債台高築、賣身求存，蘇寧做錯了什麼？_風聞

618前夕，蘇寧易購出師不利。

原本還在密鑼緊鼓準備618年中盛典的蘇寧，再次陷入輿論漩渦中，不得已以停牌的方式，阻止還在暴跌的股價進一步下探。

6月16日，根據深交所公告顯示，蘇寧易購集團股份有限公司擬披露重大事項，經公司申請，蘇寧易購股票於6月16日開市起臨時停牌，待公司披露相關公告後復牌。

郭士納在《誰説大象不能跳舞》中，藉由IBM公司起死回生的案例，提出“大象也能跳舞”的論點。在蘇寧易購這頭“大象”身上，卻難以印證。

在自我變革中，蘇寧錯過了時間點，迷失了方向，只能被對手一步步削弱蠶食。

回顧蘇寧的輝煌商業歷程，一手締造了家電業枝榮業茂，昔日的家電龍頭，手握優質供應鏈資源、電器垂直流量，本有契機躍入龍門，如今卻債台高築、賣身求存，蘇寧在這十年成長裏，究竟做錯了什麼？

01

創業維艱

1990年12月，張近東從國企走出來，立志於開創屬於自己的一片天地，用7萬元的年租金租下一間不到200平方米的門面房，開始了蘇寧電器創業征途。

張近東帶隊組建專業服務團隊，主要服務於空調的購買、安裝，由於服務的專業性以及細節的嚴格把控，到1993年，蘇寧在南京已經有300多人的專業服務隊伍，規模效應給了蘇寧擴張的底氣。

上世紀90年代中期，中國的城鎮住房制度剛開始進行大規模改革，拉動了一批消費者對住房的需求，同時也催生出對家用電器的強烈需求。

蘇寧抓住機遇，從專業空調零售向綜合連鎖零售轉型，隨即網格化鋪設，覆蓋全國。

如果説轉型只是蘇寧一個出發點，那麼與八大國營商城對壘，則奠定了蘇寧在空調業經銷商龍頭地位。

1991年，南京空調銷量創了歷史新高，一年的銷售額達到四千萬，淨利潤佔到銷售額的四分之一。

鉅額的利潤差，讓同行們看到了空調“香餑餑”，隨即，各大賣場決定聯合起來，統一採購、統一降價、全面抵制蘇寧，封殺所有給蘇寧供貨的空調廠商。

隨着蘇寧的名氣與日俱增，加上龐大的售後服務團隊提供一站式服務，一場浩浩湯湯圍獵蘇寧的戰役，最終以失敗收場。

1994年，蘇寧以年銷售5.6億，榮登全國空調銷售第一榜單，成為全國最大的空調經銷商，一時風頭無兩。

隨着亞洲金融風暴爆發，空調市場空間急劇萎縮，蘇寧陷入停滯不前狀態，如果僅僅作為單一類產品的經銷商，蘇寧很難逃離當前困局。

為了改變被市場淘汰的命運，蘇寧開始大刀闊斧改革，通過“租、購、兼、並”在全國大肆擴張，轉型成為大型綜合電器商場，實現全國連鎖式經營，銷售不再侷限於空調產品，中小型城市的蘇寧實體店數量達到了1700多家，成為了名副其實的家電業龍頭。

2004年，蘇寧易購正式在深交所上市，成為“中國家電連鎖企業第一股”，進入了高峯成長期。

但風口在變，商業也在變，大賣場時代迅速成長起來的蘇寧，在下個回合中遇到了宿敵。

02

多元化“偽命題”

