百洋醫藥：中國首個健康品牌商業化平台價值幾何_風聞

醫藥行業進入專業分工時代，商業化平台迎來爆發時刻。

“分工出現以後，勞動生產力得到了最大的增進，運用勞動時的熟練程度、技巧和判斷力也得以加強……在每一種工藝中，分工都能極大的提高企業的內部生產力，產生巨大的效能。”

1776年，亞當·斯密在《國富論》中曾就“分工”作此論述。

200多年過去，如今，小到某一工藝，大到企業、行業之間，明確的分工使全球的生產效能得到提升，極大地推動了社會進步，企業價值也得以實現。

對於醫藥產業而言，其發展進步同樣由內部分工推動——上游負責研發和原材料生產，中游負責醫藥產品生產，下游提供商業化服務——產業鏈內部不同企業分工協作，能為社會提供更加高效、優質的產品和服務。

傳統的醫藥商業公司處於產業鏈下游，作為連接上游企業與銷售終端的橋樑，它們利用渠道把產品送到銷售端，在有需求的前提下完成交易，相當於分銷、流通。整個商業過程中，沒有創造需求，也沒有增加產品的價值。

隨着行業不斷發展、醫藥研發投入的不斷增長以及市場競爭的加劇，醫藥行業的分工也不得不更加細化——單純的“藥品批發”、“產品搬運”模式已難以滿足醫藥生產企業的需求，藥企需要更得力的夥伴幫助產品價值的實現和擴大。

這種來自現實的需求，促生了第三方品牌商業化平台。

不同於傳統的商業分銷、推廣平台，第三方品牌商業化平台側重於品牌運營打造，“創造需求、滿足需求”是它的核心。

通俗來説，品牌商業化就是不僅讓想買的人買得到，更能“讓不知道的人知道，不想買的人想買”，讓新產品、新服務快速融入到應用場景，形成品牌效應。

比如杜蕾斯、滴露、Move Free這些生活中常見的消費品，是由英國的利潔時公司運營，這家公司專門做健康品牌商業化，有着200年的歷史。

2020年，利潔時全球的的收入近140億英鎊，營收規模不到全球醫藥商業巨頭麥克森的十分之一，但是市值卻達到了麥克森的兩倍。核心原因就是利潔時運營的健康品牌有很長的生命週期和很好的回報率，這是國際資本市場所認同的一種商業模式。

“品牌賦能，提質降本”，這正是第三方品牌商業化平台面對藥企需求給出的解決方案，也是這門生意的價值所在。

由國際市場回看國內，近期即將衝刺“A股首家健康品牌商業化平台”百洋醫藥，正是這一類企業的代表。

近年來，百洋醫藥與羅氏製藥、安斯泰來、杰特貝林、武田製藥、西安楊森、三生製藥等知名藥企都已展開深度合作。對於諸多知名藥企來説，百洋醫藥有何魅力能讓它們放心託付自家產品？對於藥企而言，百洋醫藥的價值何在？對於資本市場而言，其能否成為“新寵兒”？這是需要解答的問題。

01 醫改下的新機會

過去數年來，如何解決“看病貴、藥價高”的問題，成為我國醫改輿論最為關注的難點之一，“降藥價”是患者和醫保機構的共同訴求。

簡單來説，藥企作為供給方，要讓利於支付方醫保和需求方患者。由此，近兩年來醫改政策祭出一系列“組合拳”——醫保控費、支付方式改革、帶量集採、動態優化醫保目錄。

重拳之下，專利到期的原研藥、仿製藥價格紛紛大幅下降，暴利不再。這直接壓縮了藥企的營銷費用，過去由“公關費”和“帶金銷售”支撐藥品高銷量的模式已難以為繼，縮減銷售隊伍，轉變營銷模式已是大勢所趨。

尤其是在今年1月中旬，國務院明確表態：用量大、銷售額高的藥品陸續進入控費降價的範疇將會是“常態化、制度化”。

給虛高的藥價“擠水分”，成為藥企不得不面對的問題。但事實上，這不僅讓藥企迴歸價值本位，也倒逼製藥工業企業往高端仿製劑、創新藥上發展，推動醫藥產業整體轉型升級，促進產業走向成熟。

但是，越來越多的新藥陸續審批上市也引發了新的問題：競爭加劇。中國已經進入了創新藥井噴的時代，從過去的一年批一兩個新藥，到現在一年批四五十個新藥，甚至很多新的藥物都在爭奪同一個靶點。

