十四年前董明珠説：我在培養的一個繼任者只有29歲！結果……_風聞
波涛说-洞察营销风向2021-05-28 20:54
在廣州的一些公開場合，還經常能見到她的身影。一個名叫“益策”的培訓機構經常請她演講。在台上，她經常講在格力做一線市場時的風雲故事，順便的時候也簽名售書，賣她的《棋行天下》。
2007年，在一次演講的間隙，我見到了傳説中"走路不長草"的董明珠。記得那一天，她談了很多話題，其中大多已不記得了，但最讓我記憶猶新的是她告訴我，“她從一上任就在考慮接班人的問題”，而且在着力培養一位時年29歲的年輕人做她的接班人。
十四年過去了，董明珠似乎還沒有退休的打算。每次提及接班人，她也常常諱莫如深。那位早就物色好的接班人，至今也沒有浮出水面。
格力不同美的。美的是何享健的美的，何享健説要退休，就可以馬上急流勇退，將權力交給方洪波。格力具有很深的政府背景，董事長的交接班受到諸多外界因素的影響。這或許是董明珠的顧慮所在。
董明珠接替朱江洪成為格力電器董事長之後，引起的爭議越來越多。這常常將格力推到風口浪尖，據坊間傳聞，朱江洪私下曾對此深表擔憂，但也無可奈何。
前兩天無意間翻到十四年前的這篇董明珠專訪，今天特地把它分享出來。今夕對照，也許能得出一些不一樣的答案。
01
劉波濤：您一直在強調格力要走專業化的道路，只做空調。多元化與專業化都有很多成功的案例，對於格力而言，如果空調市場達到一定的飽和量之後，格力是否會尋找更能贏利的項目，創造屬於自己的新藍海？
董明珠：其實專業化和多元化是因人而異的，也並不是絕對的，重要的是企業是否能夠趕得上市場的需求和社會的發展。格力為何走專業化，我們認為要有我們自己獨立的技術、獨立的管理和獨立的品牌價值。市場是做不完的，賺錢機會也越來越多。如果所有賺錢的項目都做，永遠一項都做不好。專注意味着必須把它做到最好，如果今天説今天這個產品做得很辛苦就不做了，這樣永遠也做不好。
劉波濤：在市場達到一定飽和量之後，是否會出現替代品？
董明珠：第一，這是一個可持續的行業，這並不是説一個行業到頭了。這個市場遠沒有達到飽和，空調行業仍然會有高的增長空間；第二，所謂替代品，就是別人的技術提高了，可能你的產品會淘汰，技術領先你就能始終領先。第三，我們的目標是做到全球30%的市場份額，你要想始終站在領先的地位，你必須堅持你自己的東西。
越是苛刻的環境，就越有挑戰性。有人説，超過海爾、美的是不是最好了，我説你不要跟我講超過，你要問是不是每年都會超過你自己。如果我們25000名員工每天超越一點，那麼格力就會有足夠的市場競爭力。
劉波濤：在達到近乎壟斷的地位後，未來格力的成長路徑在哪裏？
董明珠： 在家電行業做到壟斷是不可能的，未來格力的機會在中央空調，這個市場太大了。對於空調來説，節能、減少衰竭是關鍵， 尤其對一拖多的中央空調而言。
現在格力已經自主實現了一拖多的技術，可以達到一拖一千。去年，我們在零下20度可以啓動空調，這個技術連日本也做不了。我們走出了技術的困境，現在核心的壓縮機技術都是我們的。
劉波濤：海外戰略佔格力比較重要的位置。許多家電企業在進軍海外市場的進程中出現了很多問題，例如TCL。格力要走出海外，如何解決全球化的難題？
董明珠：我們已經走出海外，只是沒有大規模去做。我們的全球化戰略並不是簡單地建工廠，而是適度地發展，穩健地經營。在巴西建廠的過程中，我們遇到了很多這樣那樣的矛盾。所以説企業家不能異想天開。我們在巴西奮鬥了幾年，直到前天才開始扭虧，這需要有一個過程。
02
劉波濤：海爾空調也在學格力開專賣店，海爾比格力做得好嗎？有些經銷商在賣格力，但卻不能做海爾空調，如何看待這種排他性的策略？
董明珠：我告訴你，海爾不可能比格力做的好，格力永遠往前走。永遠不要只學一種模式，一個企業的成功必然有很多支撐點。海爾是值得我學習的一個對象，它的公關做得很好，這點我始終學不會。
