曾經K12的第三把交椅，新學大必須重新聽見炮火聲！_風聞

導語：大多數企業都會和創始人強關聯，俞敏洪之於新東方，張邦鑫之於好未來，而學大教育，作為中國教培K12領域第三把交椅，其創始人金鑫則稍微有些不太知名，究其直接原因，是因為在金鑫出局的幾年時間裏，學大教育錯過了在線教育發展的黃金時期。

2015年至今，在線教育發展風起雲湧，拼殺出諸多實力派公司。新東方在線登陸港交所，學而思網校營收佔到總業務的40%，兩位老朋友穩坐教育雙巨頭的位置，學大教育早就難以匹敵。而當年的B輪小公司猿輔導也已經長成了巨型獨角獸，跟誰學、網易有道均獲得巨大成長。

學大為什麼掉隊，綜合因素很多：轉讓股份、借款收購、募資定增、定增失敗。但迴歸根本還是自身盈利能力問題、線上風口未把握住、業務有限等等。

火爆的營銷戰，目不暇接的融資，充斥着整個行業，數次錯過互聯網風口與資本博弈多年的學大，在金鑫出走後，如今重新拿回控制權該何去何從？

桃李認為，去掉歷史榮辱包袱、重新定位找回自身競爭力、順應市場正循環軌跡或許才能夠讓掉隊企業再次迴歸行業大軍。

桃李財經「產業觀察」的第24篇。 

主筆/April

內容架構師/丹丹

出品/桃李財經

01

三次慘遭出售未遂 

創始人重掌權柄

4月中旬，紫光學大發布公告，審議通過了《關於擬變更公司名稱、證券簡稱的議案》。變更後，公司全稱也變為“學大（廈門）教育科技集團股份有限公司”，證券簡稱也變更為了學大教育，代表着金鑫重掌學大之路最終塵埃落定。

根據最近公告資料，紫光學大增發資金除了建設維護教學網點、優化既有業務外，另有八千多萬元將用於OMO在線教育平台建設，這似乎指向學大的新發力方向。

同時，國信證券04月27日發佈研報稱，維持學大教育增持評級。評級理由主要包括：2021其Q1歸母扣非淨利潤減虧66%，符合預期；疫情後教育業務逐季回暖，期間費率優化效果良好變更證券簡稱明確戰略方向，融資落地業務迎成長助力。

自此回想到3月，紫光學大完成8.22億定增的新聞，桃李着實有些感慨：三個好友、教育行業、美國上市。

看過《中國合夥人》的朋友都會一下子想到新東方，其實與之完美契合的還有學大教育。

2013年，《中國合夥人》上映，姚勁波發了條微博：“約了金鑫、李如彬週末去看《中國合夥人》，都在教育行業低起點合夥創業到上市。雖有爭吵但我們幾家從老到小一直關係很好，因為看好未來，我們仨也都在公開市場增持學大股票。”

這一年是學大教育在納斯達克上市第三年，雖然也經歷了風急雨驟，但前途光明。

2001年學大教育成立。

2004年從線上家教平台轉型線下一對一培訓。

2010年，33歲的金鑫帶領學大教育在美國紐交所上市，IPO融資額1.28億美元，作為K12的賽道頭部玩家，創教育領域最高紀錄。

而到了2015年，在做空中概股的浪潮下，為了更好的發展，學大教育籌備迴歸A股。一切坎坷自此開始。

按照計劃，學大教育回A股將分為兩步走。第一步，銀潤投資籌集現金（主要由紫光卓遠提供）完成學大教育私有化。第二步，銀潤投資向不超過10個發行對象開啓55億元定向增發。

如果一切順利，還完私有化借款，賬上還會有幾十億現金，同時學大的創始團隊也可以順利進入上市公司成為股東，前途大有可為。

然而那年夏天，資本市場遭遇一場大地震，學大定增失敗。

紫光卓遠成為上市公司第一大股東，公司名稱也由銀潤投資更名為紫光學大。23.5億的高昂債務加上每年8000萬元左右的利息壓的學大喘不過氣來，到2020年，紫光學大的欠債尚有三分之二未還清。

