社區零售數字化：中國零售業的第三次革新_風聞

中國零售業近40年的發展歷程，就是一幅從單一業態主導過渡到多業態並存、新技術不斷賦能老生意的“清明上河圖”。

曾經，百貨商場是百寶箱一樣的存在。“新中國第一店”北京市百貨大樓開業的第一天，光是顧客擠丟的鞋子就有兩筐。而當1995年上海第一八佰伴開業的第一天，更是湧入了107萬消費者，創下吉尼斯世界紀錄。

但沒過多久，自有衞星系統和供應鏈管理體系的外資超市入華，讓消費者享受到了更現代化的管理和服務，也讓本土企業看到了數字化技術對零售的巨大促進作用。例如，為了學習家樂福的先進經驗，人人樂超市的老闆何金明一度連續37天卧底觀察，還和家樂福盯他的便衣成了好友[1]。

日新月異的數字化技術對零售業態的革新和推動並沒有停留在超市上。隨後以阿里為代表的跨城零售、以美團為代表的同城服務電商、以每日優鮮為代表的社區零售相繼崛起，數字化對經營效率的促進作用越來越明顯。

從電腦收銀機、條形碼、POS系統、物流管理、供應鏈管理、庫存管理等信息化系統，到商品展示千人千面、次日達、半小時達，背後是雲計算、大數據、人工智能、機器人等新技術提供的支撐。

各番業態迭代的過程中，不是沒有出現過針尖對麥芒的交鋒，關於某些行業會消失的擔憂也曾此起彼伏。但縱觀歷史，正是新技術、新業態的出現，才讓中國的零售百花齊放。從百貨到超市再到電商，每一次變革都改進了供應鏈效率，也讓商品能以更實惠的價格和更快的速度送到消費者手上。

眼下，移動互聯網的深度覆蓋、支付手段的完善、物流效率的提升、大數據的處理能力，讓新一輪以社區為基礎的零售改革已悄然拉開了帷幕。

1955年9月25日，王府井百貨大樓的前身，北京市百貨大樓開業。它是新中國成立後的第一家百貨，也是統購統銷時代的一種新業態。開幕儀式結束，九個大門同時打開，人們如潮水般湧入。營業第一天，迎來了16.4萬人次的客人。晚上關門，光是顧客擠丟的鞋子，售貨員就撿了兩筐[2]。

在當時，北京市百貨大樓是唯一一家能夠從全國各地採購商品的商場。登長城、吃烤鴨以及逛北京市百貨大樓，成了遊客到北京打卡清單上的固定三項。

統購統銷的背景下，國內有十多家百貨商場得益於政策，能直接從一級採購供應站採購，貨源豐富價格便宜。小到螺絲釘，大到自行車都能在商場裏找到，大型百貨商場由此成了老百姓重要的購物平台。“百貨”這個形容甚至都謙虛了——北京市百貨大樓的經營品種一度達到498萬種。

北京市百貨大樓

坐擁豐富貨源的同時，百貨商場還充分發揮主觀能動性，把賣貨甚至服務搞得有聲有色。

1982年，可口可樂在北京各大商場銷售，吸引老百姓的不僅是舶來的“快樂水”，還有商場的促銷——買一瓶可樂，附贈一雙筷子或一個氣球；上海南京東路上的的第一百貨商店，為了解決“襪子去哪兒”的難題，還專門設立了一個配對襪子的櫃枱。

當時國內最洋氣的百貨商店，當屬開在外灘、營業面積7500平方米的友誼商店。這裏不僅銷售日用百貨，還有各地土特產。《員工手冊》規定了工作和服務的程序。商品進貨需要經過採購部門、倉庫和櫃枱營業員的三次檢驗。1988年，友誼商店還辦起了“文藝沙龍”。

參加亞非乒乓球邀請賽的運動員再友誼商店選購球拍，1971年

但這一年，最讓廣大上海市民牽腸掛肚的其實還不是沙龍里又有了什麼活動，而是農業部提出的“菜籃子工程”。

1987年，上海遭遇了114年罕見的氣象災害。處於寒冬的2月11日，氣温飆升到26.5°C，3月26日卻降至零下，四月下冰雹，七月遭颱風，八月連降四次暴雨。極端天氣摧毀了四萬畝蔬菜生產基地，豬肉庫存也僅剩一個月。上海的“生鮮危機”迫在眉睫。

