航司管理成本和交易成本的邊界在哪裏（二）：全日空的管理_風聞

文 | 李瀚明一李及李

在上一篇文章「美聯航的交易」中我提到，幹線航司和支線航司分離的很大因素是因為機型上涇渭分明般的差異。並且我額外留了一個問題：幹線航司和支線航司之間的機隊有所重合時，航司會以一種怎樣的方式處理自身的邊界？

**這正好是在日本出現的現象：日本各航空公司均採用 737 為主力機型。**因此，日本以 JAL 和 ANA 為首，分別形成了兩個幹線航空公司和地方航空公司之間的聯盟。

**這種聯盟模式在日語中稱為「資本·業務提攜」。「提攜」在漢語中意為「扶植、提拔」，較好地形容了這兩個聯盟通過股權和技術合作形成的管理聯繫。**這種模式顯然相較美國的「運力購買模式」明顯更加緊密，但同時在銷售上又凸顯了各自地方的特色，和美國的做法有所差異。

可以看到的是，日本的大型航空公司或多或少的參股了地方航空公司。這種在資本上的合作，顯示出支線航空公司和幹線公司之間的邊界的進一步模糊——幹線航空公司會進一步深入支線航空公司的地盤。但是，日本的大型航空公司並未完全將地方航空公司收購，而是佔據規模不大的股權。這顯示出地方航空公司仍然有其存在的必要性。

地方航空公司和地方品牌的作用

**日本的地方政府和企業面臨着和中國相似的人口外流困境。**作為比中國更早邁入「高鐵時代」的國家，日本在上世紀 80 年代就遭受了中小城市人口被高速鐵路虹吸到大城市的情況——即使是大阪這一日本第二大都市也無法倖免。

**對於仍然留在中小城市（以中國的標準來看，除了東京以外的城市都可以説是「中小城市」）的企業和人（包括當地政府）而言，就有必要維持當地的航空交通。**在維持地方的航空交通時，地方航空公司主要有兩個作用。我們以日本最早成立，最早和大型航空公司合作的北海道國際航空（Air Do）為例説明。

確保當地企業的差旅需求能夠以適當的形式得到滿足。

這個需求往往十分關鍵——「朝中有人好辦事，關鍵位置自己人」在美國和日本同樣適用。作為**大型企業的 JR、日本航空和全日空，往往會因為決策鏈過長而忽略地方的交通需求。在大型航空公司的航線開航優先級上，地方路線往往敬陪末座：**例如，羽田機場有新時刻時，往往會授予羽田出發的國際航班而非往來地方的航班。

**同時，地方航空公司會在當地設置基地，其航班模式相較大型航空公司更方便地方企業當日往返東京的商務差旅。**對地方經濟的拉動作用暫且不論，設置基地使得地方航空公司可以開出「早上離開，晚上回來」的過夜航班，而無需等待大型航空公司從東京飛來的午間航班。例如，東京往札幌的最晚班次是晚上 9:30 離開東京的 Air Do HD43，全日空的末班是晚上 8:00，日航的末班是晚上 8:40。在大型航空公司的末班之後，地方航空公司仍然以一班 737 和一班 767，為需要從東京返回札幌的北海道地方企業提供服務。

向東京以及其它城市的居民宣傳地方旅遊。

**隨着中小城市人口的減少，旅遊業被視為中小城市的救命稻草。**因此，當地的航空交通被地方視為能夠「在其它城市打響地方特色」的移動廣告牌，吸引其它城市的居民前來旅遊的工具予以重視，希望能夠進一步發展。

我們同樣以 Air Do 為例。Air Do 的機上飲食供應、機內背景音樂和機內銷售都採用北海道本地的特產，同時公司以北海道常見的白熊「Bear Do」作為吉祥物，機內雜誌也圍繞北海道的旅遊等設計內容。

**因此，地方政府和企業需要一家航空公司承載地方形象這點是毫無疑問的。然而，地方需要不等於單憑地方的能力就能夠辦好。**因此，在地方航空公司的組織和運作議題上，地方企業和大型航空公司之間需要找到一個謹慎的平衡——而這個平衡就是大型航空公司的邊界。

