他在有生之年打敗了所有對手，卻在身後輸給了兒女們_風聞

在全球貿易與航運界，他是一個奇蹟。

作 者丨華商韜略出品人 畢亞軍****

華商韜略（微信公眾號：hstl8888）原創文章，未經授權請勿轉載

2021年3月23日，一艘長400米、重22.4萬噸的超大型黃金級集裝箱船，因突發事故被卡在了蘇伊士運河中央，“成就了不費一兵一卒，成功癱瘓蘇伊士運河的奇蹟。”

創造“奇蹟”的巨型貨船“長賜號”（ Ever Given），可裝載超2萬個集裝箱，是當今世界最先進、最龐大的集裝箱巨輪之一，其運營方為長榮海運。

而長榮航運的創辦人，在全球貿易與航運界，也是一個奇蹟。

常在河邊走，哪能不濕鞋。

長榮航運在蘇伊士運河的遭遇，算是這句話的一個註腳。因為對長榮航運而言，蘇伊士運河實在是太熟悉了，熟到運河裏的水滴都能認出它的LOGO。

這家1985年就是全球最大集裝箱航運巨頭的企業，如今雖然因創始人張榮發的遠去勢力不復當年，但依然是全球海運的霸主之一。

張榮發1927年生於中國台灣宜蘭，14歲進入日本船公司從雜工做到船長，其父親、大哥、二哥也都是船員。因為這樣的背景，他的自我介紹開場白常常是：

“全家都是海運人，我是為海而生的，大海就是我的人生！”

▲ 1965年張榮發在日本常石造船廠為新船監工

創業之初，張榮發走的是合夥人模式，先後與人合作開設了新台海運及中央海運，圍繞島內做一些近距離的散貨運輸，但這兩次合作最終都以分道揚鑣收場。共同的原因是，合作者們認為張榮發好高騖遠，總想搞個大的，而張榮發則認為他們目光短淺，不堪為謀。

兩次失敗，讓張榮發總結出兩大教訓：第一，大多數人出來做事情都只是為了養家餬口過好日子，想幹大事，就不能跟這樣的人合作；第二，做一番事業必須依靠很多人的力量，所以，自己與這些人的關係不能是合作關係，而要是老闆和僱員關係，要用老闆的身份成為公司裏的絕對權威，才能帶着這些俗人讓公司按照自己的意志前進。

於是，1968年，靠着中央海運分來的全部資產——一艘跑了超過15年的雜貨船，以及這艘輪船還沒有還完的貸款，張榮發創立了自己的航運公司——長榮海運。

1968年9月1日，張榮發將這艘老船命名為“長信號”開始了自己絕對掌握權威的航程，並如他所期望的那樣，長風破浪，指哪打哪，所向披靡。

長榮成立的第七年，他在全球石油危機導致的航運大蕭條中，豪賭集裝箱是未來趨勢，開闢出遠東/美國東岸全貨櫃定期航線，成為中國台灣第一家開闢全球集裝箱船隊的船公司。

創業的第17年即1985年，長榮海運榮登世界排名第一的貨櫃船公司，成為世界最大集裝箱貨航運企業、“世界集裝箱航運之王”和“海上新霸主”。

問鼎世界海運霸主的17載，張榮發遇到過紛繁複雜的挑戰，但他越挫越勇，越站越高。

長榮創立之初，張榮發面臨巨大的財務壓力。用他自己的話説就是，每往前一步都要向銀行磕頭作揖。但他有條件要做，沒有條件就創造條件去做，一有機會就向更遠更深處航行。

長榮海運創立時，台灣經濟已有起飛的苗頭，全球性的貿易往來越來越頻繁，張榮發因此預判，世界將更緊密鏈接在一起，航運公司只有走向深海才有未來。

於是，創立長榮的第二年，他就決定打破航線只是圍繞中國台灣打轉的侷限，開闢“遠東—中東”定期航線。當時，這些航線全都掌握在幾乎壟斷亞洲國際航線的歐洲遠東船公會（FEFC）手中，他的這一舉動等於是宣戰，因而招來對方降價、封殺貨源等一系列反制。

面對強敵，張榮發精神上毫不妥協，行動上週密細緻。他帶領長榮以超常的勤懇和創新策略，推出大公司無法企及的服務，藉助台灣製造業的發展，在夾縫中成功突圍。

其中一個極致創新是，他不但****讓長榮幫助台灣製造業的客户收集中東的市場情報，還幫企業去中東市場推銷並爭取訂單，繼而水到渠成地獨享了這些訂單的運輸。

靠着這種讓客户無法拒絕的競爭優勢，本來就在本土具有主場優勢的長榮航運，不但在中東航線撕開口子，還乘勝追擊，再開中南美航線，持續實現着航線和業務規模的擴張。

不斷走向更深更遠的過程中，張榮發意識到集裝箱才是海運業的未來。於是，1972年，他作出改變長榮和台灣海運業的重要決定：逐步退出雜貨船散裝運輸，向大型集裝箱船升級。