彼時，上海市長很清楚，光靠市內的農業遠遠不夠，必須藉助周邊省市糧食和生鮮農副產品的供應能力。於是，他派出各路副市長前往全國各地擔任“高級採購員”：主管財政的副市長去了四川、主管文教衞生的副市長去了山東、主管意識形態的副書記去了江西……

上海市各部門配合起來，前前後後連續投了幾十億，“買菜難”的問題才得以解決。這套應急的農產品流通方式，後來被總結成“菜籃子工程”推向全國：先是在主產區形成產地批發市場，把農產品集中起來，然後經遠距離運輸到大中城市的銷地批發市場，隨後再由小商販將這些商品擴散到菜市場、超市等，便於消費者購買。

百貨商場和“菜籃子工程”構建起的產業鏈，是中國現代零售業的重要開端，後來產業鏈的不斷升級，都離不開它們的鋪路。

但就像統購統銷因為效率低而退出歷史舞台一樣，百貨商場、菜市場業態本身也因為其他更高效零售業態的出現而逐漸成為了人們日常購買渠道的多選項之一。

1996年，44歲的何金明辭去了擔任深圳金屬交易所總經理的工作，在南山區開了一家2600平米的超市，起名人人樂。開業即大賣，日銷售額達到6萬。

但好景不長，三個月後，隨着家樂福把店開到距離人人樂只有2.5公里的地方，人人樂的日銷售額一下跌下了2萬。

類似這樣外資超市進入中國吊打本土超市的場面，在1990年代後期一度屢屢上演。沃爾瑪、家樂福、萬客隆們憑藉先進高效的供應鏈和管理系統，對本土超市形成了降維打擊。

以沃爾瑪為例，在1980年代就通過發射衞星，逐步建成了覆蓋全球的計算機衞星通訊系統。通過衞星網絡，沃爾瑪總部可以在1小時之內對遍佈全球的門店每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

隨後，沃爾瑪又建立了多個配以傳輸帶、自動補貨、激光識別等系統的配送中心，使配送成本佔銷售額的比例從3%降到1.3%，遠低於競爭對手。

**這樣做的結果顯而易見：沃爾瑪們的商品售價經常能比國內超市便宜20-30%，比百貨商場便宜近一半。**而且，除了便宜，服務水準也高於還在“裸泳”的國內商場、超市，讓人們第一次看到麪點師傅現場製作，以及服務員滑着旱冰鞋為顧客服務的情景。相比幫顧客配襪子，外資超市這樣的陣勢可以説是“海底撈”級別的了。

在外資超市技術和服務的雙重降維打擊之下，剛剛起步的中國百貨、超市一時損失慘重。1997年，北上廣深等城市中的212家百貨商場中，119家出現了利潤下滑[3]。1998年甚至成了“百貨倒閉年”。

在這樣的情況下，本土百貨、超市不得不尋求變革。

有人選擇“以彼之道還施彼身”。比如前面提到的何金明。他連續在家樂福卧底考察37天，最多的時候，一天三進三出家樂福，暗中觀察家樂福是怎麼擺賣商品，怎麼搞促銷，還偷偷去看了家樂福的冷櫃。最後把成果凝聚成了400多頁的銷售心得。

何金明發現，家樂福的鞋子都是掛着的，而自家的則是隨意擺在地上。家樂福的碗非常有形象地豎立陳列，人人樂的則是平平無奇地平放。

不過，最有效的應對方式簡單粗暴，還是大力促銷：“中國人最大的聰明就是變。學了就變，變得還比你快。他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變三次[4]。”促銷一年半，最終人人樂的日銷售額漲到了60萬，而家樂福則跌了一半。

有的人抓住了政策的機遇，比如福州的張軒松和張軒寧兄弟。兩人在永輝大廈下面開了家超市，取名永輝超市。適逢福建省推行的農改超（農貿市場超市化運作）政策，於是張氏兄弟把農貿市場裝入了超市，把原來攤主的各自為戰變成了統一經營，用更好的購物環境解決了髒亂差問題。而主攻生鮮，也與市面上形成了差異化。