在電商的衝擊下，全球零售業遭遇破產潮，而傳統家電業也急轉直下，電商零售對大賣場式經濟進行分流。

家電主業凋敝，讓蘇寧一開始就亂了步伐。在策略上，蘇寧選擇“多元化”作為企業新增長點的探索，依靠前期積累下的資本，蘇寧開始四處遊擊，希望打出一個突破口。

多元化戰略是建立在主業繁榮基礎之上的，但彼時的蘇寧強化多元化更像是個“偽命題”。

2017年4月，蘇寧以29.75億元收購天天快遞70%股份，最終以42.5億控股天天快遞；2018 年1 月，蘇寧出資95.00 億元，購買萬達商業股東持有的約4.02%的股份；2018 年7 月蘇寧以34億元認購華泰證券股份有限公司非公開發行股票2.6億股；2019年6月，蘇寧擬出資48億元收購家樂福中國80%股份，成為家樂福中國控股股東。

在此之前，蘇寧的跨界投資，滲透各個風口賽道。2017年蘇寧投資錘子科技5.03億、蘇寧銀行12億、辣媽幫4.73億，還有PPTV、紅孩子、滿座網投資等等，一系列動作只是為了緩解主業業績下滑趨勢的做法。

在蘇寧體系裏，並存着多條業務線，高舉投資大旗，將區域版圖無限擴張，卻沒能做大做精。

蘇寧易購對標京東商城，蘇寧拼購對標拼多多，蘇寧小店對標京東超市、天貓超市，在跨界賽道上，投資電競、智能汽車、體育、視頻平台等等，所涉領域無一不足。

蘇寧提出十大業態發展戰略，其中囊括社區超市、電影院線、汽車銷售、母嬰、體育、生鮮等業務。

多元化擴張加速了蘇寧體系內資金流失，特別是在地產、金融、物流等領域的大手筆投資，使得蘇寧對資金格外渴求，整體債務規模也進一步拉高。

蘇寧的線下門店、線上平台以及物流基礎設施均對資金需求較大，僅物流、雲店等服務就消耗了當年阿里巴巴戰略投資的一半。

蘇寧物流還在全國20個城市摘牌拿地計劃建設更多物流基地，京東物流背靠京東平台尚且流血承壓，蘇寧物流又如何對抗內外風險。

企業在轉型過程中往往會經歷一段陣痛期，過去業務與現有業務的衝突，都將損失部分利益。而尤為重要的是，提前確認核心業務，圍繞業務發散周邊小聚合點，用數字化形式進行串聯，這才是大多數互聯網企業尋求轉型的通用型路徑。

蘇寧盲目跟風投資，既無法提前進入垂直賽道跟上風口，獲得超預期回報，填補集團營收空缺；又無法為主營業務提供戰略支持，獲得第三增量。

純粹以投資方式擴充賽道無疑飲鴆止渴，加速蘇寧資金短缺進程。

03

債台高築

激進的策略，加上急速擴張的步伐，蘇寧已經債台高築。

截至2020年三季度末，蘇寧易購總資產為2211.93億元，總負債達到1361.4億元，淨資產850.53億元，資產負債率達61.55%。

其中，流動負債1099.67億元，主要是應付票據及應付賬款部分，一年內到期的短期負債有327.13億元。非流動負債261.74億，主要為應付債券和長期借款，其長期有息負債合計142.43億元。

此外，原本有的外部投資資金儲備，也陷入巨大風險中。2017年，恒大引入了包括蘇寧在內的1300億元戰略投資，並簽署了對賭協議，蘇寧提供了200億，但之後恒大陷入債務漩渦，蘇寧的200億被轉為股票股，意味着這部分資金無法短期內變現償還債務。

2020年12月份，銀行借款提前抽貸，蘇寧提前償還了2021年1月和2月到期的11筆銀行貸款10億元，無疑讓蘇寧雪上加霜。根據報道，民生銀行已經對蘇寧抽貸，其它銀行暫停對蘇寧放貸。

