上市消不了海倫司的低價愁_風聞

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作者 | 李哩哩編輯 | 佳杉

資本市場都在説：瑞幸沒做成的事，海倫司做到了。

2018年的某一天，黑蟻資本管理合夥人何愚走進位於上海茂名北路二樓海倫司小酒館。當時這家酒館是全國一百五十分之一，而現在是四百分之一。

三年後，海倫司完成3300萬美元首次融資，由新消費基金黑蟻資本領投，投資銀行中金公司跟投。月底，海倫司宣佈向港交所遞交招股説明書。

按照酒館數量來計算，從2018年至今，在中國酒館行業中，海倫司門店數量一直是最多的，複合年增長率為47.2%，官網顯示線下直營門店已有400+，並計劃於2022年突破千家。

遞交招股書的勇氣不僅來自於瘋狂擴張的線下門店，更有營收利潤加持。據招股書顯示，海倫國際2018年到2020年營業收入分別為1.15億元、5.65億元和8.18億元，複合年增長率達166.9%。歸母淨利潤方面分別為973.4萬元，7913.6萬元，7007.2萬元。2020年年報顯示，公司銷售毛利率高達66.82%，銷售淨利率也達到8.57%，市場份額也是名副其實的第一。

要知道，奈雪拼命多年，至今仍在港交所門口徘徊，海倫司輕輕鬆鬆的交上一份漂亮的招股書，真的是酒館生意好過奶茶店嗎？

跑馬圈地可能並不適合用來形容海倫司的擴張速度，但遍地開花肯定是它的夙願。當酒館想要敲響上市的鐘，“夜間星巴克”的故事能夠説服資本市場嗎？

| 規模已成，效應未見

據公司招股書數據，2018-2020年，第三方酒飲毛利率分別為39.2%、52.8%、51.5%，利潤空間相當可觀。其自主品牌的利潤率更高，同期分別為71.4%、75.3%、78.4%。同時自有產品銷售佔比近七成，由此看來，海倫司的酒品低價是事實，賺錢也是事實。

數據顯示，2019年在門店數量大增的情況下，海倫司的翻枱率從2018年的1.8次/天，增長到了2.5次/天，遠高於2019年酒吧行業的平均翻枱率1.5。

各項指標均高於同行業平均參數的海倫司被資本青睞並不奇怪。年輕人的時間不值錢，情緒價值巨大，無處安放的夜晚為海倫司帶來強大的夜間經濟，但翻枱率觸頂是海倫司不可迴避的營收增長障礙。門口排隊成了常態，及時享樂的年輕人早已不吃“飢餓營銷”這一套。

玩轉了低價、跑的贏平均數、瞄準了年輕市場，使盡了三板斧，海倫司的護城河到底在哪？

小酒館文化並不獨屬於海倫司，但海倫司必須要有酒館文化。酒水、菜品、音樂、裝潢、可樂桶……這些看得見聽得到的東西都能被複制，一家小酒館有了這些就能開業，但一家想要上市的連鎖品牌不能只有光鮮表面。瓶裝酒低於10元的標籤用來做廣告還可以，用來當作品牌文化就顯得不夠用了。

星巴克之所以至今未被超越，天時地利人和一樣都不能缺。海倫司想用社交平台搏出圈的方式缺少起碼的“整合營銷”概念，在品牌影響力上任重而道遠。廣泛分佈的線下店並未形成矩陣效應，這也是海倫司上市讓人沒辦法“浮想聯翩”的品牌硬傷所在。

瑞幸想要碰瓷星巴克，海倫司想要碰瓷瑞幸。想要講出一個“第三空間不止有咖啡”的故事，酒館是個好選擇，茶酒文化在國內綿延千年，年輕社交也不是個新鮮門類，兩者的結合值得期待，更需要觀望。

| 地緣性套利”還有的套嗎？

不同於謹慎的茶顏悦色，海倫司即使用十二年時間嘗試了一條“抓住年輕人心”的模式，但一旦尋求上市，統一的經營模式和裝修風格能不能得到保證依然是未知數。另一方面，所謂的“低價”，只是市場對比之後的表面現象，酒品的“高毛利”是不爭的事實。瓶子比酒貴不只是説説而已。刷屏一時的“可樂桶”在硝煙散盡後什麼也沒留下。

