮了，可見不是一般地費錢。。。

　　於是，在90年代末奠定的“城際配送”物流體系的限制下，生鮮、日用品這類需要即時取用的東西，咱們就只自己客串“快遞員”，親自到超市購買。

　　當然，你但凡到了超市，來都來了，就很可能不止買生鮮百貨了，鍋碗瓢盆家用電器都會看看。

　　這也造就了超市的黃金年代。

　　如今回顧，2015年那場O2O的盛宴落幕後，無數夢想改天換地的 App 都歸於塵土，但卻確鑿無疑地留下了“騎手”這個新物種。他們組成的“同城配送”系統，大大補足了之前順豐和四通一達的短板，甭管蓋飯炒麪還是活魚生鮮，一炷香的功夫就能給你送到，堪稱温酒斬華雄。

　　這波操作，讓維持了十幾年的商業平衡徹底天翻地覆。

　　人的本質是懶癌，於是很多電商開始以生鮮和日用百貨送貨上門作為賣點，瞬間把傳統超市的客流吸過去，比七度空間還兇狠。

　　終於，這場對超市行業“暴擊”雖遲但到。

　　故事説到這裏，中哥必須提醒你注意一個細節：

　　在很長一段時間內，“生鮮電商”仍然處在幼稚園階段，雖然掌握了客流，卻在供應鏈上沒有話語權。這意味着你在某個App下單，他們大概率還得屁顛屁顛地從超市幫你買回來。

　　這就造成了一個有趣的現象：

　　如果A超市只做線下，不接線上生意；B超市同時做線下和線上，那麼 App 就只能去B超市買。於是B超市就會比A超市活得好。

　　你看，一場針對全超市行業的危機，變成了超市行業的“內卷”——誰家超市先跑到線上，誰就有了活到下一集的資本。明碼標價，童叟無欺。

　　看到這，有人可能會説：“這還不簡單？把超市接入線上不就得了！”怎麼説呢，這種理解大體相當於：“想上北大還不簡單？好好學習不就得了！”

　　彼時，商超行業在中國已經發展了20多年，如果從百貨大樓時代算起，那百年曆史都有了。

　　超市裏所有的崗位設置，倉儲物流體系，供應鏈管理，甚至後台系統全部是為線下零售設計的。就像一台部件咬合緊密的龐大機器，轟鳴飛轉，你根本不知從哪個齒輪改起。。。

　　不改就死，改還不會。像不像每個人的人生？

　　故事講到這，遇到了死結。迷霧中終於出現了我們的主角——多點（Dmall）。

　　以前我都是以顧客的身份用多點 App，覺得它就是一個“買菜神器”，可以在上面買到當地大超市的生鮮百貨，下單之後一會兒就送到，體驗還不錯。

　　只把多點當成一個“買菜神器”固然也沒啥問題，但是，我差點錯過這個時代的一出大大大大戲。

　　多點這羣人到底想幹嘛呢？

　　沒錯，正如剛才説所，他們想發起一場“超市革命”：用最牛的技術做出全宇宙使用最便捷的系統，幫助普天之下的傳統超市完成從“線下獨臂俠”到“線上線下兩手抓”的史詩級切換。

　　問題來了，世界又不是你家開的，憑什麼史詩就由你來寫呢？

　　這裏不妨多交代兩句。其實，多點是一家帶着光環降生的公司——它的創建者名叫張文中。這個人，也正是前文提到的物美集團的創始人。

　　有關張文中的故事，恐怕一萬字也説不完。在中國經濟的浪潮中，他曾風光無兩，又曾蒙冤入獄，而後旌旗十萬再度歸來。毫不誇張地説，他的存在本身，就是商業史上不可忽視的變量。

　　張文中的情懷，可以從他曾引用近代企業家張謇的獨白中感受一二：“天之生人也，與草木無異。若遺留一二有用事業，與草木同生，即不與草木同腐朽。”

　　張文中

　　回到當時，物美經營情況並不美麗，作為掌舵人的張文中能感覺到切膚之痛。但即使是在泥沼中，他的改革思路依然是“兼濟天下”：僅僅改變物美一家不夠，如果能開發出一套通用系統，幫助普天之下的超市行業搶灘登陸線上，那才是張謇所説的“有用事業”。

　　為了日後和其他超市合作時避嫌，多點必須和物美保持獨立。實際上張文中也是這樣做的，多點自成立開始就和物美沒有任何股權隸屬關係，是清晰的兩家公司。而且，多點在2015年4月成立之初就拿到了 IDG 1億美元的天使投資。

　　你看，一切配置都是奔着書寫史詩去的。

　　只不過你懂的，天，從來不遂人願。。。

　　（二）彗星撞地球

　　史詩最難寫的部分，其實是開頭。

　　如今多點的 CTO 楊凱，當時就是受到了張文中精神的巨大感召，從歌舞昇平的巨輪京東跳上了多點這條小船。在楊凱的一頓“安利”下，原來團隊的干將胡敏和劉鵬飛也選擇加入，成為了多點最早的兩位研發負責人。

　　用當時的眼光看，這羣人多少有點想不開。

　　本來手下都有百十號兄弟幫着幹活，這下加入創業公司，可謂是自尋996——左手畫餅招人建團隊，右手挽起袖子親自擼代碼。

　　不過即便這麼苦，他們臉上還是掛着迷之微笑。

　　當時我兒子剛一歲。説白了，我是為了將來跟他吹牛積攢素材。等我兒子懂事兒了，我就告訴他：所有人都在用的多點，是當年你爹幹起來的，這多帶勁！

　　胡敏笑。

　　胡敏

　　然鵝，並不是每個技術宅都有一個跟兒子吹牛的夢想。招人的時候，胡敏把一大套改變世界的夢想熱血沸騰地講給應聘的人聽，對面聽得是雲裏霧裏亦真亦幻，最後大多是抱着試試看的心態入職。