專賣店的一個重要工作是售後服務，但一個企業不能過多依賴銷售服務。格力空調用了20年都不會修，海爾做得到嗎？一定是沒有售後服務的產品才是最好的。當然在現實中不可能沒有，例如安裝、運輸等。
曾經有一個江西的經銷商，他原來做華凌空調時，廠家給了很多廣告補貼。後來因為這個，打過我們副總的耳光，但到最後還是選擇了只做格力。因為格力跟消費者沒有摩擦。以前很多人一直不看好格力的專賣店模式，現在反過來有很多人學，卻學不會了！這個模式在特定的環境、特定的條件下才能實現。
我們曾經有一個高管，後來到了格蘭仕做副總，很多媒體問我：格力模式創始人到了格蘭仕，且放言要在五年內取代格力成為中國空調老大，對這場格格之爭你怎麼看？我説：格力一定要進步，而不是和其他人比。現在結果怎麼樣？格力還是中國空調老大，而且比任何時候都強大。
我們承諾免費維修，這被很多人認為是惡招。消費者是最忠實的品牌推廣者，格力以前很少做廣告，現在海爾與我們的差距是100億，所以廣告再好也不如消費者的口碑好。
節能、噪聲、能量是衡量好空調的標準，格力實實在在地做到了，在某些技術指標上，甚至降低標準來適應消費者的常識。我的口號是：用格力空調，是我的光榮，你的榮幸。格力不會拿消費者作試驗品，因為萬分之一的失誤，對消費者而言是100%的損失。對海爾的排斥，是消費者選擇的。
劉波濤：目前格力的銷售主要是通過3000家專賣店完成，但據説格力對專賣店的條件更加苛刻，2003年的返點是4%，現在是2%，而且返點產品是指定產品，並且要求專賣店銷售小家電，這些是否會給格力帶來“廠大欺商”的負面影響？
董明珠：精品戰略是格力始終堅持的一個方向，這些指定產品都經過格力論證的、最賺錢的產品。空調最好賣的夏季，如果遇到涼夏，肯定會影響到一些區域的銷量。所有的政策都是隨着市場的變化而制定，並非一成不變的。這事實上一個利潤共享、風險共擔的問題，並不是“廠大欺商”。
03
劉波濤：格力與國美之爭，格力用了多少時間彌補損失？您如何看待與國美的競爭？
董明珠：格力在與國美的較量中並沒有損失，相反我們增長了48億。格力並沒有刻意建專賣店，它是水到渠成的事。建專賣店還有一個好處是能滿足中央空調的需要，專賣店對這個業務來説是最好的服務支持。
在空調行業誰最有話語權？是大户。他可以與公司叫板，不答應他的要求就不賣產品。事實上，格力與國美是經營理念的矛盾，我認為企業與渠道商應該是多贏格局，不能是一家賺錢。許多人恨國美，但一見到國美就點頭哈腰。我向來倡導公平的關係，“廠大欺商、商大欺客”是多少年來總結出來的道理，我們為何還要走呢？
劉波濤：有人説格力模式的成功歸結於股份制區域銷售公司模式。您是在什麼情況下實行股份區域公司制的？
董明珠：在1997年以前，國內有上千家經銷商，許多渠道商為了走量，大打價格戰，更可惡的是做很多品牌。渠道商家根本不受控，每次來格力開會都是信誓旦旦，但一回去就到處衝貨。
這對中小經銷商的傷害很大，區域管理根本無法執行。這一年，許多代理商虧錢，這並不是格力的問題，而是經營的品牌太多。後來我給他們説：我保證你們賺錢，但是要成立公司。這樣價格不會亂，衝貨也少了很多。
從1998年到現在，格力總部沒有一個銷售人員。為了穩定市場，到目前為止我炒了十個銷售公司總經理。我非常反對一個模式，雖然我也在上課，但無論是EMBA還是MBA，這些都不是我的東西，我要學的是精髓。
劉波濤：格力未來的目標是什麼？
董明珠：我現在的目標很清晰：做到全球第一，全球市場份額達到30%，銷售收入達到1000億。中國工廠通過廉價的代工將自己的品牌形象搞差了。我們以前大部分是貼牌，現在大部分是自有品牌。
劉波濤：在格力，研發費用佔銷售收入多大比例？
董明珠：我們格力沒有計劃，今年也許幾個億，明年也許不需要了。日本有的，美國沒有的（技術）；日本沒有的，美國有的（技術），現在格力都有了。
