戴維•尤里奇的四大投資絕招，優秀企業是如何煉成的？_風聞

編者按：5月20日，由中國人力資源開發研究會智能分會（CIMA）和肯耐珂薩（KNX）聯合主辦的大師課成功舉行。本期嘉賓邀請到著名的HR管理之父戴維·尤里奇教授，以及諾姆·斯摩伍德教授，共同圍繞《組織指導系統》為大家分享，中國人力資源開發研究會副會長兼智能分會會長劉輝主持並致辭。如需演講PPT請點關注公眾號，回覆【大師公開課】下載，以下為演講全文：

**劉輝：**各位同事大家好，非常高興大家來參加今天晚上的大師課。

去年十二月，我們創建了CIMA，即中國人力資源開發研究會智能分會。專注於研究人力資源領域的技術、大數據和智能管理。成立大會非常成功，戴維很支持我們的行動。並詢問能否為CIMA會員開設一期大師研討會，所以這是一個特別的福利。

而我想用4、3、9這三個數字來介紹戴維，4是他定義了人力資源的四大角色**，**即戰略伙伴、變革推動者、行政專家，以及員工擁護者，這在他的著作《人力資源最佳實務》中有論述，早在2000年之前他就提出這一觀點，那時人力資源在中國還沒普及起來。

3是他定義了人力資源發揮作用的三支柱理論：一是人力資源共享服務中心，專注於架構和配置；二是人力資源業務夥伴，與業務切實相關；三是專家中心，負責人力資源專業諮詢。這三大功能可以幫助HR有效運作，為業務提供支持。

**9是他為HR專業人士開發出了九大HR專業能力。**在過去二三十年裏戴維的4-3-9策略使全球1億多HR專業人士獲益良多，這就是數字4-3-9代表的含義。

對於諾姆，他被公認為是發展領導者與發展業務領域的權威專注於創造價值和業績，《哈佛商業評論》（HBR）認為諾姆是高效領導力方面的創新者及開拓人。多年來，他和戴維一道幫助HR專業人士成長，因此，諾姆和戴維將帶我們瞭解全新開發的組織指導系統（OGS），這不僅將幫助CIMA會員，也將幫助中國所有的HR組織，下面有請戴維和諾姆來開始此次特別的、精彩的大師班。

通過組織指導系統，如何實現更大價值？

戴維·尤里奇：感謝Lee。我想用數字來開始此次課程，你提到了四大角色，HR三支柱和九大能力，我稍後會與各位分享的是一大承諾，就是幫助各位創造更多價值，幫助各位更加高效工作，這是我們最大的承諾。

除了四大角色、HR三支柱、九大能力以外，我們有一個全新的五大能力模型，最終包含在九大能力裏，今天我們要分享的內容是《如何創造更大價值？》。

我喜歡中人會智能分會CIMA的名稱，因為智能管理要結合數據及技術來提供富且有成效的解決方案，我們的目的是與CIMA共同幫助HR提高效率。

在我們生活和工作的大環境中，環境決定一切，我們應當如何應對塑造我們的環境事件呢？世界各地都能感受到新冠疫情，而中國在很多方面都做得很優秀。現在，印度疫情和拉丁美洲疫情反反覆覆，正處於困難之中。過去的18個月，新冠疫情危機成為全球性的重大問題。此外，社會不公正問題正不斷湧現，其中還涉及到政治問題，很多行業正面臨着全球性衰退和社會大眾的心理衝擊。中人會智能分會和Lee認為，我們面臨的是數字變革4.0的挑戰，而這些就是我們工作的大環境。

四大角色、三支柱、九大能力等，能否確保在人才、領導力、組織和人力資源方面的投入有信心？（優先度）或者可以創造良好業績？或者能否有信心執行所有方案為公司創造良好業績？

在人力資本方案中，對人才、領導力和組織方面進行的投資有成效嗎？我們在過去大概三十年裏到訪的大多數公司，將他們收入的1-2%用在人員能力方案上，如何更有效地使用這筆經費？

本次大師課，我們提供最新的組織指導系統，通過數字方式和技術幫助我們加速業務成效，實現更有效的經費使用情況。之前我談論的危機，包括經濟危機、政治危機、社會危機、疫情危機、技術4.0危機，將會給2021年帶來更大的人員和組織挑戰。過去在2008年和2009年，我們面臨更多的是經濟挑戰，涉及的是債務與資本結構，現在不一樣，是人員和組織挑戰。