　　2015年春天某日，有五個新招的技術人員同時到崗。他們摸進了黑黢黢的小辦公室，愣在原地問：我們該乾點啥？

　　胡敏他們幾個“元老”窩在角落裏頭也不抬地趕代碼，指指桌子上的一堆零件：“你們先自己把電腦組裝起來吧。。。”

　　這五個人都傻了：“改變世界，從組裝電腦開始？？？”

　　“第二天，這五個人辭職了四個。。。”胡敏捂臉。

　　當時胡敏他們也根本顧不上悲傷，一邊沒日沒夜擼代碼，一邊繼續“忽悠”人上船。事情就是在這樣的一片“泥沙俱下”中推進的。。。

　　多點 App

　　每天早晨叫醒技術團隊的，其實不僅僅是夢想，還有業務團隊的“連環催命Call”。

　　當時正是O2O最瘋狂的年代，多點 App 上線之後，各種活動拉新，優惠券跟不要錢似的撒出去，立刻換回了好幾百萬用户註冊。

　　很多線下超市看到多點 App 上聚集了這麼多攥着錢準備消費的用户，眼睛都綠了。。。一百多家超市站成一排，哭着喊着求“翻牌子”——讓多點把用户訂單砸向自己。

　　那場面，簡直是久旱逢甘霖，洞房花燭時。

　　當時多點推廣的超市裏人山人海

　　胡敏小分隊當時負責的正是多點 App 交易模塊的開發。

　　講真，胡敏，那可是見過世面的，以他的技術積累，支撐幾百萬用户就跟打幼兒園小孩兒一樣簡單。但問題是，以前的 App 那是上千個工程師協作開發的，今天整個多點全蒐羅一遍也就能湊齊三十個工程師——會幹是一回事兒，有人幹那是另一回事兒。

　　當時痛苦極了。我們心裏知道應該用什麼架構，但那邊等着上線，幾十個人一個月內就要完成所有功能的開發，根本來不及採用“對”的架構，只能先用土辦法勉強頂住幾百萬人的洪流。

　　胡敏回憶這段，苦不堪言。

　　你懂的，這樣的架構，就像在土坯房上加蓋摩天樓，住在裏面彷彿日夜打鞦韆。

　　於是，那時的多點 App 被內部同事取了個雅號：“一日三崩”。侮辱性極強。。。尤其要是做個促銷秒殺活動，那更是“每日必崩”。。。

　　聚餐吃到一半就得修系統。。。

　　不過，如果把鏡頭從多點的辦公室搖向伊佳所在的物美花園路店，那可是一派熱火朝天的景象。

　　物美接入多點以後，總部就給每個門店下了“死任務”——拉店裏的顧客註冊多點。

　　當時我們百貨小組也有任務，每天拉6個人。但其實這個任務很好完成，因為註冊就送100塊優惠券，這麼大的羊毛誰不想薅，一般只要提一句顧客就全家註冊。。。

　　伊佳回憶。

　　當“熱情的顧客”遇到了“崩潰的 App”，那很可能是一場血雨腥風。

　　有大爺大媽戴着老花鏡在店員指導下費了半天勁註冊了多點，搶了優惠券，卻趕上 App 罷工，那不討個説法是不會走的。。。

　　那幾天，店裏的同事把顧客鬧情緒指着店員鼻子罵的視頻發在羣裏，我心裏特別不是滋味。。。

　　原來在純線上電商，顧客不滿意也頂多在網絡那頭罵你幾句，不疼不癢。可是現在面對活生生的顧客，從來沒有過的壓力一下子就壓在我身上。

　　胡敏説。

　　歷史的韻腳從來極其相似，瘋狂和危險總是結伴到來。經歷過那波 O2O 狂潮的人可能還記得，當時就算是最謹慎的人，對局勢的判斷都明顯過於樂觀了。

　　2015年底，人們突然發現，O2O 的“美麗新世界”好像並沒有到來，很多上門理髮、上門美甲之類的 O2O 方向被證明是偽命題。於是，整個行業突然退潮，迅雷不及掩耳盜鈴，一眾裸泳者來不及遮羞。

　　一些當時消失的O2O創業項目（名單很長只截了一部分，圖片來自懂懂筆記）

　　多點身處其中，也不可能獨善其身——那麼多真金白銀的優惠券已經發出去，眼看錢箱就要見底了，卻遇到了行業寒潮，叫天天不應叫地地不靈。。。

　　那個冬天，多點每個人的腦海裏都經歷了一波巨大的震盪：不是説好了改變世界麼，怎麼才不到一年，世界就不讓我們改變了呢？？

　　要説“腦震盪”最嚴重的，還不是楊凱他們的技術團隊，而是業務團隊。

　　當時市場業務的劉桂海就完整地目睹了“慘狀”：彷彿一夜之間大家對明天的炙熱想象都被“速凍”了，人員流失，管理層震動。不過，總還是有人挺了過來，劉桂海就是其中之一，他也臨危受命成為了多點的合夥人。

