為何管理實踐和企業家精神根本就是一回事？_風聞

企業管理實踐和管理實務上的一大進步，是管理已同時涵蓋創業精神和創新。

十多年來一直流行着一種謬論：即使“管理”和“創業精神”不是互相排斥，也是“對立”的觀念。

不少企業家變得越來越像善講課的教授，不少教授越來越像一個戴着高帽子的企業家。

如今，任何一個組織，不只是企業，只要不創新很快就會落伍，衰敗下去。可是，任何一個新組織、新企業，只要缺少管理，就會崩潰。

不創新是現存企業之所以虧損、失敗、破產的最大原因，而不知道如何管理則是新企業危亡的最大原因。21世紀進入了一個創新的時代，創新不只侷限於“高科技”或一般的科技，社會性創新可能比任何科學創新或技術創新更重要，更有影響力。

深圳的不少企業，與美國的企業相比根本就沒有什麼了不起的新技術，但確確實實創造出了絲毫不亞於西方企業的業績、成就。深圳的大學也很少，早年就像一片“文化”沙漠，經不起知識分子凝視和琢磨。

什麼是管理？何謂真正的企業家精神？何謂創業？

在20世紀的美國經濟發展史上，亨利.福特(1863-1947）和托馬斯·J·沃森（1874-1956）都是當之無愧的偉人企業家。兩個人活得年紀也足夠久，後者享年82歲，前者享年93。

與西方歐洲國家早期原始資本主義年代的資本家有所不同，亨利.福特被思想家譽為西方世界“最後的平民主義者”，儘管他在某種意義上很粗暴，尤其到了晚年，工廠保安頭子出身的貝內特能夠在1930年代成為福特汽車公司最有權勢的“統治者”，並且是唯一得到亨利.福特信任的人。

像福特一樣的平民主義者相信，通過消滅原始工業主義的“壟斷”、“金權”和“魔鬼工廠”，美國人盼望的美好社會就會降臨。福特的成功沒有靠行業壟斷；他拒絕大銀行家操縱；福特工廠窗明几淨、空氣通暢、效率高超。他向當時的美國商界證明了，高工資與廉價的大批量生產相結合，企業一樣可以日進斗金。

最可貴的是，福特認為自己的技術和經濟成就主要體現為實現社會目標的一種手段。他懷有明確堅定的社會政治理念，甚至到了荒謬的地步。關注自己的行為所帶來的的社會影響，決定了亨利.福特一生中踏出的每一步和做出的每一個決定。

他反對金融資本和銀行信貸，卻使分期付款成為了美國人的消費習慣。

他信奉正統的所謂傑斐遜式的平民主義社會理想，卻倡導充分利用流水生產線，使個人從屬於機器；他使美國最終成為世界上最強大的工業國家。

“要福特當總統”的社會呼聲一度甚囂塵上。彷彿藉助工業技術和經濟富足，美國人終於找到了一百多年來孜孜以求的康莊大道。福特也曾感動了列寧。

正是福特汽車所代表的美國經濟成就，支撐了那些年美國在世界上的道德和政治權威。

然而，1946年的福特即不再代表成功解決了工業世界面臨的社會問題的美國，反而成為美國商界似乎還沒有找到解決方案的一個象徵。宏偉莊嚴的福特紅河工廠中，秩序井然的流水生產線精密配合自動生產，與此同時，該廠所在地的底特律市卻淪為了充滿莫名焦慮的社會叢林。

二者的強烈反差揭示了，亨利.福特確實克服了資本主義早期工業化社會的矛盾和衝突，但它無法解決工業社會進一步發展後內生的核心社會性難題。

在現代大規模生產的工業社會，單獨的個人幾乎完全沒有競爭力，對生產的影響微乎其微。組織有序的團隊卻比任何個人或多人各自單獨操作，能夠更有效率地生產更多、更好的產品。絕大多數個人的單打獨鬥生產不了任何東西，在社會中也會變得喪失用武之地。

擇業成為個人自由，失業的威脅和通貨膨脹的社會壓力也同時成為了共同社會焦慮，埋下了動盪甚至暴力抗爭的禍因。

亨利.福特的後繼者和模仿者們，直到不得不直面激進的工人運動時才開始意識到大規模生產的政治和社會意義，甚至有些人到那時依然懵懵懂懂。

福特關注的焦點，停留在了前大規模生產工業文明面臨的社會和政治問題，而後便止步不前，目光鎖定在了自己年輕時的工業化社會現實上。結果，在其晚年目睹親手建立起來的烏托邦分崩離析，自始至終不得其解。