在常規思維中，大型集裝箱海運必須是規模足夠大的公司才可以去發展。因此，張榮發的決定遭到包括股東在內的一致反對，甚至有人嘲笑：“這麼小的公司也想做貨櫃船？”

面對質疑，張榮發悶聲前進，持續運用已有的業務基礎和行業信譽，既有節奏地從雜貨散裝船退出，也不斷租來大型集裝箱船，同時還不斷新開支撐集裝箱業務的國際航線，強力推動長榮“新陳代謝”，走向深藍。

1975年，長榮實現了台灣至美國東海岸定期航線的首航；1977年，長榮開闢了歐洲航線，與遠東船公會短兵相接，把市場爭奪戰打到對方的大門前；到1979年，張榮發已完成長榮徹底的脱胎換骨，實現了所有定期航線的全面集裝箱化。

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當張榮發歷經7年征戰，讓長榮走進全面集裝箱化新時代時，世界海運的集裝箱時代也如他所料地到來了。這嶄新的局面，讓準備好了的他和長榮，一起站到了全球海運的大風口上。

進入20世紀80年代，靠集裝箱拿到全球海運新時代入場券的張榮發，開始從經營效率和業務創新上謀求彎道超車，長榮航運也因此完成了一次次創新改變航運業歷史的壯舉。

1981年，張榮發決定向東西雙向的全集裝箱定期航線邁進。東西雙向，定期航線，這是人類海運史上還是從來沒有過的事，而在當時的市場情況下，要實現這個定期航線，簡直是痴人説夢。比如，到哪裏找到那麼多的貨物來滿足運力，就是一件幾乎不可能完成的任務。

雖然在很多人看來這就是一個不切實際的夢想，但眼睜睜看着張榮發做大，不斷被吞噬着市場的遠東船公會，還是非常緊張於張榮發的這個計劃。

在正面戰場節節敗退後，遠東船公會開始不擇手段攻擊張榮發，試圖破壞他的進擊。他們大肆製造輿論，宣稱高速擴張已經讓長榮不堪重負，如果開闢環球雙向定期航線，必將一敗塗地。被現實侷限了想象力，並且一樣看不慣張榮發的很多國際同行，也紛紛站隊遠東船公會：

亞洲的張榮發已經瘋了，我們坐等他的破產吧。

張榮發將這段歷程形容為“最辛苦的挑戰”，但他依然咬定目標不放鬆，堅信這是大勢所趨。他一方面穩定軍心，告訴員工和夥伴“切勿自亂陣腳”；一方面從各環節入手，調查研究並優化設計東西雙向航線開起來以後，將會遇到的各種問題以及有可能的解決方案。

畢其功於一役之下，1982年，張榮發投下重金一次性訂購了24艘新集裝箱船。1983年，長榮海運打破歐美壟斷，正式開闢了大西洋航線，成為首家橫越大西洋的亞洲船公司。

1984年，張榮發終於給世界航運業一個歷史大改變：將東西雙向航線改為環球航線。此前被業界認為不可能的東西雙向定期航線，不但被他做成了現實，而且更加有效率。

當時長榮海運已開設由中國台灣到美國、中國台灣到歐洲、中國台灣到中東等眾多航線，但其運作模式都是，兩地直線往返，全世界其他同行也都是如此。這個模式下，去程貨滿倉，但回程往往貨源不足，甚至空船，造成了運力的巨大浪費。

全球航運界都在努力思考解決這個難題，但卻百思不得其解，直到偶然間，看着桌上地球儀沉思這個問題的張榮發，突然地一個轉念，改變了這一切。

“地球是圓的，為什麼不打破兩地定點直航的做法，讓船從台灣到美國，再從美國到歐洲，從歐洲到中東，從中東返回台灣，如此繞地球一圈地持續運轉。只要這些定點之間有貨物可載，即可解決空船浪費問題。而且，倘若這個辦法可行，以往要三條船才能航行美國、歐洲、中東三個地方，如今則只需一條船就可以了。”

被此靈感大為振奮的張榮發，即時展開深入調查，探究三地之間的貨源是否能夠支持這一理念。調查的結果讓他更加振奮：歐美航線的收、發貨人，有90%是相同的。

這就是説，讓一條船繞着地球跑的模式，是行得通的。

1984年，張榮發把這個新模式付諸了實踐，人類的海運歷史再度被他改寫。

改變的效果馬上顯現出來，過去三條船跑美國、歐洲、中東三條航線，每天需要140噸燃油、57名船員。環球航線開航後，一條船每天只要70噸燃油、17名船員，就能一趟走完上述三條航線，而且還不必重複靠港，又節省了一筆碼頭買路錢。