04
劉波濤：在格力的歷史中發生過不少銷售公司反水的事件，您如何保證這些事件不會重演？您如何將這種風險控制到最小？
董明珠：客觀上説，我不敢保證。但這些作為一個教訓，給了我們很深的烙印。一個格蘭仕的人曾寫了一篇文章，説格力內訌。我很氣憤。矛盾焦點不在一個人的鬥爭，而是關乎公司利益的問題。如果不發生這些事件，格力的問題更大。
劉波濤：在生產管理、營銷管理中，非常之道用非常之人，您如何與中層溝通並執行？
董明珠：我不主張人際關係的管理模式。在格力曾經有一個現象，與領導走得越近的人越發財。公司董事長任命了一個從廣西過來的副總，人際關係也因此變得複雜，當時沒人敢動他們。
曾有人説：格力比國企還國企。這觸動了我，半年後我把他炒掉了。人家説我好鬥，這也是其中之一。我當了總裁，誰也逃不過我的眼睛，但我允許他們自由發揮。我堅信一個原則：不是為了權力而傷害人，而是為了企業。我把這個問題早就看透了，我説做業務員，又輕鬆又賺錢，但後來思想轉變了：我在陽光下賺錢，我就要把權力用好。這要得益於一個好伯樂。
劉波濤：在過度競爭時代，您提倡沒有售後服務的產品是最好的產品，中下層如何做到最好的執行？
董明珠：獲得“全國質量獎”的企業有35家，但空調行業只有格力一家。我曾經建議質檢部門：拿了這個獎還是要複審，第二年如果有問題，對這個機構就會有影響。這個榮譽是一輩子的壓力。格力的質控人員不是分廠管理，質檢員能處分一個分廠的廠長。格力有一個總經理禁令，一個貼海綿的動作不規範就炒魷魚。
格力現在質檢人員有1000人，看似重複勞動，但我算過賬，這比維修成本合算多了。格力現在從總部就能看到市場的任何一個變化，包括售後。
劉波濤：格力一直強調管理與控制，是否有請過外腦來協作解決管理問題？
董明珠：格力有自己的文化，這些問題自己解決可能更好，我們目前還沒有請過一間諮詢公司。
05
劉波濤：您常説格力的人非常有用，但出去的人都是垃圾，您的人才觀是什麼？
董明珠：這是一個文化的問題。許多國企和民營企業對人際關係很敏感，格力不需要人際關係。從格力出去了很多中層幹部，但大都很難生存下去。
什麼原因呢？一是一個人的力量改變不了其他企業文化的基因；二是他在那裏適應不了各種人際關係。很多人打電話説想回來，但我告訴他：一去無法回頭，我可以有更多的人才可以培養，現在是千里馬很多，伯樂太少。一個人才在格力能學到很多東西，他在一個企業呆了十幾年，我認為就是很優秀。
其實，我很感謝他們到競爭對手中去。有些人會説：我很有才幹，但在格力沒有得到發揮。但如果在格力沒有得到發展，這個人肯定不行。現在整個格力25000人，中層不超過80人。除了格力，沒有一家是隻做空調的企業，用心做就能做到最好。
劉波濤：許多外資公司的人才到民營企業後也無法生存。外企人才更注重管理的科學流程，也更有職業素養，他們為何不能生存下去？是文化的因素嗎？
董明珠：答案很簡單：適者生存。老有人拿我和吳士宏比，説：南有董明珠，北有吳士宏。我説我比她差，至少她比我更有魄力，但最重要的是能清晰地認識到自己。
劉波濤：一個企業的文化是與領導者的個性是分不開的，您是一個個性鮮明的領導者，格力執行的也是強硬的企業文化。您如何保證不同風格的人獲得發展？您如何做到繼任者能延續格力的這種企業風格？
董明珠：我更多地是講理，講結果。沒有我董明珠就沒有格力的今天，但格力文化並不是我一個人做出來的，而是這十多年來公司上下摸索出來，而且證明是適應格力自身發展的企業文化。
老實説，我從一上任開始就在考慮接班人的問題。在中國的企業家中，恐怕只有我董明珠一人。我現在培養的一個繼任者只有29歲，很能幹，當然壓力也很大。
劉波濤：如果您和董事長的決策發生分歧，而中高層也反對您，您如何做？
董明珠：首先要解決自己的事，患得患失就什麼也幹不成。不要老是很自信，靠感覺辦不了事，一定要講究評估、客觀。