社區團購衍變的下半場，新窗口只為巨頭們敞開_風聞

互聯網對傳統行業的改造有一個規律，總是先從高頻需求和標品需求開始。

買菜是我國消費市場的高頻場景之一，但因為很多農產品標準化難、冷鏈物流不完善等客觀因素阻礙，直到去年疫情的推動，才成為巨頭們加碼佈局的主賽道之一。

社區團購是新零售生態的子集，但由於市場規模巨大，牽扯到“大到巨頭、小到菜販”的多方利益，加上資本市場對這個賽道青睞有加，巨頭們緊鑼密鼓的佈局攪動了物流、倉儲、零售店、品牌商等多個環節固有的平衡關係，這場愈演愈烈的商戰已經蔓延到更加廣闊的領域。

上半場：團長即流量的時代已經結束

社區團購在2018年短暫興起過，很多試水企業倒閉，原因是當時的時機還不成熟。

消費習慣的改變常需要一些因素的刺激，時間來到2020年初，疫情席捲全國，社區團購作為家庭集中式採購的新場景，成為了常態消費渠道，並延續到後疫情時代。

社區團購這一新賽道的興起，意味着新的流量入口和新消費場景已經到來。有了流量，自然有很多互聯網公司入局。

每個新興行業的圈地階段，幾乎所有玩家都會盯着最容易快速佔領市場的環節。社區團購作為新場景下的電商模式，涉及的中間環節資產重、短期ROI低，自建微信羣的團長是社區流量的擁有者和分發者，因此早期競爭的關鍵在於“搶”團長。

搶到了團長，平台就相當於有了上半場的核心競爭力。因此可以用一句話來形容社區團購的上半場：得團長者得天下。

通過招募團長引流，再加上低價補貼，是很多平台都會採取的藍海策略，但如此沒有技術含量的草莽打法，通常都會帶來一些問題。

團長和平台是代理關係，佣金不變的前提下，團長單量越大收入越高，這導致平台的低價戰略沒有起到應有的效果。一方面，難免有團長通過刷單榨取平台的佣金和獎勵；另一方面，刷單得到的產品，再賣給地方零售店，獲得二次收益。

且不説這樣低級的競爭手段有沒有建構高效新零售場景和供應鏈體系的可能性，傾銷戰術首先讓部分品牌商和小B端商户怨聲連連。

對零售商户來説，部分生鮮零售店的顧客被“截流”，本小利薄的夫妻零售店、水果店的生存空間被嚴重擠壓。

對於品牌商，在存量市場的前提下，社區團購並不是挖掘新的用户，而是將用户從原有供應鏈的末段切走。原來區域經銷商的利益受到極大損害，並憑藉巨大的市場份額，反過來對品牌商施加壓力，品牌商原有的產銷計劃被打亂。

2020年12月11日，人民日報發表文章評社區團購，“別隻惦記着幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃”。

當月22日，阿里、美團、拼多多等6家互聯網巨頭被約談，針對社區團購的新規“九不得”出台，第一條便是限制低價傾銷。

社區團購上半場的競爭是圍繞對疫情紅利的搶奪，原因是疫情時期社區團購成為有效且普惠的新零售場景。但在疫情結束後，紅利隨之消失，這樣的競爭方式就顯得不合時宜。

下半場：監管後玩法改變，“百團大戰”變為少數“巨頭之爭”

監管新規出台後，社區團購的玩家開始調整競爭戰略。整個賽道開始進入下半場，出現了四個方面的變化。

第一，“團長中心制”的式微。之前被平台當做“戰略資源”爭相搶奪的團長，如今很難再找到自己在社區團購供應鏈條中的位置。這主要是因為社區團購的人羣普遍對價格敏感，低價傾銷被喊停後，平台無法再分割傳統零售店的客源。

團長的式微讓團長們和平台們都醒悟到，團長的存在或許不是社區團購擠壓傳統生鮮零售行業的關鍵因素，低價才是。換句話説，“團長中心制”存在的前提是，其通過維護社區團購微信羣給平台帶來明顯的GMV增長，而且要勝過平台的精細化運營。

平台競爭中的低價策略為團長提供舉足輕重的生態位，但它是短暫的。團長作為為平台獲取流量的重要角色，其重要性主要體現在新冠疫情這一特殊時期。在後疫情時代，即使不會完全消失，也很難再現曾經月入兩三萬的風光。

第二，賽道性質的變化。零售店逐漸承擔起團長的業務。隨着大部分社區團購平台給團長的佣金開始大幅下降，團長的數量越來越少。傳統零售店的進貨和售賣因此回到正規，同時，許多零售店還成為多個平台的自提點。