商業化路徑是否明晰，直接決定藥企在市場競爭中能否佔據先發優勢。而當下，一些創新藥企很難短時間組建起動輒上千人的完整商業化隊伍。

在這樣的情況下，如何降低營銷費用和提高運營效率，讓產品儘快進入應用場景並廣泛覆蓋，成了藥企生存和發展的必答題。

從研發到銷售，藥企都面臨着新的價值重塑，原有的格局與商業模式被徹底打破。上游企業迫切需要專業的第三方品牌商業化平台來節省成本、提高效率並優化資源配置。

百洋醫藥作為專業的健康品牌商業化平台，擁有幫產品快速進入應用場景的能力，來得恰合時宜。

早在2019年6月，百洋醫藥就牽頭與安斯泰來、武田製藥、雅培醫藥、羅氏製藥、三生製藥等近30家國內外知名藥企，啓動“千億處方藥零售平台”，讓優質產品迅速覆蓋到零售終端。同時，百洋醫藥持續的向這些藥店提供專業培訓，攜手藥店做好患者的依從性管理、慢病服務、藥事服務等增值服務。

這樣一來，一些有着廣泛用户羣的原研非專利藥，在落選集採或主動放棄集採後，可以藉助百洋醫藥打造的全渠道商業化平台在零售市場繼續釋放品牌價值。例如，安斯泰來的原研品牌治療前列腺的藥物哈樂，運營一年零售市場增長已超過90%，2020年達到接近3億的規模，零售可及性也大幅提升。

百洋醫藥幫助上游企業和產品做好價值維護、患者管理，以及在院外市場持續創造品牌價值的能力，由此可見一斑。

從國內醫藥創新趨勢來看,未來3到5年將進入臨牀後期開發和落地兑現階段，這意味着藥企從現在起就要提前考慮商業化回報問題。但是，創新藥的推廣並不是一件容易的事。一款處方藥要實現商業化，還得經歷地方招採、醫院准入、前端推廣等多個環節，對於沒有運作經驗和成熟團隊的創新企業來説實屬不易。

這種情況下，百洋醫藥這樣的第三方健康品牌商業化平台也能給其助力。就在今年4月15日，安斯泰來血液腫瘤創新藥適加坦，藉助百洋醫藥，一天內快速佈局全國26個省市的36家DTP藥房，並在次日成功開出首張處方藥。

正如百洋醫藥董事長付鋼所説，中國醫藥行業應更加重視生態化協同，以“共生”、“融合”促“共贏”，從而增強醫藥企業的核心競爭力。

02 品牌商業化平台的生存依據

2003年非典疫情期間，民眾把能夠提高免疫力的兩款藥品“搶”到斷貨：一個是中藥板藍根，另一個是西藥維C泡騰片。

此時，瑞士羅氏製藥供不應求的維C泡騰片“力度伸”，其在浙江地區的銷售權卻被交給了一家本土企業。

這引起業內的好奇：如此緊俏的產品，羅氏為何捨得交給別人來賣？

其實，羅氏的做法很聰明：羅氏的渠道佈局主要在醫院，“力度伸”的銷售渠道則是廣大零售藥店。把銷售權交出去，不用安排大量銷售人員，羅氏同樣可以分享銷售收益。

而彼時，付鋼還在當時中國第二大處方藥企業——麗珠集團負責營銷工作。

2005年，付鋼離開麗珠，成立了百洋醫藥。成立的第一個十年，百洋醫藥把重心放在品牌運營上。

成立之初，公司就開始運營鈣品牌迪巧。當時，百洋醫藥就敏鋭地意識到，補鈣在國內的市場很大，中老年人和母嬰人羣有很旺盛的需求，但需求特點上又各有側重。

百洋醫藥發現，母嬰羣體更加偏好進口品牌，產品質量和安全性是決定購買與否的先決因素。於是，百洋將迪巧精準定位到母嬰人羣這一細分羣體，通過線上線下的全方位營銷運作，從初期合作的不足1億，到目前迪巧系列銷售規模已十多個億，主導了母嬰補鈣、進口鈣品類市場，成為百洋醫藥主要的品牌之一。

百洋醫藥基於品類研究做品牌定位，通過消費者心智的洞察，將品牌根植於目標人羣心智中，從而形成品牌力，這是打造迪巧品牌的方法論。

而這一範式，也被百洋醫藥成功複製其他產品中。像百洋醫藥招股書中提到的處方藥泌特，2006年百洋開始代理運營，同樣做了市場細分，參照當時消化不良胃動力藥嗎叮啉，差異化地把泌特定義為“化學性消化不良”新品類。憑藉精準的市場定位以及圍繞這一定位開展的學術推廣活動，泌特2020年銷售已超過1300萬盒，目前近3個億的規模。

通過迪巧、泌特等多個品牌多年的運營摸索與實踐，為百洋醫藥構建“品牌商業化平台”打下了堅實的基礎，百洋醫藥也構建出成熟的品牌管理模型，系統地按照品牌生命週期不同階段進行有效的資源配置，以助力品牌價值實現。