隨着資本市場的變動，學大教育創始團隊逐漸邊緣化。金鑫辭去紫光學大副董事長、董事、總經理職務。而紫光學大董事長喬志城則直言：紫光學大承擔較高利息費用，對上市公司業績產生一定拖累。一聲嘆息，學大教育成了拖累。

接下來學大的命運變成了：三次慘遭出售未遂，多番增發泡湯。直到2017年，紫光學大成為第一家ST的清華繫上市公司，也是第一家ST的教育上市公司。

前些年，俞敏洪頻繁吐槽過資本：“引進資本會對教育培訓企業造成不良影響”，“後悔把新東方弄上市”。不知道被資本折磨到這般地步的金鑫看到這裏有何感想，在此桃李很想為他點播一首貝多芬的《命運交響曲》。

不過，好在金鑫一直沒有放棄。2019年底，他開始騰挪股權，意在收回紫光學大控制權。直到今年3月16日，紫光學大宣告定向增發成功，投資者包括交銀施羅德、南方基金、碧桂園等一線投資機構，募集資金總額822,314,477.12元。

其中，23,398.76萬元將用於教學網點建設，25,622.86萬元將用於教學網點改造優化，8,540.95萬元將用於OMO在線教育平台建設，還有24,668.87萬元將用於償還股東紫光卓遠借款。

沉寂五年，終於有了一點好消息。安信證券給予了買入評級。一方面，是因為這次定增完成，意味着紫光學大高昂的債務包袱終於卸下了，遺留危機出清。

另一方面，是對金鑫的信心。創始人歸來，上市公司與學大教育的協同性將大大提高。無疑是一個激勵士氣的全新開始。

02

舊學大往事隨風 

新學大能否重新啓航？

在教育行業的大佬裏，金鑫的方向感一直很準確，理念甚至有些超前。

可以説，他是第一個把零散的、非標準的1v1家教模式，升級成為體系化、系統化的個性化智能教輔模式。

2001年，從“家教網”開始（學大教育前身），金鑫依靠網絡中介收取信息服務費，一年營收有幾百萬。2004年，學大在全國33個城市設立了129個學習中心，建立“一對一”個性化學習中心。徹底從家教中介轉型連鎖課外輔導中心。

金鑫的前瞻性思維和依靠信息化改造行業的思路功不可沒。

**其一，**是將教學過程管理作為教學供給標準化的最重要環節。為此，學大教育開發了PPTS業務系統，把1v1業務流程化、標準化。從學生諮詢報名、分配教師，再到課程計劃課後評估、續費退費，每個崗位在業務上的分工都可以通過這套系統固化下來，**這套系統讓學大避免了規模化之後陷入混亂低效，可以稱之為學大的第一個“護城河”。**截止到2010年上半年，學大覆蓋城市數達到44個，教學中心達157家，成功鋪平了上市之路。

**其二，**將1v1個性化業務智能化升級。2014年面對1v1市場的變化，學大升級了個性化智能教育——e學大，以個性化智能輔導為發展方向，採集線下教學數據。2013年初，學大從全國挑選了幾十個各科老師，集中到北京，根據各地的教材版本，按照不同來源、題型打好標籤，針對每一道題和背後的知識點，做文字解析和視頻解析。之後，又舉辦視頻課程大賽，發動一萬多老師在半年內搭建起覆蓋所有知識點的題庫和講解，搶先完成了資源建設。

至此，學大的業務模式、信息化程度、發展方向都是領先行業的。在業績上的表現也很亮眼。2014年，學大一對一業務的毛利超過50%，而房租也只佔營收的8%。

這些都是屬於學大舊日的輝煌。

早在2019年，學大教育就在北京召開了戰略升級發佈會，宣佈要突破以線下為主的教育模式，全面升級為線上、線下充分融合的“雙螺旋”模式。

據介紹，“雙螺旋”模式全面整合資源，打通教學上的時間空間壁壘。“雙”代表“線上+線下”雙管齊下、兩者並重;“螺旋”代表“線上+線下”相互借力，緊密相依，合力作用。

