為什麼中國的極客企業家們集體躺平？_風聞

文 | 鄭曉蔚

張一鳴遞交的一封內部全員信猶如一枚震撼彈，突襲了這家過去一年全球員工數從6萬人激增至10萬人的豪裝互聯網大廠。

字節跳動的基層員工們普遍對創始人宣佈卸任CEO一事感到錯愕，內部也流傳着“沒想到新垣結衣結婚對張一鳴打擊這麼大”的今日最佳梗。

外部人士則仔細掂量着這封信內的每一枚漢字，以“見字如面”的方式，努力窺探與感知着張一鳴內心深處的“字節跳動”。

聯想到兩個月前辭任拼多多董事長的黃錚、兩年前卸任阿里巴巴集團董事局主席的馬雲、處於半隱退狀態的騰訊創辦人馬化騰、以及近日幾乎不太怎麼發聲的美團創始人王興，公眾不禁要問：大廠大佬們為什麼集體躺平了？

對“知識荒漠化”的自我警惕

信中，生於1983的張一鳴明確表示，將放下“累積財富”的日常工作，將視野投伸廣闊無邊的“詩與遠方”。“我決定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作為公司創始人，聚焦到遠景戰略、企業文化、社會責任等長期重要的事情上去。”

在信中，張一鳴將過去幾年自我的“認知填充”無法與“信息爆炸”時代相匹配的焦慮狀態描述為“很大程度上都在吃老本”，“比如，在（20）17年之前我還能保持關注機器學習技術的新進展，近三年已經沒有太多學習了。我在頭條、西瓜上收藏了很多專業視頻和文章，但是斷斷續續的閲讀，進展非常緩慢，在技術討論會上也難以跟上進展。”

事實上，張一鳴在三年前與創業者的一次分享會中，便對CEO可能會陷入“知識荒漠化”表達了警惕，他將此現象描述為“負規模效應”：

**“當業務和組織變複雜規模變大的時候，作為中心節點的CEO容易陷入被動：每天要聽很多彙報總結，做很多審批和決策，容易導致內部視角，知識結構更新緩慢。**所以最近半年，我逐漸形成這個想法，對自己的狀態做一個調整，脱離開CEO的工作，能夠相對專注學習知識，系統思考，研究新事物，動手嘗試和體驗，以十年為期，為公司創造更多可能。”

後浪們要摸十年後的石頭

張一鳴這番決意擺脱當下、立足高遠的表態，很容易讓公眾聯想到兩個月前辭任拼多多董事長的黃崢。兩者均在公開信中明確闡釋，希望能從案牘高壘的管理事務中抽身而出，聚焦學習儲備與自我提升，從而站在更為開闊高遠的世界觀層面為企業與社會賦能升維。

今年3月17日，黃錚在致股東信中透露了董事會已批准其辭任董事長。信中，黃錚表達了與張一鳴近乎一致的觀點，那就是要“置身事外”以旁觀者身份來長考企業未來的發展路徑：

“如果要確保它（拼多多）10年後的高速高質量發展，那麼有些探索現在已經是正當其時了。我作為創始人，跳脱出來去摸一摸10年後路上的石頭，可能是比較適合的人選。”

再往前倒帶兩年，馬雲在正式宣佈卸任阿里巴巴集團董事局主席的演講中，同樣賦予公司以“漂亮的想象”，“未來，我們不希望自己變成一家會賺錢的、平庸的公司。我們的目標不是希望打敗對手，而是希望自己在社會上，在世界，在老百姓用户面前，我們是一家好公司。”

相比於傳統型實體企業大佬創業守業不退不休的管理形態，成長於市場經濟並在互聯網浪潮中乘風破浪的後浪們，正在以更為開放自信的姿態，摧古拉朽地破解着既有的商業模板，敲碎着固化的管理條框。

海綿體質的“學習力”

美國作家沃倫•本尼斯將這些令人感到滿滿敬畏的弄潮兒定義為“極客”。在《極客與怪傑——領導是怎樣煉成的》這一暢銷書中，作者這樣描述“極客”：

他們不拘泥書本、不那麼推崇英雄、大膽懷疑前人的定論，注重工作、事業與個人生活的平衡協調；他們直言不諱地聲稱要開創事業、追求財富；他們不喜讀名著，卻勤于思索，善於向一切人包括向親屬和下屬學習；他們不端架子，僅把自己視為團隊的一員；他們經驗不多卻眼光獨到、敏鋭，善於捕捉新經濟時期每一個稍縱即逝的商機。