2001年末，時任國務院副總理親自考察並肯定了永輝超市，直接把“農改超”叫做了“永輝模式”。

有的則在探索的過程中摸到了新的財富密碼，比如擁有大潤發和歐尚兩大品牌的高鑫零售。它扮演起了二房東的角色，做起了商業地產生意，把店鋪位置出租，靠收租金賺錢。

轉租不是高鑫的專利，沃爾瑪、家樂福乃至永輝，也都有轉租模式。但高鑫出租面積之大絕無僅有。廣發證券2013年的一份研報指出，與永輝25%的出租比例相比，高鑫的出租佔比達到總經營面積的一半[3]。

就這樣，本土超市在一番摸索後，各自找到了不同的致富之道。它們壯大後，抹平了與外資超市在資金上的差距，在供應鏈、管理和服務方面開始快速追趕。

但它們還沒有得意多久，就迎來了一個更加高效的對手，中國零售業的效率也隨之向前邁進了一大步。

1999年，當永輝超市在福建找到了把菜市場搬進超市的發展模式的時候，另一個福建人也踏上了開疆拓土的道路。

時任北京連邦電子商務事業部總經理的王峻濤，着手建了一個網站：中國第一家電子商務平台8848。但很快他就遇到了三座大山：一是中國網民數量少；二是配送難；三是網上支付難。

8848最終並沒有解決這三個難題，倒在了黎明前。但後來中國電商的發展之路，就是不斷用新的數字化技術翻越這三座大山、不斷滿足消費者需求的過程。

2003年4月7日，馬雲在杭州湖畔家園召集了十位員工，讓他們去完成一個絕對保密的任務。他開玩笑似的下了死命令：“連説夢話被老婆聽到都不行，誰要是透漏出去，我將追殺到天涯海角[4]”。

經過沒日沒夜的研發，短短一個月後這個神秘任務的產物“淘寶網”就正式上線，當時網頁上200多件“商品”全是幾個技術人員自家的閒置物品。僅僅20天后，淘寶網就迎來了第1萬名註冊用户。為了解決支付問題，淘寶開發了一個擔保交易平台，對買家支付的資金進行託管，在買家確認收貨無誤後再支付給賣家，這就是後來的支付寶。

在解決支付問題後，張勇想到了新的銷售思路：在每年11月11日搞一場促銷活動。第一年雙十一創造了5200萬的銷售額，產生了26萬個快遞包裹，開闢出了一個全新的物流市場。此後幾年，每年雙十一快遞爆倉成了司空見慣的現象。

直到2013年，阿里與幾家快遞龍頭公司合資組建“菜鳥網絡”，推出面單系統，用數據調配運力、倉儲，物流效率大幅提升，快遞爆倉才逐漸成為歷史，跨城的商品零售從此變得暢通無阻。

隨着物流基礎設施的完善，服務半徑更小的同城電商也隨之崛起。

2013年12月，美團外賣正式上線，一下子就進駐了30個城市。跟跨城商品零售與快遞可以全天候運作相比，外賣有明顯的波峯波谷，訂單一般集中在早中晚三頓、最多來個夜宵，而且消費者下單後就希望快速吃到食物，這對配送能力是極端的考驗。

經過幾年的數據積累與系統研發，美團推出“超級大腦”智能調度系統。系統在配送環節，通過軌跡大數據和算法，為每一份訂單預估送達時間、指派合適騎手併為騎手設計最優路徑，在高峯期每小時執行約29億次算法。效果就是，平均配送時長從41分鐘縮短至28分鐘，準時率98%，人均日單量較上線前增加46%。

這不但極大地扭轉了外賣戰爭的走勢，讓美團市佔率逐步提高到70%左右，還讓消費者開始習慣足不出户獲得服務或商品；這時，一種距離消費者更近、基於社區的零售生意悄悄崛起。

2014年，每日優鮮成立，瞄準的是新中產階級，為他們提供又“好”又“快”的生鮮到家服務。

美國的新中產捧出了沃爾瑪，日本的新中產催生了7-11便利店，背後都是新一代人對社區級零售業態的革新。中國也正面臨着這一變革，父母一輩習慣買菜去超市或小區門口的菜市場，但對於新世代來説，這可不是一件時髦事。

每日優鮮智慧菜場業務CEO孫原曾在採訪中談到，“我們把它定義為一個‘社區化的電商’，從本質上來講，它其實是用互聯網改造了社區級的零售，把原本的社區級的“店”變成了社區級的‘倉’[5]。”

