邁瑞醫療三十年,國產替代的驚險兩躍_風聞
阿尔法工场-阿尔法工场研究院官方账号-中国上市公司研究平台2021-05-11 11:33
內外兼修,正視未來。
1997年9月1日,深圳火車站悶熱難當,一羣年輕人肩負揹包、手提箱子,擠上了北上的列車。
過去的一年寒來暑往,他們沿着新通車的京九線,一路北上西去。京九線上的大站是南昌,終點是北京,但他們總是在九江、吉安這樣的小城市下車,然後跳上一輛小客車,趕往周邊的縣城。
在招待所住下後,他們便直奔縣裏的人民醫院、鐵路醫院、職工醫院。一兩天後,再到下一個縣。做的事情只有一件:推銷一種叫做監護儀的醫療設備。
一段時間後,銷售員們會故地重遊,聽取醫生、護士們對設備的意見,無論是喜愛、抱怨,還是建議,都會被一字不落地記在筆記本上,再把意見帶給公司的研發部門。
這些銷售員來自一家深圳的本土公司——邁瑞醫療。到1997年,公司成立已經六載,依靠自主研發,造出了中國第一台血氧監護儀、第一台多參數監護儀,但在醫療設備行業仍然默默無聞。
大城市裏的三甲醫院幾乎沒有邁瑞的用户——合稱為“GPS”的GE、飛利浦(Philips)和西門子(Siemens)才是這個市場的主宰。
糟糕的是,儘管邁瑞的設備價格低,品質也不遜色,大醫院卻總是更信賴進口設備。從技術到產品,再從產品到貨幣。三十年來,國產替代路徑上的驚險兩躍,讓無數創業公司摔落馬下。
如何用策略的鑰匙,打開市場的死結。邁瑞沒有摸着石頭過河,而是選擇了農村包圍城市的路線,這正是銷售員們奔走於縣城的原因。
在邁瑞進入監護領域之前,監護儀的價格普遍在10萬元以上,這個定價,既擋住了敏感於價格的小醫院,也讓大多數中國人無緣享受基礎醫療設備的服務——在90年代初,在一般的縣級醫院裏,甚至連一台多參數監護儀都看不到。
邁瑞一出手,便將價格拉到了4萬元。除了低價之外,延長質保、功能本土化和快速服務響應的組合策略,幫助邁瑞敲開了中低端市場的大門,它幾乎立刻反映在公司的營收上。
在1997年末,公司的營收達到了一億元,兩年後,公司的自主研發產品營收也突破了一億元。
從京九線上的風塵僕僕,到發現市場錯配與低端切入,以及令更多中國人得享基礎醫療服務的事實,這本應該是一箇中國式的商業傳奇,但邁瑞的名字卻從未在公眾中耳熟能詳。
即使在創立三十年後,邁瑞的市值已經超過5500億,公司的故事仍然只保持了有限的流傳。
低調,並不能掩蓋邁瑞在醫療器械行業裏的龍頭地位。成立後的三十年,它開創了多項“中國第一”,在最新的一季報裏,儘管營業收入和淨利潤分別增長了30.59%和21.39%,但這其實只是近幾年業績增長的強勁延續,絲毫不見觸及天花板的跡象。
比業績上漲更直觀的,還有邁瑞在2020年新冠疫情裏大秀實力的表現。
疫情之初,由於缺少特效治療方案,新冠患者只能以呼吸支持、針對用藥的對症治療為主。因此,高端環ICU重症監護、醫療設備便格外稀缺寶貴。
在第一時間內,邁瑞將3000多台醫療設備同步交付給武漢火神山、雷神山醫院。僅到3月初,公司在全國範圍內緊急交付的醫療設備,便已經超過5萬台。在那個惶然時刻,稱其為“定海神針”般的作用,並不為過。
以2021年一季報為紀念,邁瑞醫療(300760.SZ)走過了自己的三十年。那麼,從默默無聞,到市值五千億的“定海神針”,邁瑞究竟是如何煉成的?