這個突破性的創舉，讓長榮的競爭力大增。到1985年之前，訂購船隻到位時，張榮發已不可撼動地成為了全球海運的新王者，也是全球最大的集裝箱航運企業。

“從最初的600TEU，到率先做1200TEU，全世界的眼睛都亮了。”張榮發曾在訪問時激動地回憶：“打破FEFC的統治地位給了我巨大的成就感。”

1988年，台灣正式發佈了開放民營航空業的政策。

穩坐“海上霸主”寶座的張榮發，決定從海上飛向天空。當年9月1日，長榮海運20週年的慶典上，他向來自全球的分公司和代理商們宣佈他的新構想——進軍航空業。

當時，兩岸航空公司的服務都停留在很低層次，甚至一直名列“世界最差航空公司”之內。張榮發因此強調，要把長榮海運的管理與服務經驗延伸至天空，提高兩岸航空服務品質，增加就業機會，建立華人航空公司的新聲譽。

1989年10月，張榮發正式成立了長榮航空公司，並與美國波音公司及麥道道格拉斯簽訂了購買26架飛機合約總金額達36億美元的協議，由此邁開飛翔之旅。

但事情的難度大大超出他的想象。

台灣當局明面上支持私人進入航空業，暗地裏卻充滿各種勢力的博弈。長榮航空的組建申請提交後，先是遲遲得不到批准回覆，之後又以“飛行安全為由”被告知只能先申請航空貨運。

有信心戰勝市場困難的張榮發，不夠信心改變台灣當局的決定。他的一個習慣是，全力以赴去做一件事，可一旦覺得成功無望，無論此前付出多大代價都會馬上放棄。他説：

“一旦失敗，我不會陷入其中。交女朋友也一樣，一旦人家不願意，就要立即甩開！”

於是，一連串挫敗後的張榮發決定就此退出航空業。他召集專做航空項目的主管舉行會議，稱已做好準備，為已投入兩三億元新台幣的虧損買單，然後退出航空計劃。

他含恨對下屬們説：“長榮航空所遭遇的困難，不是憑着競爭實力可以解決的，公司的決定是不得已的選擇。”會場上，一些為長榮航空忙碌了一年或者幾個月的高管們，有人哭泣，有人不平，但更多人是不服輸、不服氣。

在糟糕的心情中散會並度過一天後，第二天剛剛上班，年輕的高管們自發地集體出現在張榮發的辦公室，懇請他繼續航空事業。他們表示，要不計回報，跟他一起拼到底。

張榮發仔細考慮了兩天，最後改變決定，繼續做長榮航空。

1991年6月24日，經過將近兩年的努力，長榮航空終於拿到了“民用航空運輸業許可證”。7月1日，長榮航空的航班終於飛向了藍天，寫下台灣民營航空的第一頁。

此後，張榮發和團隊把長榮海運先進的管理悉數改良應用到長榮航空上，並快速以全新機隊和全新服務，打造出全新的品牌。期間，他親自面試了第一批空服人員，親自建立了所有定位電話只響一聲鈴就要有人接的服務體系，同時還在全球首創了後來引發全球同行跟隨的“第四艙”——介於頭等艙和經濟艙之間的豪華經濟艙。

成立後的三年內，長榮航空就陸續開通了亞、歐、美、澳等大洲等30多條航線，創造了全球新成立航空公司的最好成績，並與台灣老牌航空巨頭華航並列為台灣兩大航空公司。

2002年，長榮航空在台灣上市。稱霸海上的張榮發，在更加浩瀚的天空，也擁有了一片自己的燦爛天空。到2008年8月，長榮航空機隊較之前幾乎增加了一倍達到54架，成為台灣地區消費者心目中的國際航線第一品牌。

此後，張榮發始終把更好的服務作為長榮建立競爭力的着力點，長榮也多次被選入“全球十大最佳航空公司(Top Ten International Airlines)”之列。

興辦長榮航空的同時，張榮發也向陸地進軍，先後發展出陸路貨運業務，並進軍酒店、地產、鋼鐵、金融服務等相關領域，讓長榮成為台灣最具實力的大型財團企業之一，他個人也成為台灣一線富豪企業家，航運鼎盛期甚至是世界級大富豪。