　　在我眼裏，多點的夢想從來沒變過——我們不僅僅是做一個 App，而是想幫助傳統超市進行線上線下一體化的技術改造。從這個角度來看，當時 O2O 的退潮並不是一件壞事，反而讓我們能沉下心來。按照自己的節奏磨鍊基礎技術。

　　劉桂海説。

　　劉桂海

　　最危急的時刻，多點被迫結束了和很多超市的補貼合作，唯獨留下了一家，那就是物美。

　　雖説多點和物美是兩家公司，但終歸是一個董事長，遇到問題多少有個諒解。不過，也僅限於諒解——要讓物美犧牲商業利益來幫多點，那門兒都沒有。

　　雖然這麼説很奇怪，但從胡敏的角度看，業務下降反而讓他有點開心。。。因為可算是沒人催命了，過去一年欠下的技術債，再不還，就還不清了。。。

　　他帶着團隊開始了一場“補課”長征——大半年過去，總算按照對的方式把系統架構重做了一遍。多點 App 終於可以以金剛不壞之身迎接未來的挑戰，身為一個強迫症技術宅，這感覺別提多爽了。

　　胡敏給我看了兩張圖，左邊是最初的“臨時”系統，右邊是認真改進後的系統。（連PPT都做得好看了）

　　話説，命運這東西確實不可捉摸。

　　坐在胡敏對面的另一位技術大牛劉鵬飛，前一秒還在看笑話，後一秒就意識到，“壓力”這傢伙竟然連招呼都沒打，就悄悄騎到了自己頭上。

　　（三）王者帶青銅 

　　其實，早在2015年多點剛和各大超市合作的時候，很多巨大的問題就露出了冰山一角，只是被大幹快上的激情給掩蓋了。

　　這下，喧囂散去，問題一個個都面目猙獰地暴露了出來。。。

　　舉個例子：

　　一家物美超市門店，當時每天接到的線上單量大概有100單，就算每單100塊錢，總共也就10000塊的營業額，這真心不算多。但是，這些訂單卻得有專人從貨架上找齊，放進袋子裏（俗稱“揀貨”），這活兒誰幹？

　　超市員工説：我應聘的時候可沒人告訴我還要負責揀貨，現在憑什麼讓我多幹活？幹也行，店長，加錢！

　　超市店長説：這錢憑什麼讓我出？本來店裏的經營壓力就大，平白無故再增加支出，我得對財務報表負責！這錢愛誰出誰出，反正我不出。

　　繞來繞去，最後所有人都看着多點。多點給跪了：我出，我出還不行？

　　於是，出現了一幅奇景。一家門店裏，有了兩套班子。一套班子是原來超市的人馬，該幹啥還幹啥；另一套班子是多點派駐的，專門負責線上訂單的揀貨。

　　這是物美的揀貨員在工作，他們把訂單裏的商品找齊，然後分裝到袋子裏，等小哥來拿。

　　這樣“井水不犯河水”的模式運行了個把月，安然無事。

　　然而，井水終究還是犯了河水。

　　線上訂單越來越多，還時不時搞個促銷。多點揀貨員如風捲殘雲，中午剛過，已經快把超市幾個貨架搬空了。。。店長臉都綠了，超市最忌諱的就是貨架上沒貨，這顧客進來還以為我們要撤店了呢。。。你們還讓不讓我做生意了？？

　　注意，這個問題，表面上是兩撥人“搶貨”，本質上卻暴露了一個深刻的矛盾：線上線下的“庫存數據”沒有打通。店長都不知道線上銷量，當然沒辦法準確安排補貨。

　　最着急的其實是物美總部。線上線下銷售手心手背都是肉，怎麼自己還跟自己打起來了。。。於是，物美求助多點，你們能不能幫人幫到底，弄個“數據橋”，替門店把線上線下兩撥庫存數據打通啊？？

　　這正中了多點的下懷——畢竟革自己的命談何容易，讓超市自己意識到痛點，才有改變的動力。

　　開發數據橋的工作，正落在了劉鵬飛他們的身上。事情進展很順利，沒多久就搞出來了。通過這座橋，多點的線上銷售數據會被“塞”進超市原有的數據庫中。

　　你可能關心：這個模塊好用嗎？我得説：好。又不那麼好。

　　兩邊庫存數據確實打通了，店長可以線上線下一盤棋地佈局了。但問題是，線上系統和線下系統對接，就像是一個王者和一個青銅組隊，天上飄來五個字：“妥妥帶不動”。

　　舉個栗子：

　　線上每一個訂單都包含豐富的信息，例如下單用户的 ID、電話、下單時間等等。但是在線下系統裏，很多字段在設計的時候就沒有，就像安卓數據線接了蘋果的接口，懟不進去。。。

　　比如在做“B2C次日達”業務時，需要深度對接線下供應鏈系統，但供應鏈系統本身是為企業業務做的。就沒有“個人用户”這個字段。鵬飛他們絞盡腦汁翻箱倒櫃，終於發現線下系統裏有一個字段叫做“客户”（原本的意思是如果有商户從物美這大宗進貨，就把名字記在這裏）。

　　客户、用户，意思差不多。沒辦法，只好把 App 上下單“用户”的名字填在“客户”這一欄。這樣一來，問題就出現了——客户怎麼可能有那麼多，老系統的設計最多可以容納10萬條客户記錄，可是當時在多點 App 下單的有上百萬人。。。

