黃愛軍詳細剖析寶豐如何進行成本控制，堪稱循環經濟和精益管理的典範_風聞

【本文來自《從循環經濟到碳中和：煤化工企業如何成為氫能先鋒？》評論區，標題為小編添加】

個人認為最精彩的部分，因為篇幅給刪了。

就是董秘黃愛軍詳細剖析寶豐如何進行成本控制的內容，堪稱循環經濟和精益管理的典範，補錄如下：

“我們的循環經濟有一個一體化優勢，有一個規模優勢，總體上也不是哪一方面比別人高明許多，實際上是方方面面都摳出一點，算總賬的時候才發現比較可觀”。

寶豐的主營業務有兩大塊，一是煤制甲醇，再從甲醇制聚乙烯聚丙烯，這是一條產品線；二是自有煤礦開採、洗選、煉焦，這是第二條產品線；另外還有第三塊業務，是把前兩項主營業務產生的一些副產品進行深加工，形成精細化工產品。

黃愛軍分析，煤制甲醇、甲醇制烯烴這塊業務去年佔我們總營收的58%，總利潤的57%，是我們最大的一塊業務。從國內同行情況來説，有的企業是隻做煤制甲醇，有的企業是外購甲醇製造烯烴，這在東部企業佔大多數。寶豐的一體化優勢，就是把這兩段連起來，產生很大的成本優勢。比如，不管外銷甲醇還是外購甲醇，都要承擔一個液態甲醇的運輸成本，每噸比固態的烯烴產品要高几乎一倍，另外，大約3噸甲醇才能製成1噸烯烴。對寶豐來説，我們需要外運的只有終端產品烯烴，成本大約是2毛1到2毛2每噸/公里，其他的中間產品，在我們園區內，固體是用皮帶運輸，液體是用管道運輸，這與車輛運輸相比，是非常大的節約，這是產業一體化優勢的一個例子。

其次，我們煤制烯烴的業務和煤煉焦碳業務也有一個協同優勢。我們每年焦炭實際生產約440萬噸，煉每噸焦炭會產生500萬方焦爐氣，一年就是約21億方，其中一部分會在煉焦的時候燒掉，還剩大約12億方。我們煤制甲醇CH₄O時，首先要把煤氣化成煤氣CO，要用空分機先把氧氣打進去，再加入氫氣H₂，使CO和H₂的比例達到1：2。如果純粹用煤氣來制甲醇，就必須加水，使其反應成氫氣H₂和二氧化碳CO₂，把二氧化碳排出去提高氫氣比例。而焦爐氣的主要成分就是氫氣H₂（55%~60%）和甲烷CH₄（23%~27%），甲烷還可以進一步裂解成氫氣H₂和一氧化碳CO，所以把焦爐氣加進去，就能夠減少浪費和二氧化碳排放。

再講第三塊，精細化工業務，因為我們的協同效應和規模效應，我們的副產品產生比較多，所以單獨建一些深加工系統的邊際成本也比較低。

這是生產方面，還有一個是投資建設和運營方面。首先我們最初規劃建設時，佈局眼光比較長遠，寧夏這邊地廣人稀，土地資源也比較豐富，我們一期、二期和現在建設的三期工程都連在一起，這就方便我們剛才説的皮帶化和管道化運輸設備的部署，長期來説，設備的維護成本也比較低。從廠區建設來説，我們作為民營企業也有機制靈活的優勢，比如説廠房關鍵設施肯定需要包給一級資質的企業來施工，但是其他比如辦公樓、食堂之類的，三級資質的企業也能建，我們就會把這些部分分包出去。還有一些精益管理方面的細節，比如我們要求技術人員全程跟隨廠區施工，一方面起到監工的作用，另一方面提前熟悉設備，確保順利投產。還有我們的產品成本低，質量不低，這就有市場競爭力，能夠確保生產的長週期滿負荷穩定運行，大幅減少浪費。

其他還有比如按市場導向進行原料配比、工藝參數的不斷優化、內部管理結構的扁平化、外部債務融資和股權融資的靈活運用等等方面，講起來可能過於瑣碎。

黃愛軍最後總結，我們可能****目標比較明確，計劃比較周密，預算比較到位，最後執行比較嚴格，尤其是最後一點，在嚴格執行方面，寶豐相比一些同行同規模國企，做得稍微好一些。