事必躬親，是張榮發鮮明的工作作風。

張榮發認為，工作上沒有小事，而且永遠沒有最好、只有更好。只要自己精力允許，他就會不停地思考、不停地創新，不斷地追求更好。

初創海運事業之際，他與每一個包括船員在內的員工細心交談，瞭解一切；當公司做大了，他成為台灣最早應用計算機推動信息化管理的企業家。20世紀90年代，他就能在長榮總部總裁辦公室，隨時看到旗下貨櫃輪、飛機在電子地圖上運行狀態與軌跡，並對關鍵信息盡在掌握。

張榮發非常注重細節。一次會議上，一位戴着勞力士手錶的主管發現張榮發戴着一塊普通的手錶，深感不好意思，於是悄悄摘下手錶放進兜裏。張榮發看到這位主管的動作，也猜出他的心思，笑着發話：“沒有關係嘛，你戴好表説明我們公司的待遇好，這是我的驕傲。”

最後，他自己設計了一款帶有長榮標誌的手錶，讓公司一人一塊，一模一樣。

做海運，做航空，張榮發要求對市場行情和全球同行的設備、技術與服務瞭如指掌，對空廚的每一種食品一一試吃。做酒店後，他出差到哪裏都是考察酒店業的學生，隨身帶着一把卷尺，測量人家各種設備、設施和空間佈局。

張榮發捨得為員工提供高過同行的薪酬待遇，並對人才培訓不惜血本，但他高標準、嚴要求，奉行“精兵簡政”的方針。他可以花大錢把飛行員、維修人員、空服人員送往美、日受訓，並且為員工支付讓同行慚愧的報酬，但他不肯多用一名員工，也不願有一度電的浪費。

張榮發説，“膽大心細，勇於冒險”是創業能否成功最重要的關鍵。因此，雄心勃勃、勇猛無比的他，同時也是高度重視風險管理的冒險家。

**在稱霸海洋的征途中，他每個大膽進擊的背後都是小心謹慎的風險管控。**他説：“我從未因虛名迷失。如果長榮不知節制、一味求大、貪戀世界第一的美名，也可能會為自己招來禍害。”

他的目標是建立世界最大的海運公司，但他並不像很多航運企業老闆那樣，購買或租賃世上最大噸位的貨船，而是始終把船隻噸位控制在自己認為可接受的水平。法國航運公司CMACGM董事長要和他合作，建造可運載萬個標準箱的超級貨運船，張榮發拒絕了，“造這麼大的船，經濟不好時怎麼辦，不可能支撐這麼大貨運船。”

甚至，他還頻頻告誡同行不要加入巨型船舶的俱樂部，“等航運蕭條，我幾千個標箱的船可以滿載，你上萬個標箱的，到哪裏找那麼多的貨。”

2008年金融海嘯之前，全球主要對手都在努力擴張船隊，但張榮發寧願租船也不造船，這讓他得以從容渡過後來的航運寒冬。“當時，我已預感到經濟會變壞，也做好了準備。一句話，造船時，要考慮到經濟壞時能支撐嗎？”

張榮發説，他和其他人一樣，沒有什麼內幕消息，想要走得更遠，唯有比其他人多一份清醒和小心。“積穀防荒。我不是一個預言家，但我在這個行業做了40年，經歷了很多風風雨雨。當遇到不可避免的蕭條，龐大的船舶將遭遇不穩定。”

也正是這種膽大心細以及小心求證，配合永無止境地親力親為、學習、創新，張榮發才得以打贏“小蝦米對大鯨魚”的海運世紀之戰，並獲得全球航運權威媒體——英國《勞氏船級社》（Lloyd’s List）頒發的終生成就獎。

直到2016年1月20日去世，張榮發的長榮依然是全球海運的霸主級企業。但這位在海上打敗歐洲人、打敗美國人、打敗日本人和韓國人的企業家，最後卻敗給了自己的子女們。

媒體報道，去世之前，張榮發曾立遺囑，將“本人之存款及股票，全部由四子張國煒單獨繼承；不動產全部由四子張國煒單獨繼承”，並且還特別強調，“百年之後，四子張國煒接任集團總裁”“願眾子女皆能和睦相處、互相照顧”。

但張榮發去世之後，由他與二房太太所生的四子張國煒，非但沒有繼承到這一切，還被哥哥姐姐們聯合驅逐出了長榮集團，雙方於此有關的爭鬥和官司，至今還在繼續。

身前鍾情於慈善事業的張榮發，早在1985年就成立“財團法人張榮發基金會”，四川汶川地震、台灣大水等等，都是上億上億的捐贈，並且兩次被《福布斯》(Forbes)評為“亞洲慈善家”。2008年1月起，有感於社會亂象頻仍、道德逐漸淪喪的他，還創辦發行了《道德月刊》，並且從刊物設計到文章修訂都一一親自參與，希望以此喚醒人性的真善美。

子女們的如此行為，若他在天堂有知，想必也是……

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