至於管理偏於保守的企業領導者，則被定義為“怪傑”：他們年輕時飽讀名著、崇拜偉人、崇尚英雄、遵從教誨、聽命前輩、不懼艱辛、嚴於律己、勇擔義務、追求安定、忘我工作、經驗豐富。

**“怪傑們”通常都會在管理崗位上選擇親力親為，很難灑脱地將權力讓渡他人——這在通過艱辛打拼收穫商業版圖的“創一代”企業家中體現得尤為明顯。**此前商界就有笑談稱，娃哈哈集團買一把掃帚，都得宗慶後本人來簽字。儘管宗慶後事後解釋“這是娃哈哈集團創業初期的事情”，但也承認需要“親自管理”200多個高管。

而對互聯網事物以及衍生品的陌生感，也常常令這些企業家前輩們對“萬物互聯”感知遲鈍甚至完全陌生。

據悉，1945年出生的宗慶後平時就很少使用電腦辦公，幾乎不玩微信，電話也很少接，主要是通過短信溝通辦公。娃哈哈每個月要開一次例會，平時沒什麼事情他們也不會找他，只有有事時才會溝通。

相較之下，以張一鳴為代表的成長於1991-2000年被稱作“極客”的這一代人，對比出生於1945-1954年被稱為“怪傑”的那代人，佔據着先天性優勢。前者以“近乎直覺”的互聯網信息感知觸角，並憑藉海綿體質的“學習力”以及“搞事情”的野望雄心加持，不斷開疆拓土、一路奏凱。

化身“少數人”放棄“即時滿足”

而這一次，張一鳴又敏鋭地意識到，除了高歌猛進征伐海外，還需要將長臂伸向未來的飯碗裏，甚至在未來打造出一隻“金飯碗”：

“雖然現在公司業務發展良好，但未來更長時間，我們是否能不停留於此，能夠不只是業務變大，而且變得更有創造力和富有意義。大家更容易關注商業模式的變化和品牌渠道的更新，很少注意到技術變革已經在醖釀中。只有少數人能夠洞察未來，創造趨勢。”

對未來產生焦慮感和憧憬感的張一鳴，顯然很樂意從當下抽身而出，化身為“少數人”去“創造未來”。

“延遲滿足感”是張一鳴經常掛在嘴邊的一個概念，其大抵意思是：要有耐性，要擁有為了長期滿足而放棄即時滿足的自我控制力。

而今掛印CEO而去，恰恰正是其放棄“即時滿足”的又一明證。而在去職信中，其也表達了有關“長期滿足”的願景：“以十年為期，為公司創造更多可能。”

作為一個以“延時滿足”為用户信條的人，這次他給予的“延遲滿足”期限拖拉得有些漫長。的確，他需要時間、需要思考、需要沉澱，來勾勒新一輪商業版圖和使命擔當。

“虛擬現實、生命科學、科學計算對人類生活的影響都已現黎明之曙光，這些需要我們突破業務的慣性去探索。同時科技對社會的影響也越來越大，我們要持續學習企業如何更好地承擔社會責任。”

他在去職信中如是描述。

在分眾傳媒創始人江南春看來，除了“延遲滿足感”之外，“不敢於”也是普通人與張一鳴們的特質差異。江南春解釋説：“當一個人好不容易到了一個還不錯的位置上，是不會願意輕易地‘掉下去’的，更不會把每年賺的幾十億全部投掉，去完成一個更大的夢想。張一鳴、黃錚則可以為這個正循環付出巨大的代價，甚至把賺來的錢全部投下去，孤注一擲。他們用滾雪球的方式去做大企業並擴大到極致，成就了自己。相形之下，更為謹慎的上一代企業家，是有‘缺陷’的。”

敢於“梭哈”並被外界形容為“打法激進”的張一鳴，又一次站在了投注未來的浪尖風口。跟老一輩成功企業家們把持着掃帚報銷權不同，張一鳴正試圖在未來十年內打造一把並不僅僅屬於哈利波特的“魔法掃帚”。