運營商集採成了“中華酷聯”，也毀了“中酷聯”_風聞

藉着運營商大規模集採迅速崛起的中華酷聯，到今天，其中的中酷聯三家已被雨打風吹去。但這個責任不能全算在運營商頭上，手機企業對市場、品牌和技術的重視，無論在什麼時候都不能忽視，這是“血的教訓”和“鐵的規律”——題記

從3G時代開始到4G中後期，中國手機品牌迎來了第二個高峯（第一個高峯出現在21世紀初的功能機時代），湧現了一批做大的手機企業，以“中華酷聯”為代表，這四家代表企業分別為中興、華為、酷派、聯想。讓人興奮的是，在中國市場，他們打敗了摩托羅拉、諾基亞、三星、LG和夏普、東芝等日系手機。

但大浪淘沙，中華酷聯中，有三家品牌曇花一現。到了4G中後期及進入5G時代，除了華為成功轉型和突圍外，其他三家，都被淘汰，被打進了others行列，被華米OV取而代之，“中酷聯”曾經的夢想和榮耀零落黃泥碾作塵，一點故音都聞不到了。

“中酷聯”在總結這段經歷的時候，無一例外都把矛頭對準了運營商，認為是運營商集採，把他們毀了。這個總結有點道理，只看到了客觀因素，沒反思自身原因。

3G之初，三大運營商為推動新物種儘快飛入尋常百姓家，一致採用了運營商集採這種模式，用量限價，大規模集採千元機。集採的手機，雖然價格低，但數量大，動輒上百萬台，還是有一定利潤空間，一個手機品牌只要有三五款手機中標，被納入集採名單，手機企業就可以吃香喝辣，坐着數錢了。這是中華酷聯得以迅速崛起的原因。

進入4G時代，為推動4G手機普及，三大運營商故技重施，又是實施大規模集採。中華酷聯跟着運營商，又是高枕無憂，賺得盆溢缽滿，風光無限。

到4G中後期，隨着三大運營商取消了規模集採這種模式，中酷聯一下難以適應市場，兵敗如山倒，聯想和中興被迅速邊緣化，酷派則徹底沒落，創始人郭德英見勢不妙，乾脆把酷派賣給了樂視賈躍亭。

從長遠看，運營商集採確實不利於手機企業的成長。中標的企業不求上進，沒有市場開拓和品牌提升的動力了，因為這些工作都給運營商做了，不用自己管事；也缺乏了創新動力，產品標準統一按照運營商要求來，同質化嚴重。由於價格低，利潤薄，手機企業還千方百計地節省成本，只要想辦法節省成本，手機的質量問題自然就來了。

最重要的是，規模集採讓手機企業脱離市場，脱離需求，缺乏打仗的幹勁、動力和方向，也沒有做開發渠道的工作積累。運營商的規模集採一旦取消，他們就徹底傻眼了——他們的社會化渠道都很薄弱呢，這也是後來OPPO和vivo借勢崛起的原因。

由此看來，運營商規模集採確實是成了中華酷聯，也坑了中酷聯。可經營企業，如果一味把罪責往運營商身上推，那是在推卸責任。經營企業，就應該有居安思危意識。就像華為，雖然在運營商規模集採中一直是大户，但華為沒有躺在安樂椅上睡大覺，而是重創新，拓渠道，建品牌，把內功練得很紮實，成為中華酷聯中唯一一家面對劇烈變化的環境突圍成功的品牌。

對企業來説，市場、品牌和技術，是永遠不能放棄的三個關鍵。無論在什麼時候，都要把這三塊做實夯牢，掌握在自己手裏。如果不能自主，那就等於把命運交給了別人。現在華為碰到的眾所周知的困境，其實也是這個道理。

2021年5月7日

北京右安門內