01 內修
同花順、雪球、東方財富這些社區,是中國投資者交流意見、直抒感受、傳播消息的根據地。過去幾年裏,邁瑞業績與股價多次出現的戴維斯雙擊,是股民們津津樂道的話題。
2021年4月28日,邁瑞新出爐的一季報,同樣未令投資者們失望。一季度17.15億元的淨利潤、57.81億元的營收,分別代表着21.39%和30.59%的同比增長。
在那些邁瑞的長期投資者眼中,這樣的增長幅度司空見慣,早在意料之中。如果有人對此表示異議,一定會出現一羣反擊的聲音,要他去翻過去幾年的財報。
即便是新入股民,邁瑞的增長也並不出其認知。2020年初,疫情來勢兇猛,特效藥和疫苗遙遙無期,治療高度依賴於醫院護理。政府啓動了“小湯山”、“方艙”等應急模式醫院,現有醫院紛紛建設單獨隔離區,院用設備的需求因此爆發。這意味着監護儀、呼吸機等ICU配置設備的採購需求大增。邁瑞受益,乃是理所應當。
但邁瑞的管理層卻極少以此為意,在不多的採訪中,聽到最多的反而是對公司核心競爭力、業務創新的表述。這些表述,最後通常還會跟上一個解決辦法:重視研發投入。
這似乎是邁瑞最樂於向投資者、用户、以及公眾分享的一面。
的確,無論是呼吸機的靈敏度、麻醉機氣道壓力的上下限;還是監護儀的成本優化、除顫儀、輸液泵的智能化,乃至於產品改型、新品開發,這些產品優勢和創新業務的可能性,源頭都必須來自對研發的重視。
但在二級市場上,試圖把“重視研發”這個標籤貼在身上的公司,並不在少數。許多企業向來熱衷於與科技、創新捆綁,並將其作為市場營銷和市值管理的手段,但真正掏出真金白銀的少之又少,通常只停留在公司官網簡介和董秘的回覆中。
邁瑞對研發的重視始於公司早期,希望自我掌控公司命運,恐怕是他們走上這條路的最主要原因。
在邁瑞的早期階段,公司依靠代理進口設備積累資金,但這個業務模式有兩個問題,一是依賴資金實力,屬於有多大鍋下多少米的生意;二是高度依賴品牌商,從產品到服務,代理商都是隻當家不做主。
這方面的一個典型例子,是邁瑞代理的某國外品牌監護儀曾經出現故障,但國外公司的響應速度奇慢無比,訂購的備件兩個月後才拿到,邁瑞不出意外地成為了客户責備的對象。
這推動邁瑞一頭踏上了自研道路。從1992年開始,當許多醫療器械代理公司還在歡快地大賺其錢的時候,邁瑞便開始把重心移往研發,即便公司的研發人員只有寥寥數人,利潤一度無法覆蓋研發費用,在研發深井裏挖水的思路,卻始終沒有改變。
由於這樣的選擇,邁瑞可以放手攻克那些醫療器械領域裏的“中國第一個”。1998年,邁瑞對中國第一台便攜式多參數監護儀的成功研發,讓它在醫療器械圈裏風光一時。走進這家公司的榮譽室,可以發現它幾乎拿到了中國科技領域的全部獎項。
公司規模的擴大,商業化的速度,以及資本市場對業績的要求,往往意味着原則的偏離。在這個問題上,邁瑞的創始人李西廷留下了一句話——要敢於投研發,敢於進高端,中國公司不能只在中低端市場,高端市場一定要進。
為這句話做背書的,不是牆上的標語,也不是印在公司簡介手冊上的口號,而是真金白銀。從2006年開始,總會有10%的營業收入,成為公司研發投入的來源。在2020年,這個數字是20.96億元。
這為邁瑞帶來了3070名研發工程師和6400多項專利儲備,也帶來了設計、精密製造、成本控制、產品改型上的雄厚實力。
比如在2020年推出的新生兒無創呼吸機,由於應用了一項被稱為“EasySyncTM”的同步技術,可以通過精準檢測呼吸率,自動給予窒息喚醒,降低呼吸暫停風險,給中國每年150萬早產兒帶來了生命福音。
又比如邁瑞的血球分析儀,單是一個推片機設備就需要裝備32000多個零部件,這個數字的概念,相當於一百塊勞力士手錶機芯的零部件總和。