此外，學大還給出裏不少概念。

比如：即“D”“N”“A”三要素。D代表Daily，是指把教學融入到學生日常生活中的每一天，形成連貫的學習計劃;N代表New,通過全新的教學服務管理模式，讓教、學、練、測、評每一個環節都能更加個性化;A代表Anywhere，即通過擴充教學的空間維度，實現全場景學習體驗，利用碎片化時間輕鬆、高效學習。

不過從2019到2010這兩年的發展狀況的來看，這一系列創新的效果似乎並不如人意。根據2019年財報的數據顯示，其線上收入大約僅佔到總營收的1.3%，離預期的10%-15%相當遠。此後2020年的疫情影響，也並沒有成為其在線教育爆發的催化劑，其財報顯示上半年紫光學大在線教育收入約佔到總收入的51.85%，線上線下業務比例僅迴歸正常水平。

歷經數載，金鑫終於迴歸，然而擺在金鑫面前的攤子並不簡單。或許，這也是大家熱烈期盼金鑫歸隊的原因之一吧。

03

風雲變幻今非昔比 

學大教育的危與機

過去的金鑫是個樂觀主義者。

2014年，他參加央視《對話》節目，給大家出了一道題：用假如、海灘和完美組成一個句子。

有人説：假如你認為在海灘上悠閒的享受就是完美的生活的話，那你一定不是創業者。

金鑫回答：“你把創業者説的太苦了。”在他看來，創業還是挺快樂的。

然而，此番歸來，不管是否願意面對，蹉跎數年的學大已經掉隊了，不再是與新東方、好未來並稱的教育三巨頭。金鑫肩膀上的擔子很重，學大能否再起風雲不可預知，不知道他是否樂觀依舊？

過去，在線教育的浪潮掀起時，別人焦慮，金鑫卻從不焦慮。他認為在線教育有很多種方向、有很多種路徑，選擇哪種路徑還要根據自己的業務特點來決定，而不是簡單地去模仿、去複製。

而當下，市場卻已經滄桑鉅變：2019年新東方在線登陸港交所；學而思網校也在突飛猛進，營收佔到總業務的40%；曾經在三里屯SOHO只有半層樓的B輪小公司猿輔導,如今已經長成了巨型獨角獸。

火爆的營銷戰，目不暇給的融資；充足的彈藥，不間斷的戰爭充斥着整個行業。

時代變了。亂世之中，學大教育的OMO可以一戰嗎？其實，學大未來的核心戰略無非就兩點：其一加速擴張，提高已有覆蓋城市滲透率；其二加速OMO 轉型，加強在線能力。

自從2017年李開復提出OMO概念：認為教育行業是OMO模式的重要應用場景，教育OMO模式越來越火。現下把OMO作為突破口的就有高思教育、精鋭教育以及學大的老朋友新東方。他們在這條路上似乎都比學大投入了更多精力，做了更多探索，獲得了更多經驗，也有了自己的心得。

學大這次的角色是後進者、追擊者。但更令人擔心的是，學大是否還經得起大手筆投入、長時間折騰。畢竟OMO還是一條有待開發的道路，

根據多鯨投資的報道：OMO 分為在線化、數據化、智能化三個梯度，在線化是基礎，在線化之後才有數據化、數據化又推動智能化。而目前教育行業的 OMO 模式僅僅尚且還未走完在線化階段，對於數據的積累非常有限，智能化的應用也很表面。