更為致命的是，維繫蘇寧現金流地產與零售兩大板塊，受到疫情影響急轉直下，無法提供更多現金流支持，蘇寧的股票、債券，紛紛暴跌。

自2018年以來，為了配合集團對外併購需求，短期借款和發債規模急速上升。

從財報中顯示，蘇寧易購有息負債高企，導致財務費用大增，2020年前三季度財務費用為24.15億元，已超上年全年規模，對主業利潤形成侵蝕局面。

而經營活動獲取現金的能力有限，蘇寧易購償還債務的資金主要依賴於外部融資，也就有了後續通過股權質押方式來獲得經營資金局面。

從融資渠道上看，上市公司融資的渠道方式多樣，除了發債和借款，還通過應收賬款，定增，信託融資以及股權質押等方式融資，蘇寧易購選擇了後者。

2021年2月23日，蘇寧電器集團將其所持5757萬股，質押給上海浦東發展銀行股份有限公司南京分行；6月9日，蘇寧易購披露消息，張近東質押10億股給到江蘇新新零售創新基金，用於融資相關事宜。

據Wind數據顯示，截至2021年6月16日，蘇寧易購股票質押總量24.67億股，佔總股本比例為26.49%。

主營業務欠佳、自有資金不足的情況下，蘇寧只能通過外部注資、賣身藉資的方式維繫生存，但“拆東牆補西牆”的自救方式，卻只能起到臨時止痛的功效，從長期來看，債務纏身仍是蘇寧一大內傷。

04

找不到支點

如果説多元化是蘇寧戰略擴張的出口，那麼主營業務競爭便是蘇寧轉型的切入口，在線電商風暴改變了蘇寧航線。

2008年是蘇寧尷尬的一年，這一年在線電商迅速走紅，綜合型電商開始入侵家電平台腹地，爭奪小家電市場流量，而蘇寧在電商板塊的業務卻黯然失色。

早在2005年，蘇寧組就建起B2C部門，開始自己的電子商務嘗試，直到2010年2月1日，“蘇寧易購”才正式對外發布上線，“早起步趕晚集”錯失了在線電商業務。

2010年以後，伴隨着京東、天貓、淘寶等綜合電商崛起，網絡購物以價格低廉、送貨到家的便利性，迅速普及。蘇寧也意識到自己的地位被挑戰，所以準備線上、線下雙開花反擊。

2012年，蘇寧與京東正面交鋒，雙方不以盈利為目的，開啓了“相愛相殺”的價格戰。蘇寧舉20億投入戰役，誓要奪回3C領地，而此時京東風頭正盛，資本們同樣看好這位後起之秀。

蘇寧易購借三週年慶典月為契機，從8月15號到20號，開展長達6天的萬款商品超級零元購促銷活動。

京東商城CEO劉強東則表示，在京東商城上，所有大家電將在未來三年內保持零毛利，並“保證國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，此外，京東將在全國招收5000名價格情報員，駐店核實大家電價格。

補貼戰激起千層浪，雙方陷入鏖戰狀態，大規模投入導致“耗敵一千，自損八百”，3C領地所屬權也在這場戰役中逐漸分野。

線上、線下商業融合本來並不矛盾，但對於以大賣場出身的蘇寧來説，處境略顯尷尬，找不到足夠的支點撬動線上流量。

一方面，蘇寧易購電商平台起步時，京東已經小有規模，在3C電商領域站穩了腳本，而蘇寧易購此時最賺錢的業務還集中在線下零售店，流量點主要在線下商城，但店員推廣時並不會建議顧客在網上下單，從而無法拉昇蘇寧易購流量；

另一方面，顧客到店選擇商品時，往往會在官網上進行比價，由於線下各個城區屬於獨立單元，要根據運輸成本、人力成本定價，導致當時的蘇寧易購商品，在線上、線下出現定價不統一情況。

失去支點的蘇寧易購，主營業務陷入了增長停滯期，多元化佈局導致債台高築，只能賣身求得生存，在維繫主業的基礎上，尋求第二產業獲得生機。

如今，大賣場時代已經不再，或許，屬於蘇寧的時代，也將過去。