品牌運營打造的同時，百洋醫藥也沉澱了豐富的數據資產，建立了覆蓋零售藥店、主流醫院等數據的全數據平台。

中國零售藥店集中度低且分散，要想在20多萬家連鎖門店和20多萬家單店裏找到目標患者並不是一件容易的事。怎樣精準選擇藥物適合的終端，百洋的全數據平台勾勒了清晰的數據地圖。

這讓百洋醫藥能夠形成以數據為導向的市場策略，幫助不同產品制定清晰的客户選擇和推廣方案，為各類品牌和企業提供商業化護航服務。

更難得的是，從創業伊始到現在，百洋數百人的核心骨幹成員始終凝聚不變，團隊非常穩定。不管是市場商務，還是醫院推廣、零售推廣、電商平台，百洋都有着經驗豐富、訓練有素的營銷專家。

經過十多年積累，百洋醫藥已形成強大的營銷網絡，合作的大中型醫院1.2萬多家，藥店超30萬家，並與上百家上游企業建立了穩定的合作關係，形成了包括醫院、零售、深度市場、電商等運營團隊在內的成熟佈局。

第一個十年，百洋完成了原始積累，建立了與上下游的溝通能力，打好了數字化信息層面的基礎。第二個十年，百洋開始把積累的客户羣向上遊開放，慢慢變成了一個商業化平台生態圈。

付鋼認為，專業的品牌商業化平台好比高速公路，藥企的產品就像一輛輛車，路上的車越多，單輛車攤銷的成本越低。不同於傳統的醫藥商業模式，品類洞察及品牌運營能力才是品牌商業化平台的關鍵。

而百洋醫藥商業模式的改變，帶來的是業績上有質量的跨越，營業收入從2015年的23.9億元增至2020年的58.8億元，增長146%。

03 品牌商業化平台的爆發前夜

CXO們的風口，開始於2015年至今的藥政改革。

2015 年 7 月的臨牀自查打響了我國藥政改革的第一槍。隨後的藥品審評審批明顯提速以及醫保支付端的改革，讓支付結構開始明顯向療效確切、具備高臨牀價值的創新藥傾斜。2018 年 12 月集採方案祭出，更是倒逼仿製藥行業優勝劣汰、行業集中度逐步提升，“創新”成為大趨勢。

這種環境下，創新藥研發成了中國醫藥產業中最熱的一環，大量投資湧入新藥研發領域。佔據先發優勢的企業充分享受了行業紅利帶來的業績與估值提升的“戴維斯雙擊”的機會，藥明康德、泰格醫藥、藥石科技、凱萊英等頭部公司都是受益者。

以為新藥研發提供臨牀試驗全過程服務的泰格醫藥為例。2015年創新藥浪潮來臨後，泰格醫藥的淨利潤從2015年的1.56億元，增長到2020年的17.5億元，增加了1021.8%，業績的穩定增長帶來了泰格醫藥自2015年後近10倍的長牛行情，截止到2021年5月，泰格醫藥市值穩定在千億量級。

目前，隨着醫改政策對藥企利潤的壓縮，如何加快商業化實現價值回報，提高企業市場成功率，節省企業運營成本，成為藥企新的訴求。藥企與第三方品牌商業化平台的合作，處於行業爆發的前夜。

百洋醫藥作為A股首家健康品牌商業化平台，早已做好準備。

通過對行業的洞察判斷，百洋醫藥意識到，隨着醫改深入，行業分工日趨明確，未來中國醫藥商業化的門檻會越來越高。傳統醫藥商業模式已逐漸落伍，具有“品牌運營+商業平台”的品牌商業化平台將更具有優勢。

經過多年的積累，百洋醫藥在OTC及大健康、OTX等處方藥和腫瘤等重大疾病用藥這三大賽道已經形成了近百個品牌的積累，既有像迪巧這種過十億的品牌，也有十多個過一億的品牌。而百洋的品牌商業化能力也被主流的跨國製藥企業和國內優秀企業認同。

此外，在中國，與“顏值”相關的醫美、護膚等新醫療消費正成為潮流。針對這一類新需求，百洋醫藥已有佈局。近期啓動全國首個功效型化妝品商業化平台，賦能功效型化妝品品牌進入市場。旗下萌駝慧選品牌聯合主流連鎖藥店做“店中店”，幫助藥店裏設立功效型化妝品的專櫃，為傳統藥店導流，滿足消費者多元化健康需求。

就像“幸運兒”藥明康德、泰格醫藥等頭部公司一樣，醫藥行業分工細化的需求下，商業化平台迎來自己的爆發時刻，這是屬於百洋醫藥的機會。雖然估值目前尚未明確，但對於這個資本市場的“新寵兒”，我們翹首以待。