研發的慷慨投入很重要,工程師與專利數量也是創新之源。但如果僅憑這兩者就能打造商業護城河,那站在行業頂端的應該是科研院所。
作為需要直面市場競爭的企業,保證研發的錢花到實處,保證研發工程師不至於閉門造車,保證公司不至於研究屠龍之術,還需要有一套指導研發的原則與方法。
對生命信息和支持板塊的推進,就是一個典型。公司早期用技術壁壘相對較低的監護儀作為切入點,在積累了一定醫療設備研發製造經驗後,陸續涉足技術壁壘更高的麻醉機、呼吸機、除顫儀等產品。
一條由易到難、由單產品到全方位,由單檔次到多層次的路徑,清晰展現在邁瑞三十年的歷史中。
邁瑞在研發上的持續投入,體量巨大,但這筆花費一般都會花在市場需求的風向中,同時保證節奏與能力的腳踏實地。比如為了進入醫學影像板塊業務,邁瑞幾經權衡,最終選擇了更與市場接軌的數字黑白超聲產品入手。
其體外診斷板塊也暫未嘗試高難度的基因檢測業務,而是在化學發光業務上,基於設備研發製造的優勢,選擇了“以儀器帶試劑”的方案。
這種原則的存在,在許多時候既是對公司方向的指引,也是對錯誤的糾偏。邁瑞在微創手術業務上的佈局,就是一個取捨進退的典型。
在2012年,邁瑞收購了上海醫光,準備開拓內窺鏡市場。這本是一個與醫學影像協同極佳的業務,但在軟鏡與硬鏡的路線上,公司反覆比較優劣,最終察覺到了軟鏡路線存在的弊病——日本企業在這個領域壁壘極高,外來者難於輕言挑戰,在花費了不少資源後,他們放棄了軟鏡而專攻硬鏡。
這種“好鋼鍛刀刃,不做無用功”的原則和實際運用,就是長期重視研發修煉出來的核心能力。在對邁瑞的研究中可以發現,邁瑞的這一原則,不僅是自主研發的指導,也是對外併購的依據。
邁瑞三十年,收購十餘起。自主研發與併購共同撐起了公司的科技儲備,對於邁瑞的研究者而言,有一個問題是大家都感興趣的:究竟是什麼樣的公司,才會被邁瑞納入自己的商業版圖?
翻閲邁瑞的併購案例,可能得到這樣的答案。邁瑞併購的動機,大致可以分成四類:**技術破局、補充產品線、擴展業務線、開拓海外市場。**這些併購歷程複雜,權衡日久,但最後卻一定刪繁就簡,直指要害。
比如對超聲影像製造商ZONARE的併購,邁瑞從超聲市場的增長潛力這個切入點開始,對各層次產品進行分析,判斷未來增長潛力最大的是高端彩超,得出了**“高端彩超研發時間長,業務壁壘高”**的結論。
憑藉這個結論,邁瑞果斷收購了ZONARE,將它的域成像技術整合吸收,推出Resona7/8兩代產品,一舉打破了進口彩超對國內高端市場的壟斷。
這種“刪繁就簡,直指要害”的能力,憑藉的正是長期重視研發修煉得到的行業洞察力。長期研究邁瑞的醫療分析師都很清楚,邁瑞對自己收購的公司,基本上都能用高度提煉的幾句話講清楚投資要點,在這背後做指引的,當然是對自身業務的深刻理解。
圖:邁瑞併購歷程
憑藉高度重視的自主研發,精準有效的併購,邁瑞沿着“自修-補齊”的路徑,獲得了遠超國內對手的內功。因此,在“研發好、製造好、產品好”之外,商業的成功顯然還需要以氣馭劍的外部招式。
02 外延
2020年11月,投資圈裏出現了一場討論,核心話題是:要不要繼續持有股價下跌近百元的邁瑞醫療?
彼時,邁瑞醫療剛剛發佈了2020年三季報,淨利潤同比大增46.09%,各項財務指標都很健康。行業集中、國產替代、消費品化、政策推動和內需市場釋放的行業趨勢也非常明顯,這對於處在龍頭地位的邁瑞,顯然是最大的利好。
但到了11月5日,國家醫保局對高值耗材進行集中採購,結果一經公佈,邁瑞的股價在兩天之內就下跌了近8%,在此後的十幾個交易日裏,邁瑞的股價連續跌掉了接近百元。
一片風聲鶴唳之中,關於邁瑞的討論逐漸指向三個方向:集採的高值耗材佔邁瑞多少業績?邁瑞的研發能力還在不在?邁瑞的銷售還能打嗎?