每日優鮮的資深配送員楊勇還記得，他在2015年上半年剛入職時，公司還只有一個城市大倉，每天往前置倉送貨，訂單、派單、簽收都靠手工。碰上雨天，紙質面單就會被淋得看不清地址，他只能打電話聯繫總部[6]。

而到了2015年底，一切都改變了。楊勇的配送範圍被精確到了周邊1-3公里的區域，系統也會精確地告知路線，自動撥號聯繫用户。

這背後，是每日優鮮從無到有地搭建了前置倉體系和智慧零售網絡的過程——從基於大數據進行圈層分析來解決零售選址的難題，到與前置倉配套的智慧供應鏈、智慧物流、智慧營銷等數字化運營，帶來了4300多款商品、最快30分鐘送達的購物體驗。

前置倉模式的創新性在於，它利用了移動互聯網技術提高信息交互的效率，利用了不斷積累的大數據和AI算法提升經營決策的精確度，逐漸打造中國新社區零售業態，像“7-11便利店”那樣觸手可及，包圓一個家庭日常生活所需。

如今每日優鮮的極速達服務已經覆蓋了全國16個一二線城市，生鮮快消商品平均39分鐘送達，並且在供應鏈、物流和營銷的許多方面實現了接近100%的數據驅動和基於人工智能的自動化決策，生鮮商品週轉天數1.8天，庫存平均損耗率僅2.5%，遠低於行業20%-30%的損耗。

但商業的進化並不會就此止步。每日優鮮的生意，並沒有停留在生鮮、前置倉的階段，而是進一步延伸到更寬泛的社區零售領域，用數字化來服務零售產業鏈的供應效率。

2012年被稱作中國生鮮電商發展的元年，“褚橙進京”一炮走紅時，順豐、亞馬遜、淘寶、京東、本來生活在不到50天的時間內，紛紛上線生鮮業務。

但這個行當看着熱鬧，玩家卻是叫苦連天。近年入局中國生鮮電商領域的企業一度大約有4000個，其中接近90%的企業陷入虧損[7]。

如果説8848當年遇到的三座大山是中國網民數量少、配送難、網上支付難，那社區零售數字化的三個困境就是：生鮮產品損耗率高、配送成本高、渠道和模式難複用。

一方面，生鮮產品跟衣服化妝品最大的差異之一，就是易腐壞，因此需要更精準地預測需求，更快地週轉。另一方面，大多數社區零售的參與者還處於傳統的人拉肩扛式運營管理時代，經營抖動多、規模複製難，而只有形成更加標準化、數字化的經營方式，才能在給消費者提供穩定服務的同時，也讓商超、菜市場商户這樣的傳統零售經營者有更好的經營效益。

解決當年電商三座大山的重任落在了阿里身上，而推動社區零售數字化升級的任務則落在了每日優鮮身上。

每日優鮮在一二線城市跑通前置倉模式之後，開始把自己在前置倉自營業態上數字化的成功經驗，複製到更多城市、更多業態。

2020年，每日優鮮推出智慧菜場業務。全中國有近4萬家菜市場，整體市場規模超3萬億元，且在中國的生鮮渠道里，菜市場以56%的市佔率成為第一大渠道，其中三線城市菜市場生鮮零售佔比達59.6%，四線及以下城市佔比達69.1%。

但零售發展至今日，古早的菜市場在煙火氣息的濾鏡下，大多實景髒亂差，而菜市場單一的經營方式早已觸碰增長天花板。

但是，古往今來，居民區周邊以菜市場、夫妻小超市和水果店為代表的社區零售業態，不僅是便利居民生活消費的重要支撐，還是承載就業的重要部門。用先進的數字化技術賦能它們價值深遠。

每日優鮮改造傳統菜場的第一步，是改造場地與硬件設施，並優化商户組合。

例如，2021年2月8日，安徽歙縣新安中心市場經過一個月的改造重新開門迎客。“老破小”變身“現代範”，改造後的菜市有鮮肉、海鮮、蔬菜等14個功能分區，共計124個攤鋪，運營2個月後，通過動線設計和劃分黃金攤位，商户營收一應提升，其中鮮肉商户的日銷售額提升了10%。

