為什麼90%的“大廠人才”，在茶飲品牌待不到1年就離職？_風聞
咖门-咖门官方账号-微信公众号|咖门2021-05-31 09:41
但80%~90%的“大廠人才”都在一年內離職，這是為什麼？
茶飲品牌如何用好“大廠人才”？
我們所説的“大廠”一般分為兩類：一種BAT互聯網公司，連鎖企業在數字化轉型或者數字營銷方面大多青睞這類公司的人才；另一種是百勝、麥當勞、星巴克連鎖體系，在運營管理方面輸送的人才比較多。
這兩類人才去到飲品企業，尤其是以加盟連鎖為主的企業內，為什麼幹不成、留不住？
實際上面兩類人，都能夠幫助企業走向精益管理，而造成這種“好不容易招攬來大廠人才卻留不住”的原因主要有兩個方面：
一是餐飲連鎖企業的老闆們對人才的預期過高；
二是企業整體職業化的基礎配套嚴重不足。
先降低對“大廠人才”的高期望
很多品牌創始人對人才產生價值的預期非常高，一般能夠有想法找大廠人才的企業，實際上已經開始有一定的盈利能力和規模了，創始人經歷了一段快速成長的歷程。
在這種經歷過快速發展歷程的企業，創始人絕大部分在企業內是“一言堂”。
企業可能經歷了一年會有2倍、3倍、5倍甚至10倍的業績增長，老闆的信心自然非常強，對於後續發展中的預期比較大，對於新引入的人才也有如此的期望。
但應該看到的是，這些高速增長其實大部分都是市場紅利導致的，紅利期過後，就只能夠平穩增長，甚至還會有些下滑，這都是正常現象。
這個時期引入“大廠經理人”，一是自身有着更加遠大的夢想，二是對這些“大廠經理人”寄予了非常高的期望，甚至希望能夠達成自己創業時期的成長速度。
在這樣的預期之下，對於雙方都是極大的挑戰。因為在紅利期，企業發展可以一路狂奔，而發展到瓶頸期或者市場競爭加劇，不是練內功就是重新試錯，更需要定力，更需要認清自己缺失的是什麼。
有些老闆就看誰是大廠的、誰背景好，我就相信誰，對“大廠人才”存有極高的期望，這種預期就是大廠人才“幹不成、留不住”的底層原因。
所以，飲品連鎖品牌如果要引入“大廠人才”，第一要注意的是預期目標先需要確定好。
並且在首次溝通時，最好是直接明瞭地説出來。不要僅僅只説方向，一定要有一個短期、中期相對精準的預期目標的溝通。
提高公司整體的“職業化水平”
一個現狀是，大部分餐飲連鎖品牌，職業化體系的建設非常落後，職業化程度提升空間巨大。
曾經有一個連鎖品牌，有近千家門店，一年幾十億收入。但每家門店的加盟商必須是認識老闆的，除老闆外，任何人沒有權限批准新加盟店的合約。
也就是説這近千家門店，全部是老闆一個人核准的。加盟商如果不認識老闆、或與老闆不相熟，就是有再好位置的門店資源和管理團隊，都沒有辦法加盟。
這是一個非常極端的案例，但基本能夠説明行業的職業化程度。
而大廠之所以是大廠，就是因為其職業化程度足夠高，能夠通過體系來複制業務與團隊，不是完全依靠某一個人來支撐業務。
“大廠人才”能夠快速獲取各種資源和能力，也非常清晰短、中、長期的具體工作目標。可以説很多大廠的員工更像螺絲釘，而不是一把瑞士軍刀。專業程度相對會很高，但綜合能力上會要低很多，比如大部分的運營管理人員在運營管理的專業上非常強，但對外的社交能力會弱很多。
專業的職業化人才，遇到落後的職業化體系，勢必“水土不服”。這也是大廠人才留不下來的主要原因。
怎樣讓“大廠人才”留下來，還做出成績？
1. 把握好引進“大廠人才”的時機
上文提及過連鎖發展的不同階段，在探索期和驗證期，適合用原生的有基層經驗和綜合能力的夥伴來完成。
到了快速拓展階段和穩定發展階段（特別在穩定發展階段），這個時期開始有必要用到大廠專業人員的專業能力。
2. 以最終結果來定義“信任”
創始人的信任邏輯，要以結果來定義信任，而不以對人的熟悉程度來定義信任。
企業是一批人開展有成果的商業活動，最終的收益大家一起分享的團體。所以我們要以結果來定義對人的信任，只要他的工作有結果，能夠達成最初確定的目標，那就增加這個人的信任程度，不斷放寬他的權限，這是創始人首先需要突破的隱形配套設施。
特別對於創始團隊在認知邊界之外的工作，比如現在的數字化轉型，這是一個極為專業的事情，目前有這個認知的創始人非常少。這裏需要給予新引進的大廠人才更多的信任。
3. 有一套職責目標和激勵辦法
有清晰的工作目標確定、職權範圍和激勵體系。
這一點創始人們都比較容易清晰，主要是看如何確保落地。
4. 留出充足的時間和空間給人才
大部分的時候，只可能招聘到一兩個大廠專業人才來到公司，沒有太多可能讓所有的團隊全部改為大廠人員，不管是成本還是團隊融合（和創始人的融合、和原生團隊的融合）都會有巨大的挑戰。
“大廠人才”也需要適應企業內部的文化，需要深度瞭解公司的運營能力和核心競爭力。
5. 承諾了必須做到，才有可能留下人才
兑現所有的基礎承諾，做不到的承諾一定不要説出來。大廠專業人員對於承諾必達是非常嚴謹的，可以不承諾，但承諾了必須要做到，這樣才有可能留下專業人才。
“大廠人才”已經被大廠培養出來了，我們在感謝大廠的同時，更要想清楚如何讓人才和飲品企業自身融合，快速發揮他們的價值，為品牌創造新的增量價值。
統籌｜妮可 編輯｜居居 視覺｜江飛
文章為慧運營創始人陶承睿供稿