覆盤海倫司的市場定位不難發現，和元氣森林奉行的“地緣性套利”理論如出一轍。俄羅斯著名投資機構DST GLOBAL合夥人Alexander Tamas提出地緣套利理論。“世界從來以及未來都不可能達到所謂的「扁平狀態」。而所謂成功的商人，比的就是誰能夠率先將利用信息落差而謀得利益。”

酒館在城市升級中的信息落差被海倫司掌握了，將一線城市繁華都市圈的“酒吧”降級打包成二線邊緣地帶的“小酒館”，同頻降級的“酒吧套餐”質量和服務足以糊弄涉世未深的年輕人。

但無處不在的信息落差漸漸被廣泛的社交網絡彌合，當“去酒館”不再是標新立異的新鮮事時，海倫司的故事不知還能怎樣繼續往下講。這套打法高效便捷可複製，但圍牆同樣無處不在。

消費心理學的“低成本放縱”理論同樣被海倫司踐行着。同樣的錢，幾種相對便宜的消費體驗好過一次較貴產品的消費體驗，這種“量”上的勝利配合着低價模式在消費品市場上屢試不爽。

國內企業最會打的就是“價格戰”，火腿腸從“肉腸”打到“面腸”、快遞行業打的深陷泥淖，更何況海倫司的低價並不是不可複製了，這種擺在明面上“我很便宜，快來白嫖”的態度極易讓海倫司陷入“低價陷阱”。不同於社交平台上燈紅酒綠的宣傳照，去過有海倫司酒館的人對環境的第一感覺並不好。“低配酒吧”、“小學生模式”成了地緣性套利的次生標籤。

| 第三空間營銷寂寞

網紅打卡地的定位並不足以支撐一家企業上市，所謂的“第三空間營銷”也並不純粹。

對標“夜間星巴克”概念的海倫司，試圖用酒吧的繁榮論證社交需求得到全部滿足。但年輕人的社交只有狂歡嗎？比咖啡館更熱鬧的氛圍和更短的營業時間註定在只能滿足一部分人，名不副實的第三空間只是藉助“羣體寂寞”更好書寫資本故事。或許，更進一步，市場可能並不需要太多的“第三空間”，因為星巴克的故事至今仍然只有一個。

目標羣體的可持續是海倫司另一個思維誤區。選址在大學校園周邊的海倫司目標很明確——賺年輕人的錢，所以在新生入學直至畢業，海倫司無孔不入的營銷充斥着校園，一茬又一茬的年輕學生似乎是小酒館源源不斷的利潤來源。

但就像價錢是比較出來的一樣，年輕人的情懷也是能對比的。百店百面的海倫司成為“酒館便利店”的同時也在喪失學生羣體中失去新鮮感和獨特性。Z時代的年輕人可以為一杯奶茶奔赴一座城市，卻很難對家門口的低價酒館提起第二次興趣。

各色的主題餐館、酒吧在爭奪消費人羣上同樣毫不手軟。喜劇、Hiphop類的“文藝匯演”、貓咖、寵物吧的“動物大賞”，分類太細，以至於長尾理論的後半截幾乎都不夠用了。海倫司除了自制酒飲外，並無太多品牌獨有性，在這場差異明顯的“同質化競爭”並無勝算可言。

在更加細分的“餐+酒”賽道上，海倫司也沒有更突出的優勢，不同於“自創酒飲”，下酒菜的好壞品鑑沒有門檻，從成都走向全國的貳麻酒館，缽缽雞、冒菜、爆漿兔腰等川渝特色的菜品無論在當地還是其他城市都取得了不俗的口碑。海倫司的氣氛組至今仍然只有“可樂桶”，不見“王炸組合”。

據弗若斯特沙利文數據，遍佈全國的酒吧超過3.5萬家，多達95%的酒館為個體經營或獨立酒館，即少於3家的酒館。中國酒館行業前五大酒館經營者（按2020年的收入計）的合計市場份額佔約2.2%，海倫司行業排名第一，所佔市場份額也不過1.1%。

酒吧經營的特性決定了，盈利與擴張形成矛盾關係。但資本永不眠的追趕不允許任何一家連鎖品牌停下擴張的腳步。海倫司所謂的“小酒館第一股”更像是“趕鴨子上架”的第一批實驗品，或許實驗結果不需要它自己買單。星巴克花了近五十年沉澱成一個“準文化現象”，海倫司的想要星辰大海不能只看眼前。