另外，目前包括頭部機構在內，按照“OMO 模式下機構的坪效是非 OMO 模式的 3-5 倍”這一條件判定，尚且沒有任何一家機構完全跑通 OMO 模式。

在尚未跑通的賽道里，擁擠着一羣同質化的競爭對手，無論對於那個創始人來説，都是巨大的考驗。

或許，老本行的1V1藴含着更大機會，儘管最近兩年唱衰一對一個性化輔導的聲音很大。各大機構都相繼縮減了1V1業務，以便在更能盈利的直播大班課上多下功夫。

**然而，對於用户來説，1V1的需求卻一直旺盛存在。**2020年，中國科學院大數據挖掘和知識管理重點實驗室發佈報告，K12教育用户將“品價比”作為核心指標，1V1授課模式則憑藉個性化教學及高頻互動，在長期品價比方面脱穎而出。

況且學大在1V1領域一直具有領先優勢和壁壘：教師資源多，線下網點分佈廣，教學網絡下沉，滲透低線城市，學生留存率指標一直不錯。

再加上業務模式也很成熟，獲客成本一直低於行業，只要理順好公司的股權和管理，線上線下融合發展的增長速度會很快。當然，學大自己也在做調整，在保障1v1的基礎上，提高小班課的課程佔比提高。以獲得更高的利潤。

04

既要在一線，也要在總指揮部 

既要聽見炮火，又要掌管全局

在金鑫重新執掌紫光學大後，馬上要應對的不僅是新冠疫情帶來的業績滑坡。第二天，還發生了另外一件大事：拼多多的掌門人黃崢宣佈辭去董事長職位。

自馬雲開始，不，自段永平開始，不，自古以來，事了拂衣去、不貪權戀勢似乎是一種非常值得稱頌的文化傳統，在廟堂叫歸隱山林，在江湖叫金盆洗手。

而且大家對退休這件事非常有儀式感，就像《笑傲江湖》裏曲洋和劉正風一樣，要大發英雄帖，彙集天下英雄、擇良辰吉日做個見證。這份儀式感的現代化表現形式就是大發新聞通稿。雖然不少人實際上是退而不休的，但這更側面印證了創始人退休儀式——這種儀式感本身十分重要。

但在桃李財經看來，這大可不必。

真正有責任心、熱愛事業的創始人不應輕言離開，而是始終與企業同呼吸共命運，既要在一線聽取炮火聲，又要在總指揮部掌管全局動態。執意置身事外是對事業的不負責，想要垂簾聽政難免會被架空，一味指點江山早晚會脱離實際。

真正值得讚賞的姿態，是執着、是堅持、是爭取，是自強不息，是金鑫這般即便出局了也要王者歸來；即便被限制在具體業務板塊中，也要努力拿回上市公司的控制權。

有時候金鑫想的比具體業務還更遠。

他路過各分校都會特意看一看學生的“夢想榜”。看見孩子們寫的幾乎都是要上什麼大學，讀什麼專業，覺得非常遺憾，認為這些只是短期目標，還不足以稱為理想。他擔憂，民辦教育若只是滿足於應試教育，不能在育人領域樹立教育理念，是走不遠的。

他覺得個性化教育應有三重境界——成績、成長、成才。只有這樣才能彌補社會“情操、道德教育讓位於分數”的整體缺憾。他希望課堂學習高效化後，能將心理疏導、思維拓展、人生規劃、道德觀念等素質教育融入日常課堂。

教育行業本來就是理想比現實更多的地方，我們期待更多理想主義的光芒，大江大河式故事，而不是令人乏味的k線，或者言之無味的職業經理人。

20年過去了，這一次，希望金鑫依靠他的理想和判斷力，讓學大教育真正擺脱多舛的命運。金鑫的遠見將會是學大的稀缺品，他身上並沒有傳統線下機構的保守，而是多了領先於行業的智慧，雖然缺位多年，但或許還能夠用這樣的洞見帶來新的故事。

曲線迴歸，重頭再來。

參考資料

藍鯨教育：紫光學大“改朝換代”，學大金鑫“榮歸故里”？

藍鯨教育：覆盤學大教育迴歸始末，未來路在何方？

多鯨投資：尚無人跑通的教育OMO，狂奔之路在哪裏？