**這個平衡可以用 I18n (Internationalization, 國際化) 和 L10n (Localization, 本地化) 的「內循環化」版本概括。**在地方航空公司和幹線航空公司的合作中，

哪些部分應該讓渡予幹線航空公司管理方能節約成本，

哪些部分則應該繼續交由地方本地的管理人員負責？

生產上的一體化

**可以看到，相對而言生產部分是較能夠「統籌管理」的。**例如，機務工程方面，地方航空公司和大型航空公司的管理系統實現了一體化：

大型航空公司可以通過向地方航空公司支付費用的形式，將簡單維護工作放在人力資源較為便宜的地方進行；

地方航空公司則可以通過向大型航空公司支付費用的形式，將機型大修工作放在具有相應設施，邊際成本較低的總部進行。

例如全日空就將旗下的 A320 維修交由擁有同型號機的 StarFlyer 和 Peach，在關西機場和北九州機場進行維修任務；Air Do 的 767 則在東京交由全日空維修。

**飛行員和乘務的基礎能力培訓方面也進行了整合。**標準化的基礎能力培訓使得飛行員和乘務員可以在地方航空公司和大型航空公司之間流動，招募、訓練等工作可以在地方航空公司進行。同時，模擬機等基礎設施也無需重複購置，降低了運行成本。同時，在航材、航油的庫存和採購方面，全日空也接受地方航空公司的委託購買航材，通過降低庫存來降低成本。

**IT 系統當然也在整合範疇之列——地方航空公司可以通過共用全日空開發的 IT 軟件（例如電商系統、離港系統、常客系統、排班系統等），在降低開發成本的同時獲得較自行開發/外包更高的數字化能力。**同時，在樞紐機場的地勤值機服務也由 ANA 提供。

在全日空和地方航空公司的合作中，全日空往往只佔據一個較小的股權比例。這個股權比例的來由，就是全日空以自身的基礎能力、know-how、和設施折價入股地方航空公司的結果。對於地方航空公司而言，全日空是類似於 OEM 一般的存在——全日空通過自身的人力、知識和設施，協助地方航空公司以更低的成本生產座位。

銷售上的在地化

**而在將座位發展為品牌產品的範疇上，全日空則更多地採取一種被稱為「業務提攜」的類似於聯營的的形式，不干預地方航空公司的經營。**這和美國完全由幹線航空公司主導的形勢有所不同。

**由於美國是多中心城市結構，因此 A 城市周圍的居民前往 B 城市的航空需求，往往需要 A-B 的幹線航班輔助。**因此，幹線航空公司相對具有較大的話語權（例如常旅客體系等），支線航空公司相應淪為「運力購買」的批發商。

**但是日本是單中心城市結構，大部分地方差旅需求集中在東京，因此地方航空公司可以獨立完成前往東京的差旅需求。**此時，幹線航空公司的邊界相應後撤，在此類路線上從「運力購買」的絕對話語權撤到「聯營互售」的相對話語權。

這種模式事實證明是符合日本的實際情況的——兩公司有着相對明顯的客羣分野，干預經營只會得不償失。全日空瞄準「東京-地方-地方」的客流，而地方航空公司的主力客流是「地方-東京-地方」的客流。

而通過聯營和互售，全日空可以為其在東京的客户提供更廣闊的目的地覆蓋（例如全日空在北海道的覆蓋多數就由 Air Do 完成），而 Air Do 則可以爭取到全日空輸送的旅遊客人。

總結：切割生產，着重服務和銷售

**可以將 Air Do 的商業模式總結為「通過將一部分自行生產昂貴的部分（例如大型客機的修理、飛行員的培訓等）外包給因為規模效應而有着較低成本的全日空，從而得以將精力集中在具有地方特色的服務和銷售體系建設上」的模式。**這種模式令它在北海道始發的市場上具備了一定的份額，實現了「服務北海道」的宗旨。

**與全日空合作的三家地方公司（Air Do、Solaseed、StarFlyer）都是僅有 15 架飛機左右的超小型航空公司，規模和海航集團旗下的各航空公司相近。**然而，對於這些中小型航空公司而言，海航沒能起到 OEM 的角色帶來的中小航司資源重複配置問題，成為了阻礙這些中小型地方航空公司宣傳地方旅遊的最大障礙。這毫無疑問是令人惋惜的。

我們在下一篇文章「漢莎的協調」中將用漢莎航空（以及奧地利航空、瑞士國際航空）的案例，探討一種最為極端的情況——在同屬於一個集團，但機隊結構基本重合的多家航空公司之間的邊界。

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