至此，社區團購之戰在“九不得”等政策的約束下，很多都變成了“自提生鮮零售”。

第三，競爭對手的變化。據艾媒網統計數據顯示，社區團購補貼戰時期以二三四線城市用户居多，而前置倉模式的垂直生鮮平台（叮咚買菜，每日優鮮）多以一線城市為根據地。

今年年初，美團優選、橙心優選在北京試水，多多買菜隨後登陸上海，反映出社區團購平台競技場的轉移。垂直生鮮平台向下沉市場擴張，社區團購平台在一線城市加碼佈局，雙方產生了交集，形成新的競爭關係。

第四，核心競爭力的變化。團長不再是平台的護城河，倉儲、組織能力和規模開始成為社區團購平台真正的護城河。由於這些能力對平台的要求很高，小平台更難生存，對巨頭反而更有利。

根據天眼查APP查詢顯示，目前在業的社區團購公司只有95條相關結果，比最火熱時的352家減少了7成，很多小平台沒有了團長，就沒有了繼續生存的空間。

總的來説，監管政策出台後，對社區團購賽道帶來的一系列改變，讓社區團購賽道的競爭由社區團購這個小場景擴展到“預購+自提”的生鮮零售，同時從沒有章法的內卷轉變為拼真實力的良性競爭。可以預見的是，這場競賽將會持續進行下去，但留下來的玩家將會以巨頭為主。

新競技場：農業數字化和農產品標準化是大勢所趨

社區團購賽道格局短期內還不能確定，原因是社區團購涉及的產業（農業）比較難啃，具體有哪些痛點？不妨從所銷售的品類中找答案。

社區團購以銷售以生鮮農產品為主，而生鮮農產品存在“三難”：標準化難，品牌化難，溢價難。

這些難題不僅造成農產品供應鏈冗長、供需匹配低效，也是導致社區團購之戰遲遲未見分曉的原因。

那麼，探索如何解決好這三個難題，或許才是社區團購平台當下競爭的破局之術。於是，嗅覺敏感的互聯網巨頭們已經把供應鏈源頭的農產品產地作為新的競爭資源。

馬雲説：“未來的農業是數據農業，是定製化的農業，是智能化的農業。”

馬雲所説的數字化、定製化、智能化，最終是為了品牌化。阿里數農已經對於農產品產業鏈“最先一公里”進行重投入，並投資上千萬元建設了產地倉。

拼多多提出“技術下沉，農產品上線”的口號，改進物流系統和農產品基礎設施；美團開展“尋鮮助農”行動，投資基礎農業，並構建原產地到餐桌的最短路徑。

隨着巨頭們對原產地的資金、技術、管控、倉儲等方面的不斷賦能，農產品的品牌化難題有希望得到解決。眾所周知，影響農產品質量的主要因素是產地，產地的土壤、陽光、水濕等因素造成了農產品的差異化。因此，對農產品來説，產地即品牌。

比如，山東土豆的品質比內蒙古土豆明顯高一個等級，市場價格也高，有經銷商將內蒙古土豆拉到山東轉內銷，以次充好吃差價。這樣的行為越來越多，會讓山東的高品質土豆的價值也打折扣，也打擊了山東農民種土豆的積極性。最終“劣土豆”驅逐了“良土豆”。

以次充好在商品經濟社會里會受到法規的制裁，但因為農產品沒有品牌化和標準化，2021年的今天仍舊大行其道。

互聯網巨頭對農產品產地的管控使得農產品可以追蹤到原產地，以線上平台的信譽作背書，讓真正高品質的農產品打開銷路，並賣上好價格。這是一條清晰的農產品品牌化路徑。

在產地即是品牌的前提下，巨頭們如何佈局呢？

2020年，阿里在昆明、南寧、成都，西安、淄博的5個產地倉投入已經上億元，併成立了數字農業事業部，有上千人隊伍專職做農業，可見阿里對於數字農業的重視。美團不甘落後，在新疆和甘肅等地開展助農行動。

表面是巨頭們對於農業產地的“跑馬圈地”，背後是打品牌差異化戰略，是構建平台的核心競爭力。

農產品品質除了收到產地影響以外，由於生鮮農產品保質期較短，品質的保證還高度依賴冷鏈物流。在冷鏈物流方面，美團去年已經開始了生鮮電商領域的新基建，拼多多沒有在原產地爭取到合作機會，在冷鏈物流和科技賦農方面舉措較多。

在疫情期間一度停滯的冷鏈物流已經重啓，但我國冷鏈物流和發達國家存在很大差距。由此看來，在當前的存量市場中，巨頭們開始構建長期競爭力，在數字化農業領域展開更高維度的競爭，生鮮農產品長期存在的標準化、品牌化等難題有望得到有效解決。