福特留給世人的教訓是，指望通過技術設備或改變經濟分配解決大工業生產帶來的社會難題，必將事與願違，類似緣木求魚。

後福特時代大工業社會的叢林依然危機四伏，但無論這樣的社會跌入內戰或暴力衝突的可能性有多大，但它留給未來人類的20世紀的罪惡，可能要比被他征服的19世紀的罪惡還是要小得多。

在這一點上，創建IBM公司的老托馬斯.沃森（1874-1956）可謂是先知，二人相差不過11歲。

實際上老沃森並沒有創建後來為世人所熟悉的IBM。為後來人所景仰的IBM事業是由他的兒子小沃森1946年進入公司高管層之後開創的，當時他只有32歲。直到去世老沃森一直擔任公司董事長。

很大程度上，老沃森被西方思想家譽為後來被稱為“後工業社會”的締造者，美國歷史上最偉大的社會創新者之一。

早在1930年代老沃森就已經“發明”了後來被日本企業廣泛引以為鑑的先進管理觀念及其管理方式。結果到了1980年代，美國人卻紛紛要試圖搞懂、研究、模仿日本式企業管理，這讓日本人費解不已。

老沃森的問題在於，不論其願景還是其管理實踐，都遠遠超越了自身所處的時代。這樣的情況雖不多見，其實在每個國家都有跡可循。

在當年《財富》雜誌記者的眼中，老沃森不可饒恕的罪惡之一是，他竟然堅信“工人能夠為工作負責”，不僅能夠為工作負責，“工人還會為工作感到自豪，並且愛上自己的工作”—— 豈非匪夷所思！？

老沃森的罪行在於要求工人喜歡自己的工作，接受現有體制而不是感到在被剝削，並因此變成積極主動的勞動者。老沃森做這些事情的方式，首先是給予IBM的員工獲得終身僱傭的機會。就像後來日本大企業所做的一樣。儘管老沃森的IBM公司中沒有合同規定其不能裁員，但存在着一種道德承諾。

大蕭條初期IBM確實曾經少量裁員，但很快被老沃森迅速制止了這種做法。後來在大蕭條最嚴重的的時期，他拒絕裁員的決策在當時甚至會導致IBM公司破產。

到了1990年代，IBM對員工實行就業保障政策已經長達半個多世紀之久。

1930年代中期，老沃森毅然決然地廢除了“工頭”制度，將其職責調整為支持工人的工作，確保工人得到稱手的工具和必要的工作信息，在工人陷入困境時提供必要的幫助。

如此一來，工作本身的責任與工作團隊牢牢綁定在一起。

老沃森深信，普通員工比其他任何人都更加了解如何提升工作效率並改進產品質量。

他去世後，小沃森於1958年踐行其父的管理理念，所有員工的薪水按月發放，取消了小時工，廢除了藍領和白領僱員的區別。

早在1920年代初，老沃森就已秉持持續學習理論培訓銷售員，安排他們不斷地到公司總部參加各種培訓，以便使他們能夠在“已經做得很好的地方做得更好”。

要知道，那個年代的銷售人員沒有基本的社會地位，經常被歧視為“跑街”的，上門推銷者更是被人看不起。其後，老沃森進一步將持續學習的規定擴展到了藍領員工。

老沃森的政策和管理實踐在當時的年代確實非常怪異。但它支持了IBM在20世紀在50、60年代的迅速成長，其增長速度不亞於之前的任何時期，或許更快。同時沒有遭到太多的內部動盪，沒有像其他企業那樣有驚人的人員流失，

也鮮有勞資衝突。可惜不是美國人，反而是日本人最早看清了這一點。

在很大程度上，老沃森精心塑造大多數人看來似乎有些極端的家長式做法（後來被人們稱之為IBM的公司文化）。老沃森還預言了跨國公司定會出現，並開創性地付諸於實踐。

老沃森當然是一位獨斷專行的企業領導者，有遠見的人往往如此。

他們不能向其他人解釋清楚自己預見到的未來。於是，不得不依靠“強制”命令。

老沃森為人慷慨，同時一向嚴格，毫不縱容犯錯的員工，直到他改正了為止。他要求員工的是，首先需要認清“做正確的事”。這與1930年代末紐約的知識氛圍格格不入，留給人的印象既頑固又保守。

老沃森與亞伯拉罕.林肯是同一類型的人。這樣的一類人擁有卓越的智慧和同情心，但一點都不反智。他們都屬於觸犯了與自己同時代的當權派的一類人。