　　實在逼急了，我們只好發明了各種騷操作：如果超過系統限制，就把最早下單的用户記錄刪掉，把新的頂進來。。。至少在多點自己的系統裏是完整的。

　　鵬飛笑。

　　這種騷操作，為後面的事情妥妥地埋下了伏筆，我們這裏先賣個關子，接着講故事。

　　有了“數據橋”，最開心的就要數店長了，他們手裏的銷售額大幅上升，美滋滋。店長們算了算賬，好像線上銷售的利潤也可以把揀貨員的工資給賺回來，於是慢慢接納了“後兒子”揀貨員，開始由門店給他們發工資。

　　泥潭中的超市賣場，總算看到了第一縷霞光。

　　漸漸地，超市的基層同事也相信多點這幫人是真誠地來幫忙的，對他們笑臉相迎，主動拿一些“疑難雜症”詢問多點了。

　　2016年，超市詢問多點最多的一個問題就是：“早晚高峯的時候，收銀台人手不夠，排班也排不過來，用户體驗特別差，這事兒你們有沒有招兒？”

　　“當然有招！”劉桂海想都沒想就拍胸脯。

　　回來以後，他把這個問題交給技術團隊，大夥兒仔細一研究，發現事情好像比想象中困難。。。

　　超市高峯的時候，收銀員全部衝在一線，這個時候理論上可以調集補貨員、理貨員、揀貨員來臨時幫忙。可問題是，顧客高峯的時候，補貨員、理貨員、揀貨員也全都是一天最忙的時候，根本騰不出手來幫忙。。。

　　“那總不能給他們大變活人吧？”一位同事吐槽。

　　你別説，多點技術團隊最後還真四捨五入研究出一種“大變活人”的技術。

　　我們發現，收銀台人手不夠只是表象，而不是根本問題。根本問題是顧客“無效等待”的時間太長。後來我們沒從“排班”下手，而是去研究能縮短顧客等待時間的黑科技了！

　　劉桂海解釋説。

　　從2016年開始，這羣技術宅像哆啦A夢一樣，陸續從口袋裏掏出了“多點秒付”、“自由購”、“自助購”、 “銀秤合一”。。。

　　你可能有點蒙，這都是啥啊？其實，這幾樣東西現在已經在各大超市普及了。只要你最近逛過超市，很可能見過它們：

　　比如自由購，就是顧客如果買五件以下的商品，可以用手機自助掃碼，直接結賬走人，不用跟收銀員交互。

　　比如自助購，就是在一個自助機器前面自己一件件掃碼結賬，不僅省去了排隊的無聊，聽到掃碼“滴”的一聲還莫名有一種爽感。。。

　　比如“銀秤合一”，以前你買了需要稱重的菜品，需要先在超市內部排隊稱重打價籤，出去結賬時還要排一次隊收銀。“銀秤合一”可以做到在收銀台結賬的時候同時稱重，省去了一次排隊，無效等待時間也就大幅縮短了。

　　這是最新款的銀秤一體機

　　這些設備剛研發出來的時候，物美一些排隊嚴重的店鋪就迫不及待地安裝了。結局是：根本不需要什麼收銀員排班系統，這些“機器人”代替了收銀員的一部分工作，高峯時期基本不會排隊了。。。

　　你估計會説：這個改進很好啊。我還是那句話：好。又不那麼好。

　　問題又出現在後台系統上。收銀系統是有併發上限的——所有櫃枱的POS機同時結賬的數量就是整個系統的上限。身為一個收銀系統，有多少POS機我就設計多少併發量，這很合理吧，根本沒有理由去吐槽。

　　然而，接入了自助購、自由購之後，意味着整個超市的顧客都可以在同一時間結賬了。這下可好，又出現了“王者帶青銅”的局面。高峯時段自助購使用的人很多，動不動就把店裏的收銀系統給擠掛了，結果就是：所有人都結不了賬，原地等系統重啓。。。

　　這，也為後面的事情妥妥地埋下了伏筆，我們這裏還是賣個關子。接着講故事。

　　人是這樣一種動物：當你見識過好東西之後，就再也回不去了。

　　超市的店長們，有機會接觸線上、線下兩套系統，再木訥的人也會發現兩者差距實在是太大了。

　　線上的系統能夠對商品銷售數據做計算，可以自動推薦補貨策略；還能根據顧客的消費習慣做精準營銷。

　　可是線下的系統，只知道每天什麼貨賣了多少，連是誰買的都不知道；線下印宣傳單搞了一波促銷，也不知道享受了這些優惠的人到底是新吸引來的顧客還是本來不優惠也會來這買的顧客。。。（這句話有點繞，但就是這個意思）

　　“我們線下系統也要這些功能！多點那幫人肯定會做！”店長們信心滿滿地提出要求。

　　鵬飛他們又做了一堆“橋”，把精準營銷系統、選品系統和舊系統的數據連通。

　　可是，舊系統盤根錯節十幾年了，胳膊腿都老化了，新系統從老系統裏面提取數據的時候得小心翼翼。一旦讀取和對接太頻繁，老系統立刻死給你看——又是“王者帶青銅”的感覺。

　　你看，這麼一會兒，我們已經説了三次“王者帶青銅”。。。

　　鵬飛每天都氣鼓鼓的：為啥我們的“線上新系統”總要受困於“線下老系統”的侷限呢？就不能從頭到尾寫一套“線上線下一體化系統”，完全替換掉老系統？？

　　他被自己的想法嚇了一跳——超市的後台系統究竟有多複雜，水究竟有多深，他完全兩眼一抹黑，怎麼可能説寫就寫。。。而且，就算能開發出來新系統，超市又憑什麼敢把自己的身家性命替換成你這個未經驗證的新系統。。。