前兩個假設,顯然很容易回答,但對於最後一個假設,只有顆粒度足夠細的研究,才能夠描繪出邁瑞銷售版圖的真貌。
在本文的開頭,我們已經見證了邁瑞“農村包圍城市”的銷售策略——用低成本優勢爭取市場,用全力營銷爭奪對價格敏感的縣級以下醫院,用延長質保的策略吸引客户,這些策略,幫助邁瑞在早期成功地佔領了國內低端市場。
然而時過境遷,三十年為醫療器械行業帶來的變化,不僅僅是技術進步,也體現在行業格局。對於邁瑞而言,它的客户,也從大大小小的縣城走出,擴展到11萬家醫療機構、99%的三甲醫院、190多個國家和地區。
比起沿着京九線深入縣城的時代,3000多名專業營銷人員組成的40家子公司,分佈在全世界範圍內。這張大網成為了邁瑞輸出產品、提供服務的最好支撐。
這是邁瑞的成就,也是這家公司與同行競爭的法寶。但對邁瑞銷售的理解僅到這一層,仍然是不夠的。醫療器械的銷售千變萬化,有三個問題始終是對分析師們的考驗:市場切得細不細?細分板塊吃得透不透?和客户綁得緊不緊?
這三個問題,是剖析邁瑞醫療銷售網絡的關鍵,也是邁瑞調整市場策略的依據,更是指導業務新形態的參考。
帶着這三個問題對邁瑞進行觀察,可以發現“邁瑞的銷售還能打嗎”這樣的假設,同樣是一個偽命題。
比如根據客户類型,邁瑞將公立醫院分為ABC級,私立醫院分為集團與大中小型;根據科室分為急診、重症、外科、超聲科;根據區域將中國市場分成七個大區,32個省分公司,45個服務網點。
同時輔以“產品細分+渠道細分+服務細分”,在中國的版圖上,邁瑞正是通過2000多名服務工程師,800多家代理商,實現對300多種產品機型的管理。
相比“手拎肩挑搭火車”的時代,團隊的細分,讓今天的邁瑞銷售人員可以不用再逐個敲開醫院的大門,但他們要承擔的工作,卻並不少於當年的銷售前輩們。專注、深耕的要求,既決定了公司在各個細分板塊裏“吃透”的深度,也決定了公司與客户綁定的緊密度。
以監護儀作為突破產品,在佔據市場後和同板塊產品形成協同,帶動其他產品的銷售;以血液分析儀帶動血球流水線佔領市場,再推動其他儀器及試劑;以中端台式彩超率先佔領市場,再帶動高端彩超實現三甲醫院的突破;總體形成以單產品帶動全科室,全科室帶動全院,全院帶動醫聯體和醫院集團的格局。
這樣的研究,是財務報表中無法體現的。分析師們更不會在研報中表達,一家公司如何通過傾聽客户的需求,通過數據的互聯互通,重構臨牀場景中“人”、“設備”、“空間”和“數據”的關係,簡化醫護人員的工作,以達到最優工作流。
這正是邁瑞當下推動的智慧醫療——依靠着服務工程師的努力,公司得以對接客户的實際需求,用這種解決方案重新定義產品,通過支持客户,打造共同價值的醫企融合新生態,來實現對客户的深度綁定。
作為一家本土企業,邁瑞顯然深諳中國市場,但作為一家“製造在中國,銷售在世界”的全球化公司,特別是當海外收入已佔據了公司營收的半壁江山時,邁瑞能否在國情迥異的海外市場也實現“切得細、吃得透、綁得緊”,同樣是對公司能力的考驗。
2020年3月,新冠疫情在意大利全面爆發,通過判斷,意大利政府決定集中採購近萬台醫療設備。
邁瑞的意大利分公司在第一時間做出響應,通過分析標書,結合對意大利醫療體系的理解,迅速地給出了完善的商業計劃。最後的中標結果顯示,邁瑞擊退了一干國際品牌,贏得了最多的設備交付數量。
這個標杆案例,不僅體現了邁瑞產品的水準,更體現了邁瑞在國際渠道上的服務能力與經驗積累——對於異國政府的公開招標,如果不是真正做到深刻理解當地市場,想要在商業規則迥然不同的歐美國家立足,難度可想而知。
在邁瑞的資深銷售們看來,成為公司的外派員工,特別能夠提升業務能力,因為這需要面對大量不同的市場動態和創新策略,而所有策略的出發點只有一個:本地化。
邁瑞在海外的經營,根據不同地區的特點採取不同的銷售模式。例如在美國,MPG、 MedAssets等五大集體採購組織,是醫療器械市場的主導,邁瑞通過與其合作,實現對近萬家醫療機構的覆蓋。同時,採用併購整合的策略,典型例子是通過併購Datascope從而獲取其渠道。
在歐洲各國,高端醫療集團、綜合醫院與專科醫院對市場的分級佈局錯落有致,形成了各具差異的模式,這對於邁瑞的銷售,提出了多樣化的要求。
譬如在醫療技術發達的英國,許多醫院都存在着個性的定製化需求,一刀切的通用產品組合,並不容易被接受,這敦促着邁瑞的英國分公司,在2018年開始了定製化配置的銷售策略。
理解了“邁瑞銷售為何能打”的命題,讓我們再將時間拉回到2020年11月——資金正是在對邁瑞的認識上迅速形成共識,關於是否持有邁瑞的分歧宣告終結,市場迅速完成了對錯殺的修復,邁瑞的股價在兩個月裏收復失地,並在2021年2月份突破了歷史新高。
這是市場對邁瑞價值的認可,也充分反映了投資研究的真理——企業的價值最終由基本面決定,而非短期的波動。
從技術到產品,再從產品到貨幣,國產替代的驚險兩躍,邁瑞看起來都成功跨越了。那麼,在前面等待這家公司的,又是什麼?