公司的人員能力由四大元素構成：一是人才，我們是否具備優秀的個人能力、人力和人員。二是組織，我們是否具備組織能力，例如文化、創新和效率？是否具備良好的工作場所和工作流程。三是領導力，公司的領導及領導梯隊是人才和組織的結合。四是人力資源效力，人力資源工作就是運作平台的基礎。實現人員能力有四種路徑，而人員能力包括四大因素：人才、組織、領導力和人力資源。

首先是關於人才——推薦招聘、激勵制度、留住優秀人才、薪酬制度，員工敬業度；第二是關於組織——創建一個敏捷組織，具有戰略創新、社會責任，這些能力；第三是關於領導力——做到全方位，展示同理心，領導力學院；第四是關於人力資源——在家辦公的政策、建立關係和轉型。

從人力資本領域出發，去做對標分析。對標是進行比較並分析最佳實踐——誰做得最好？在《創新組織》一書中，第一作者亞瑟·楊研究發現如果成為優秀的頭部企業，例如中國的阿里巴巴、騰訊、華為、海爾、百度等。

首先看“指導”部分：指導使我們的專業向前發展，目的不是為了進行對標分析或預測性分析，而是獲得如何運作公司的相關指導，以便可以正確高效地投資公司的人員能力。

在過去的18個月裏，我們研發了“組織指導系統”，這裏指導的重點不是描述、不是記分卡、不是儀表盤、不是洞察力、不是當下發生的事情，而是在於管理決策和高效的方式，在獲得成功的道路上公司需要什麼指導？

指導始於結果，沒有目標就沒有指導，如果不知道目標，就不可能成功。

凡事要從成果導向説起

幾個月前，有同事來找我，雖然在疫情期間，但他們還是想向我展示他剛剛開發的員工敬業度app。他們説這款全新的員工敬業度app特別不可思議，可以追蹤員工的敬業度、可以拍照、可以追蹤，還可以用於移動端，便於訪問，我覺得很有意思。然後他們問我是否願意贊助或投資這個項目，理由是這是一款有史以來最好的員工敬業度app之一。而我的想法是些都不重要，不能侷限於app本身，而應專注在這款軟件所能達到的目的。

例如，當我在人力資源部門與企業領導談話時，我會問他想要得到什麼樣的員工分析結果，敬業度可能只是其中一個方向，而領導希望看到的成果到底是什麼？員工、戰略、客户、財務、還是企業社會責任成果？

然後，迴歸到企業人員的能力。在人才方面，應當如何做才能確保企業獲得有能力且合適的員工？在領導力方面，應當如何做才能確保企業有正確的領導力達成這些成果？在組織方面，應當如何做才能確保有恰當的組織能力達成這些結果？在人力資源方面，應當如何做才能推動這些成果？

第一是交付員工成果，讓員工有更好的福利、更好的生產力、更好的留用度；第二是交付戰略成果，有全新的數字戰略，一個解決方案戰略；第三是公司希望為客户交付成果，從目標客户那裏獲得收益；第四是交付財務成果，包括盈利能力、降低資本和債務的成本、獲取更高市值，或更高的無形資產；第五是交付社會責任成果。

我們應如何實現這些成果？這無關他人的對標分析，無關最佳實踐，無關預測性分析，無關因果分析，在這185個人力資源分項中，我們的技術和指導可以幫助企業明確把錢投資哪一分項可以更容易成功。

在與企業領導溝通時，我首先會問：“你對人員和組織的投資是否可以帶來可量化的結果？”

瞭解大環境，世界正在改變

我們的戰略，我們的使命，我們的願景是什麼？

明確你的五個結果

看一下四條途徑中的方案，然後進行優先排序

Lee，你是中國人力資源管理的思想領袖之一，當你組建中人會智能分會的時候，你認為中國企業有什麼指導需求？你認為中國公司在人員能力工作方面，需要什麼指導？你認為他們需要哪些幫助，才能做出更好的人員能力決定，帶來優秀業績？