　　不過，老話説得好：夢想還是要有的，萬一實現了呢？

　　劉鵬飛

　　（四）吃螃蟹 

　　時間挺進到2018年，如果用四個字形容多點，那就是：好起來了。

　　在和物美合作沉心打磨技術的這兩年，多點漸漸恢復元氣，決定重新“出山”——App 又重新接入了很多商超，在全國各地交了不少超市的好朋友。

　　這一年，多點也召開了第一屆合作伙伴大會。

　　在大會上，一位超市老闆揪住 CTO 楊凱，不停碎碎念：你們做了這麼多“補丁”似的模塊，為什麼不搞一整套系統，把我的後台老系統給全部替換掉呢？

　　仔細一問，原來他們遇到的問題比物美嚴重得多——老的後台系統在報廢的邊緣瘋狂試探，別説什麼商品計算精準營銷了，恨不得讀一個數據都要五分鐘。。。

　　正好，他們的老系統買的是國外的軟件，授權還有不到一年就到期了，想趁這一波直接升級到最NB的系統算了，所以才追着楊凱問。

　　“你們的系統只要敢上線，我就敢用！”這位超市老闆斬釘截鐵。

　　楊凱回來之後，把這個事兒跟團隊一説，鵬飛立刻來精神了——這不就是他私底下設想過的方案嗎？？

　　“這個事兒，咱們能幹！”鵬飛舉手。

　　這羣技術宅終究還是輕敵了。整整三個月後，鵬飛發現，這玩意兒越做水越深，尤其是做到了超市財務系統，涉及到“動態成本核算”之類的專業領域，不是科班出身根本搞不懂啊。。。

　　在家靠父母，出門靠朋友。鵬飛只好厚着臉皮去找朋友——物美的 IT 團隊。物美老系統這麼多年都是由 IT 團隊維護的，所有的財務原理和系統痛點他們都最清楚了。在鵬飛的不斷睡服下，物美同事終於同意參與新系統的研發。

　　流氓會武術，誰也擋不住。技術宅會財務，同樣誰也擋不住，這下系統開發極其順利。

　　2019年春天，技術團隊就捧出了熱乎乎的“線上線下一體化系統”——Dmall OS。

　　這是“Dmall OS”手機端的界面。

　　超市老闆説了，新系統只要做出來他就敢用。現在系統出來了，100多家門店都擺好姿勢等着部署呢。

　　這時候，反而是鵬飛心裏打鼓了：“畢竟新系統還沒有經過實戰驗證。100多家店一起切換系統，萬一出什麼毛病給人家超市搞得結不了賬，把我賣了估計也賠不起啊。。。”

　　“哥，咱能不能一個店一個店地切換？”鵬飛試探着問。

　　“來不及了，100家一起切！”老闆説。

　　“不能節奏慢點麼。。。”鵬飛不死心。

　　“咦？你的系統是不是有什麼問題？？”老闆問。

　　“沒，沒，沒問題，100家就100家！”鵬飛咬牙。

　　那幾天，鵬飛腦子裏每天都有兩個人在掐架，壓力山大。

　　由於這個項目太大了，最終彙報到了多點董事長張文中面前。張文中本身就是技術大牛，而且這麼多年物美也切換過核心系統。他一看到項目詳情，馬上警覺了起來——超市切換系統就像給人做“開顱手術”，哪裏是一個新手醫生上來就能搞的？

　　他趕緊把這羣愣頭青按住，然後在高層會議上給出了一個替代方案：要換系統可以，從物美開始。

　　物美的同事上一秒還笑呵呵，下一秒齊聲“納尼？？”

　　就這樣，物美稀裏糊塗地被綁在了多點的“革命戰車”上。。。物美領導層選來選去，推舉了一個最適合“吃螃蟹”的門店——物美中關村店。系統切換日期就定在了2019年的六一兒童節。

　　彼時中關村店的店長不是別人，正是四年前聽到“線上銷售”眼睛放光的那位百貨經理——伊佳。

　　遙想2015年，伊佳拼了命幫店裏推進線上改革，在“大促”的時候好幾次都是自己跟着麪包車送貨送到半夜十二點，是個純純的狠人。

　　2016年，伊佳調任成為了當時虧損的中關村店店長。新官上任，他一頓創新改革，整肅清理團隊，中關村店重裝開業，線上銷量直接翻倍，線下銷售直線上升——三個月時間，中關村店扭虧為盈。

　　2016年雙11大促，訂單爆棚到無處安放。

　　正是一撥又一波神奇的操作，讓他成為了物美的明星店長。這些事蹟總部領導都看在眼裏，把他的店當做試驗田，似乎再合適不過了。

　　聽説自己的店要吃螃蟹，伊佳炒雞激動，但聽説改系統後所有店員使用的軟件都要換新，操作方式完全顛覆，他也突然壓力山大。畢竟店裏老小都等着工資吃飯，萬一系統用着不順，影響了大家的收入，這隊伍不好帶了呀。。。

　　區域經理看出了他的顧慮，直接轉達了董事長張文中的原話：如果系統出了問題，中關村店可以接受關店，店長不用背損失，所有店員也按照平均工資和績效發錢。

　　要知道，物美這麼多年，哪怕遇到再困難的局面，也從來沒有關過一天店！聽到這句話，我大概明白了總部下了多大的決心。

　　伊佳對我説。

　　物美中關村店

　　（五）決戰中關村

　　2019年5月27日，盤點組進駐中關村店，伊佳一夜沒睡，上萬件商品的庫存數據他一一簽字，這些數據，將會被一字不差地導入新系統，成為那顆新火箭的燃料。

　　之後兩天，多點同事開始進駐超市，把一些相對獨立運行的系統，例如前置倉數據報表、磅秤系統、電子價籤系統調通待命。

　　5月31日夜幕降臨，中關村店送走了最後一個顧客，卷閘落下，CTO 楊凱，包括胡敏、鵬飛在內的幾大負責人悉數到場，幾十位多點和物美的技術同事站在空蕩蕩的賣場，為最後的切換做準備。