外形的亮堂和乾淨只是每日優鮮“智慧菜場改造項目”的第一步，更重要的是它將推動菜市場的數字化升級：為商户提供菜場場景下的SaaS化服務，以及幫助商户開拓線上電商渠道，建立線上私域流量，增加收入。

例如，在5月28日開業的每日優鮮智慧菜場旗艦店裏，商户不僅能通過智能一碼通以及新一代智能電子秤等智能終端對銷售大數據分析，做到銷存管理、報表查詢，還可以將特色商品放在線上售賣，線下自提，更直接的提升交易頻率。

在智慧菜場後，每日優鮮又啓動了零售雲業務，在“自己做”的同時，將技術核心能力平台化，以在社區零售行業合縱連橫，賦能更多行業玩家。

每日優鮮的零售雲主要面向中國社區零售長尾市場中的中小型商超，通過智能全渠道營銷、智能供應鏈管理和門店到家能力，在運營全流程幫助商家做出更精準的智能決策，解決其在獲客、運營、供應鏈管理等多方面的問題。這正好應對了產業互聯網浪潮中，社區零售領域眾多商超的數字化升級需求。

在不斷賦能零售企業的過程中，每日優鮮初步探索出了一條從單一模式到多維佈局、從單一城市層級到全城市層級覆蓋、從垂直零售到平台化輸出的社區零售數字化之路。

而在這些面向不同人、滿足不同需求的業務背後，是一套基於社區零售行業特點和每日優鮮幾年來前置倉業務摸爬滾打所打造的行業“定製化”系統。

數字化和系統化不是一個可以瞬時建立的能力，必須得做時間的朋友，餵養海量的數據，而當人工“智障”進化成人工智能，運營決策被系統接管後，降本增效會立竿見影。

如今，每日優鮮這套覆蓋零售行業“人—店—貨—倉—配”全流程的智慧零售網絡系統（RAIN），不僅能讓98%的庫存補貨、97%的採購和85%的庫存週轉管理都能由系統自動完成，有效縮短了採購的決策過程、節省了補貨時間、減少了商品在倉庫裏的週轉天數和損耗，還能利用技術可複用的特點，在高交易頻率、高庫存損耗率、高便捷配送要求的社區零售領域中，成為應對多業態佈局中更多樣化需求的核心能力。

80年代逛百貨商城，90年代逛大型超市，21世紀初滑網頁線上購物，如今足不出户買一切，中國零售業的需求變化和數字化革新始終步履不停。

下一個產業互聯網時代，數字化技術所創造的價值將極其巨大。每日優鮮CFO、零售雲事業羣CEO王珺曾講過，主力做前置倉到家業務，即使把全國前十名超市的份額全部吞沒，也只佔到生鮮和快消市場規模的6-7%，但做服務平台則有機會拿到25-40%。王珺的言下之意是，“前置倉”模式是一個好的開始，卻還不能解決全行業的困境。

對每日優鮮來説，（前置倉即時零售+智慧菜場）×零售雲模式打破的是業態邊界，讓它的生意不只侷限在一二線城市、侷限在單一業態，從而有了更高的天花板。而對整個社區零售行業而言，每日優鮮在做的事，所遵循的是中國消費領域供給端和需求端的變革趨勢，讓零售變得更加高效。

中國改革開放四十年，賣菜業的現狀仍是小區門口看牛拉車賣西瓜，毫不稀奇。要連接優質商品的生產者和消費者，這是每日優鮮的初心，更是中國零售必將走到的未來。

從解決垂直業態的商業實踐問題到平台化賦能路徑，從獨善其身走到了達濟行業，每日優鮮是在用產業互聯網的思維，讓一個古老的零售行業再次煥發新光彩。它選擇做的，也遠不止撥響自家生意算盤那麼簡單。

全文完。感謝您的耐心閲讀。

[1] 人人樂何金明創業史，創業邦

[2] 百貨大樓開業顧客把鞋擠丟，北京青年報

[3] 從高鑫零售的前世今生看永輝的未來，廣發證券

[4] 中國電商往事，大帥去伐柴

[5] 每日優鮮孫原：零售正在往哪裏進化，虎嗅

[6] 我們去了趟每日優鮮前置倉，看它是怎麼“聰明地省錢”的，品玩

[7] 生鮮電商“九死一生”行業洗牌加劇，經濟參考報