**劉輝：**我覺得他們所需的是一個適用於人力資源領導者的系統方法，例如人才、領導力、組織和人力資源，可以與企業一同打造基於結果的領導力。我的觀察是基於結果的領導力，專注在組織能力，包括四大要素，特別是其中的人才、領導力和組織。人力資源也起着推動作用，與企業所有者一起領導這些方案，我認為基於結果的領導力真的很強大。

戴維·尤里奇**：**特別感謝，Lee，但我認為我們不具備當下的完美技術，不具備新一代創新營銷，以及新一代產品設計。而你們正不斷創造這些，所以我們正在創造、重塑，並尋找更好的方式。作為一名人力資源專業人士，我們如何能夠到達頂部，為企業做出良好業績決策？這是我們正努力幫助大家做的事情。

指導是下一步的工作，這無關最佳做法，無關他人是否更優秀，甚至無關分析。

哪些人才投資對企業業績的影響最大？

我們正在不斷地進行人才改進。在人才方面，我們需要怎麼做才能確保企業員工有合適個人能力並能創造價值？**員工不僅是企業最重要的資產，員工也是客户最重要的資產。**企業不僅要指導員工，而且要指導客户，幫助他們變得更加成功。

在人才方面，有一個公式是人才=素質x承諾x貢獻。素質代表的是工作能力，即作為員工有必備的工作能力嗎？承諾代表工作投入，即是否願意工作？企業可以擁有能力很強的員工，智力、知識、技能都很出眾，但員工可能並不會投入，工作並不努力。貢獻是從工作經驗中尋找意義和目的，這三個子類別是確保企業擁有合適人才的核心要素，即是否有能力、有決心、有貢獻。

現在，下一步是基於我們的研究，我們界定了人力資源部門可以為企業帶來的10項改變，也就是工作能力的表現。

第一是帶入：

企業可以把更優秀的人才引進公司，僱用人才、獲取人才，企業設定標準尋找，並把人才招進來，對於現有員工實現流動。

第二是融入：

企業管理人才的績效，績效管理和報酬；

企業促進人才發展並開展培訓，包括CEIBS等項目，培訓對象是醫生、年輕教師或其他人員；

企業管理人才的職業生涯，也就是他們的晉升途徑；

企業與人才進行溝通；

企業鼓勵多樣性、公平和包容。

第三是管理公司人才的去留：

企業只留用最優秀的員工，在困難時期，優秀人才也可以離開；

企業會加以管理，讓人才帶着美好回憶離開。

（如圖）A、B、C，是確保能力的八種方法。

然後是承諾，採用技術工具改善和跟蹤員工的參與度，員工參與度可以衡量人才的投入程度，不是簡單地感到激勵或滿意，而是參與其中，並且全心投入，而企業可以通過一系列的措施來追蹤這種參與度。

最後是追蹤員工的貢獻。優秀員工是否有信仰感、歸屬感，以及提升感？

通過研究，我們發現人才領域有10項人力資源方案，但問題是公司如何處理這些問題？我們做了一項調查，收集了接近450個答覆，全球平均值從1到5的範圍，中國的平均數最高得分是獲取人才3.56，最低的分數留用最優人才是2.75。

而當前，大多數人力資源工作是做對標分析，而指導系統改變了這種對標分析討論。因為有了指導系統，在員工成果方面，員工是否更加投入，是否獲得幸福感，是否更有生產力？在戰略成果方面，企業是否在調整戰略？企業的業務是否可以應對新變化？企業是否適應了數字技術革命？在客户成果方面，企業的淨推薦值，企業的客户滿意度，企業的客户盈利是否發生改變？在財務成果方面，企業的盈利能力和有形價值，收益是否發生變化？在社會公民，企業的業界聲譽方面等等，是否也在發生改變？

當與企業領導在談論時，公司今年要實現哪些成果？提高員工士氣？也許是改變戰略，變得更加數字化？增加客户、財務或社會公民和企業聲譽？如果説想改變企業的戰略，以數據為準，在人才戰略項目中，最重要的是管理員工業績，所以企業必須制定標準，必須提供報酬；第二重要的事是與員工進行溝通；第三重要的事是創造正向的員工體驗。我們不是要以全球平均水平為對標來衡量，不是要選擇一個最佳實踐，不是要做預測性分析，我想説的是如果公司致力於企業戰略，上述的回答很重要。