　　當時負責統籌系統遷移的項目經理是洪楚賢，她特意給我找出了當年的項目實施表格，上面密密麻麻有100多項動作，這些動作都要在一夜之間做完，就像在追光下跳一支華麗連貫的舞蹈。

　　洪楚賢

　　上萬件商品的數據導出舊系統，導入新系統。各個模塊的對接次第開始。

　　時針一圈圈轉動，洪楚賢的表格上一個個打勾：POS機連通、配置；庫存系統連通、配置；賬目系統連通、配置；優惠促銷系統連通、配置。。。每調通一個系統，現場的同學就去拿一件商品真的掃一下，確認無誤。

　　鏡頭轉向遠處的多點辦公室，那裏燈火通明，測試組的同學在遠程跑着繁複的測試用例，保證連通後的系統萬無一失。

　　凌晨5:00，遷移接近尾聲，所有人都期待着最終的連通測試。然而，就在這個關鍵時刻，意想不到的情況發生了：店裏的網絡掛了。。。

　　由於門店的網絡以前只用於每天上傳一次經營數據，網絡完全夠用；現在需要實時上傳下載數據，小水管跑着大水流，就非常不穩定了。

　　胡敏把商品放在掃碼機前，橫豎就是掃不出來，急得滿頭大汗。

　　那種感覺，就像高考時做不出來題一樣。董事長説讓我們放手去幹，哪怕閉店也可以。但是我們不能真給搞閉店了啊。。。

　　胡敏回憶。

　　謝天謝地，在物美IT同事的努力下，網絡終於調通。早晨6:00，系統聯調通過。。。洪楚賢表格上的最後一個勾打完，長出一口氣。

　　我拍了一張當時的項目實施表格，敏感信息就打碼了

　　為了心安，她還自己跑去用自助結賬系統買了東西。

　　“買了一盒口香糖，我記得很清楚。”洪楚賢笑。

　　晨曦降臨，多點的技術人員退到角落。

　　7:00，超市大燈轟然亮起。伊佳出場，所有店員列隊，聽店長訓話，跳操，唱歌，喊口號，聲如洪鐘，氣勢磅礴。洪楚賢他們這些技術宅哪兒見過這種陣勢，本來就一夜沒睡，現在又被震得一愣一愣的，恍如置身仙境。。。

　　7:30，卷閘升起，開門迎客。

　　大爺大媽從四面八方如約趕到，衝向最新鮮的蔬菜生鮮區。

　　接下來的事情就熱鬧了。。。

　　開始幾單結賬還算順利，每個人的嘴角都不自覺地揚起來。直到一個大媽拎着一袋海鮮走向收銀台。。。

　　收銀員掃了三次，彈不出支付界面，多點這羣人一擁而上，給大媽嚇了一跳。他們一邊遠程聯繫後台待命的技術人員解決問題，一邊琢磨着現場解決方案。

　　謝天謝地，他們發現這個條碼在自助結賬的機器上居然可以正常識別，趕緊好説歹説哄着不明所以的大媽去自助收銀台結賬。

　　又是平靜的一刻鐘過去，一個大爺拎着一捆葱出現在收銀台。這個是要先稱重再結賬的，可是“銀秤一體機”又鬧罷工。。。胡敏他們百米衝刺上來查看問題，物美的店員也百米衝刺，不知從哪搬出了一個磅秤，手工噼裏啪啦打碼，幾秒鐘就給大爺結了賬。

　　大牛們悉數到場，站成一排。（最右邊扶欄杆的就是 CTO 楊凱）

　　後來又有一個阿姨，衝着優惠價買了一袋蔬菜，結果掃碼時發現並沒有按照優惠價格結賬，阿姨一下子就不幹了。鵬飛上前查看，阿姨越掰扯越激動，揪着鵬飛，不弄好就不放他走。

　　鵬飛那時候還有10086個事情要處理，實在沒辦法，最後從兜裏掏出10塊錢：“阿姨，這十塊錢我先幫你掏了。。。”

　　那天，如果你作為顧客光顧物美中關村店，除了發現一些戴着眼鏡的人可疑地竄來竄去，也感覺不出太大的異樣。誰知歲月靜好背後，有人正死去活來。

　　就這樣，過了中午，局勢好轉了不少。半天沒有問題，這羣大牛已經困得癱軟在地了。。。

　　實在太累了，高級總監許彬坐在地上睡着了，被同事們偷拍。

　　然而，表面的平靜，不代表萬事大吉。兩天之後，店員突然發現，倉庫裏的儲備貨物好像不夠了。

　　仔細一查才發現，由於很多人系統使用不熟練，貨品賣完之後沒有正確清消庫存，導致系統自動補貨出現了極大誤差。

　　眼看貨架要空，店長伊佳緊急調貨，店員們只好悄悄用紙殼箱頂在第一排貨品背後，偽裝成滿滿當當一切如常的樣子。。。

　　要説伊佳這個“小白鼠”店長，那幾天可是過得戰戰兢兢，不知道什麼地方就會給他來個“大驚喜”：

　　比如以前的系統裏，某些生鮮我們進貨單位是市斤，結果新系統裏的單位變成了克，訂貨員沒反應過來，多定了500倍，幸虧那兄弟第六感爆棚，檢查了一遍；

　　還有成箱出售的常温奶，賣出去一箱16袋，結果庫存只消了一袋，晚上盤點發現數對不上，趕緊追查庫存。

　　伊佳回憶。

　　原本店員想添加什麼功能應該交給店長統一彙報，但是面對顧客的投訴，有時候一着急店員直接揪住多點的技術宅就提意見，才不管中間有什麼需求彙總、產品論證、架構設計等等一萬步流程呢。