03 未來
美國9萬噸的核動力航母卡爾文森號,可以拉着90架艦載機,用30節的航速續航100萬海里。那麼,除了逐年的改型與維修,還有什麼可以讓它跑得更快?
答案是海浪的推力。
對於邁瑞所屬的醫療器械行業而言,這個行業具備兩個特徵:龍頭公司既可以享受行業高速成長的貝塔效應,又可以創造屬於龍頭的阿爾法超額收益。
因此,當研發的深井水流奔湧,最終匯成守護城池的大江大河,銷售的網絡橫跨江洋,把邁瑞的產品與服務輸送到全球。還能讓這家公司繼續加速的,正是國產替代、行業集中度提升、消費品化、政策推動和內需市場釋放的行業趨勢。
醫療器械是國家重視的領域,在醫保控費和國產化的大前提下,醫療器械的國產替代是大趨勢,而在分級診療的進一步推動下,醫療器械國產替代速度會進一步加快。
以麻醉機市場為例,在這一領域,德爾格、邁瑞和 GE形成了三足鼎立的格局,三者佔據了接近90%的麻醉機市場。
其中,邁瑞在2019年的麻醉機銷售數量已經是國內第一,銷售金額市佔率為國內第二,但邁瑞醫療憑藉自長它消的勢頭,很快有望對德爾格的頭名地位實現超越。
小而雜亂是我國醫療器械行業的又一特徵,在精確細分的各子行業裏,小企業很多,但體量和競爭力卻不高。和藥品不同的一點是,醫療器械是需要技術慢慢積累發展的,而藥品卻可以通過具有良好療效的爆炸性單品實現彎道超車。
因為構建整個生態體系需要花費大量的時間、金錢和精力,這決定了初創醫療器械企業極難對龍頭深耕數十年的領域構成挑戰,而龍頭公司卻可以依靠資金優勢,通過併購來補充和開拓產品線,從而加固自己的護城河。在這一點上,美敦力等全球巨頭,提供了許多有益的參考。
相對於發達國家成熟的醫療器械市場而言,中國市場在過去幾年內的增速一直維持在20%左右,這是因為國內醫療器械市場的主要任務是普及而非升級。
此外,受到人均市場規模的大小、人口老齡化和城鎮化等因素的影響,國內醫療器械市場的未來增長空間的可觀程度,也遠未觸及到增長的天花板。
除此之外,政府對國產醫療設備的扶持政策,居民健康意識的提升,社會的老齡化,都將不用程度地刺激內需市場。
邁瑞醫療繼續保持高收入高利潤的業績增長,其實是一個大概率事件,市場由此形成對邁瑞的估值信仰,也並不難預測。但跳出業績與市場之外,邁瑞煉成“定海神針”的三十年,其實正是中國工業化史詩的寫照。
在這三十年裏,中國製造業完成了技術積累,培養了工業人才,這是高端精密製造業騰飛的基礎。新冠的到來,打破了醫療設備原有的供需關係,製造了一個洪水決堤般的缺口,中國設備的同等品質與價格、服務優勢,瞬間成為了從業者的共識。
對於中國醫療器械產業而言,與其説疫情帶來了一次拉動業績的機會,倒更像是一次對中國製造的最好宣傳。在這個機會窗口後面,真正發揮作用的是國產自有技術的創新與升級,是國際化的經營眼光,是先進的產品與研發管理,是內外兼修的綜合競爭力。
這是屬於邁瑞醫療的獨特模式,也是這家公司三十年裏,帶給中國製造業的財富。