這從根本上改變了人力資源部門與企業領導的對話，這能使大家瞭解應該在哪方面投資企業的人才計劃，以獲得所有成果？因為影響成果的因素不只是一個，包含所有。例如獲取人才就對企業戰略的影響沒有那麼大，但從整體來看，我會更在意獲取人才，另一個是員工體驗，其重要性不是最大，但會給員工帶來良好體驗。

哪些領導力投資對企業業績的影響最大？

諾姆**·斯摩伍德**：我們在這裏要回答的問題是：哪些領導力投資對企業業績的影響最大？

和人才一樣，領導者的屬性包括知識、技能、價值觀、行為、觀點等，在最初的基礎之上，我們已經提出了領導力品牌，這也是我們此次評估的重點所在。

為了讓領導力的質量產生重要影響，需要整合描述領導力品牌的六個要素（明確領導力的業務案例、定義有效的領導者、評估領導者、培養領導者和領導力、衡量領導者的影響和確保聲譽）。

首先需要建立領導力商業案例，作為一家企業，其發展戰略可以帶來什麼領導意義？企業需要領導力概況或能力模型，描述一家企業對領導者的期望，企業評估領導者促進他們發展，企業既要衡量個人領導者的影響，也要衡量商業領導力的影響，而後者往往是缺失的。當具備了商業案例，我們就需要努力解決這個商業案例，企業可以在外部和內部交流進行的工作，以及企業如何為組織建立更強大的領導能力。

在上圖中，有了A和B列，即標準偏差內的平均分數，然後從C、D、E、F、G中得到業務成果。其中關於綠色部分，首先，清晰的領導力商業案例，對其他五個方面的影響更大，或將影響所有商業結果。第二，從另一個角度來看，發展領導者和評估領導者的影響比我們想象的要小，因為許多公司可能已經在這個領域做了很多事情。因此，在我們的指導之下，做更多可能無法產生太多影響。

哪些組織能力投資對企業業績的影響最大？

相對於傳統觀點的7S模型（包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀），組織的觀念已經得到演化，就像人才、領導力以及人力資源這些概念一樣。

什麼是組織能力？**我們得到了四個結果，是個人、組織，技術和社會。**個人技術性能力將是個人技術能力，社會性將是個人的人際交往能力，技術組織性能力是核心能力，即職能/技術專業水平。

組織能力中必須把“敏捷性”放在首位，還是“數字化”放在首位，取決於哪一個可以帶來最多的驅動成果？在12種組織能力領域，哪些會對你當下試圖交付的成果產生最大影響？人才、敏捷性、戰略清晰度、以客户為中心、正確的文化、協作、社會責任、創新、效率、問責、信息/分析，還是技術撬動。

哪些人力資源部門投資對企業業績的影響最大？

戴維·尤里奇：我喜歡4-3-9-1：四大職能、HR三支柱、九大能力和信息，而信息幫助人力資源部門做出人員能力的決定。我們剛剛已經給出了指導的方法和原因，並介紹了人才、組織和領導力的數據，現在重點講人力資源部門：如何改造人力資源部門，使之高效運作？

首先，人力資源最底層人員的作用使得企業的效率提高了嗎？企業僱用人員的成本是多少？培訓人員的費用是多少？企業引領最佳實踐潮流，誰在培訓方面做得最好？誰在職業發展方面做得最好？人力資源戰略是否將企業的人力資源聯繫起來？

我們的最新數據支持這一點，那就是人力資源的成功是由外而內的，將人力資源與公司的市值聯繫起來，這樣企業的投資者就成為了股東或債權人，這説明，企業和人力資源部門應該總是通過渠道向上移動。正如大家來參加美國密歇根大學項目時，我們問大家想學習什麼？有人想學習文化，有人想了解領導力，有人想了解薪酬問題等等。我們會教大家看智能專業曲線，包括文化、領導力、薪酬等，在知識背後，我們的戰略會發揮作用。

一個優秀的人力資源部門必須擅長9件事情：

第一，建立良好的聲譽

第二，為更優質的客户服務

第三，具有目標

第四，以正確的方式進行組織

第五，使公司具備能力

第六，具有良好的人力資源指標和分析方法

第七，打造良好的人力資源實踐

第八，具有優秀的人力資源人員

第九，維護關係

（請關注青貝克智慧工場公眾號：kingmaker798）