　　就這樣兵荒馬亂地過了兩週。

　　突然有一天，店裏出奇地和平，顧客滿意地挑商品，留守的多點技術員坐在那裏監控系統。店員各司其職，只有店裏的音樂流淌，什麼都沒有發生。

　　多點這羣技術宅知道，這事兒成了。

　　上天給伊佳的驚喜更是姍姍來遲。以前的舊系統是德國的，大夥兒連去德國怎麼走都不知道，要想添加什麼功能門兒也沒有。現在好了，多點的辦公樓就在兩個路口之外——想要什麼功能儘管提，做不出來算多點輸。

　　僅僅用了一兩個月，銷售實時報表，商品優化建議，補貨推薦各種功能就猛撲過來，不僅以前夢寐以求的功能有了，連以前沒想到的功能也有了。

　　這個大屏幕上顯示的就是實時銷售報表，各個維度的表單還有很多。

　　讓伊佳最開心的，是他終於可以“移動辦公”了。

　　以前數據都在內網系統裏。要做報表，就得坐在辦公室裏好幾個小時。於是，坐在辦公室裏就擔心賣場出問題，在賣場巡視又惦記回來做報表。是進亦憂，退亦憂。。。

　　這回好了，所有銷售報表、排班計劃一鍵生成，全部彙總在手機裏，店長可以一邊巡店一遍觀測數據。

　　哪怕店長不在店裏，銷售情況和人員到崗情況也都一清二楚，可以像遠程下棋一樣運籌帷幄。

　　這是智能排班系統。

　　伊佳還給我看了一個他喜歡的神奇功能。

　　超市貨架上的商品擺放是由總部統一設計的。以前每次總部調整貨架之後，都要打印成設計圖紙，交給門店執行。浪費時間，浪費紙張不説，一通巡查下來發現，經常擺錯擺漏，合格率還不到20%。

　　現在用了新系統，總部把設計圖直接下發到理貨員的手機上，他擺放完成後，拍照上傳，人工智能就自動判別了哪裏有錯誤，理貨員必須調整好，才算工作結束。

　　左邊是擺放示意圖，右邊是店員擺好之後拍的照片，系統自動判定每個位置上的商品有沒有擺錯。

　　伊佳和我聊天的時候，正趕上4月1日“大促”。

　　要是以前，這種情況下我根本離不開店，你看現在我還能和你談笑風生。

　　他笑。

　　2019年“中關村大捷”後，物美又馬不停蹄地把更大的聯想橋店系統進行了系統更換，隨後的半年多，整個物美體系數百家門店全部完成了“Dmall OS”的替換。

　　哦對了，一直焦急等待的那位超市老闆，也終於在2019年下半年完成了新系統的替換。

　　幸虧在那之前我們在幾個合作商超做了測試，大量的糾錯、適配已經完成。現在回看，如果當時直接切換哪位老闆的100家門店，後果肯定不堪設想。。。

　　鵬飛説。

　　其實，就在2019年左右，全國大多超市都來到了一個岔路口——老舊系統已經根本滿足不了線上線下一體化的需求了，如果不更換就會面臨生死存亡的問題了。於是，市場上忽然出現了一波巨大的超市更換系統的熱潮。

　　超市們環顧四周，好像除了多點，也沒有誰可以提供這麼完善的系統了，那還猶豫啥，就買“Dmall OS”吧。

　　多點這羣人，當初開發“Dmall OS”僅僅出於技術宅的執拗，卻不小心踩中了一個巨大的產業風口。

　　聊天中，劉桂海給我講了好多“Dmall OS”的客户，都是非常著名的超市、便利店、專賣店。

　　有一家便利連鎖店，經過慎重考慮，把自研了十幾年，已經更新了好幾代的系統切換成了“Dmall OS”；還有一家連鎖超市，本來已經預定了德國的系統，突然得知了“Dmall OS” 的存在，之後董事會召開了幾次會議，重新對兩個系統進行評估，繳納了違約金切換到了“Dmall OS”。

　　只不過鑑於客户敏感，我沒辦法把這些商超的名字一一列舉。這麼説吧，如果你生活在中國的一二線城市，有90%的可能性去過由“Dmall OS”支撐的超市或便利店。

　　如今這麼多令人尊敬的連鎖超市用腳投票支持 Dmall OS，證明了六年前我們的願景沒有錯。雖然中間經歷了太多難以言表的危機，但結果是我們堅持下來了，我們很驕傲。

　　劉桂海説。

　　2020年春天，一波無人預料的疫情來臨。

　　所有人都像身處2015年的迷霧中一樣，重新戴起了口罩。但超市行業的寒冬並未捲土重來，很多多點的用户還記得，那時候人們可以網上下單，然後去超市門口的取貨區拿商品，無需任何接觸。

　　疫情期間北京某個多點的提貨點。

　　適應疫情的功能火速上線，讓多點圈了一波粉。

　　從物美的數據來看，疫情時線上訂單最高佔比超過了40%。正是這一顆顆蘿蔔白菜一斤斤豬牛羊肉湊起來的訂單，在最危急的時刻支撐了這家超市的運轉，也撐起了無數城市中人們的生活。

　　在疫情中，多點 App 沒有出現故障。這幾年間，在胡敏他們默默的努力下，多點 App 的系統架構已經換成了最堅固的“地基”，面對訂單洪流翻倍，也如堤壩挺立。

　　某種程度上説，技術宅們潛心構建了六年的代碼，成為了這個世界基礎設施的一部分。

　　而這，還遠不是故事的結束。

　　如果把視野拉開，橫跨歐亞大陸和太平洋，你會發現一場更為宏大的“軍備競賽”。

　　（六）這可能是一場“人民戰爭”

　　中哥問你一個問題：你的城市最大的超市是什麼？

　　如果你生活在美國，無論神馬種族膚色年齡的人都會不假思索地回答：沃爾瑪。

　　有趣的是，如果你生活在中國，不同城市的人回答大概率是不同的。湖南人可能會説步步高，河北人可能會説北國超市，胡建人説永輝，北京人説物美。

　　這個區別是怎麼形成的呢？其實很簡單：

　　在美國超市行業爆發的時候，路網和物流體系已經非常完善——物流成本只佔商品總成本的很小一部分。所以，一家超市可以大規模調動成本最低的貨源，從而制霸全國市場。

　　而在中國超市行業爆發的時候，商品運輸還要依靠山路十八彎的國道，冷鏈鮮配更是無從説起——物流成本佔據了很多商品的成本大頭。所以很多生鮮產品只要出了本市本省價格上就毫無競爭力，只能在本地銷售。這就形成了“本地超市割據”的局面。

　　理論上來説，各地都有自己的超市，這件事兒也沒啥不好。但是，到了數字化時代，這樣的割據局面會帶來巨大的問題。

　　比如，去年沃爾瑪年銷售額達到5500億美元，絕對利潤相當可觀，可以眼睛都不眨地砸幾億美金開發最先進的“線上線下一體化超市系統”；而即便是中國最大的超市，年銷售額也只有1000億人民幣，只有沃爾瑪的三十五分之一，超市是個薄利行業，即便銷售1000億，利潤也不過才幾億。

　　假設你是中國超市的老闆，你也不會把一年的利潤全砸進去，搏一個前途未卜的“數字化系統”。

　　這就造成了一個局面：在中國，一套適用於所有超市的數字化系統的出現比美國更為艱難。但是，完成不了這個躍遷，中國零售行業的生產效率就可能長期被卡在一個尷尬的低位。

　　難道我們就永遠甘於做其他人的手下敗將嗎？

　　至少多點這羣人還不甘心，他們在嘗試一條沒人走過的道路。

　　劉桂海告訴我，多點已經在技術研發上投入了幾十億人民幣。反過來，從2020年“Dmall OS”開始大舉商業化以來，全國甚至世界各地的大量超市接入進來，又用真金白銀的支持讓多點迅速回血。

　　從本質上講，這相當於我們正在用“眾籌”的方式建設了一套屬於零售行業的“最強大腦”。

　　無數超市依然保持着自己的獨立品牌，卻有機會通過自由聯合的方式，成為一個更巨大超市的一部分，經營的效率不斷提升，顧客買到的商品可以不斷降價。

　　幾十年螞蟻雄兵，一朝終於聚成大象。雖然夢想尚未完全實現，但似乎看到了“人民戰爭”的熟悉劇本。

　　告別伊佳的時候，他給我講了一個小事兒。

　　小時候，他曾經去了一趟家樂福，看到店員穿着旱冰鞋在貨架間穿行，覺得這工作簡直是太酷了。於是，十幾年後他第一份實習工作就選了一家超市——物美。只是萬沒想到，從實習入坑，一直在這個行業幹到了現在。

　　“最終，我還是沒穿上旱冰鞋。不過，我用上了高科技。”伊佳笑。

　　伊佳正在目睹超市行業的史詩鉅變：店員正在變得年輕化，也更專業化，連他自己也被危機感追着跑，每天在多點後台的“學麼”模塊學習 Dmall OS的新功能。

　　這是多點同事做的一些線上基礎課程，為的是超市員工可以更好地上手。

　　“我經常聽人跟自己小孩説，不好好學習將來就去超市打工。其實我特別想告訴他們，超市早就變了，想來超市必須好好學習。”他説。

　　一個事實是，現代國家之間的競爭早就不是槍炮相見的一場場“熱戰”，而是哪片土地上的人民能生活得更有尊嚴的一場場“比美”。

　　而越來越多人意識到，**“零售效率”**是這場比美中一個非常基礎和嚴肅的指標：它標誌着一個社會可以用多低的成本把所需的物資交付到所有需要它們的人手裏。

　　我猜作為顧客，我們最關心的不是超市的品牌，也不是超市的盈利，而是有關商品本身的種種承諾——每一件商品無論從線上還是線下購買，都是同樣的質量，同樣便宜的價格，同樣優質的售後服務；每一件商品如果出現質量問題，要可以從渠道到貨源，追蹤到每個責任人，拿到滿意的處理結果。

　　在世界的某個角落，有羣人正在試着用技術把這一切變成現實。

　　據此我相信，技術二字帶給人們的尊嚴，是堅固恆久的，是值得被書寫和銘記的。