我在這台挖掘機裏，找到了解決“內卷”的最好方法_風聞

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　　最近中國的挖掘機領域出了條大新聞。

　　根據全球權威調研機構Off-Highway Research數據，2020年，三一重工一共銷售了98705台挖掘機，佔據全球挖掘機市場15%的份額，首奪全球銷冠。

　　在江蘇崑山的慶祝儀式活動現場，我見到了三一集團董事、三一重工總裁向文波。

　　熟悉我們的小夥伴知道，向文波就是當年阻止凱雷投資收購徐工案當中的那位“天降猛男”。

　　平時一説起挖掘機吧，大家都憋了一肚子的梗。

　　但這次當我親身來到三一位於上海的臨港工廠以後，卻是被眼前的景象深深震撼了。

　　首先映入眼簾的是一個三四層樓高的、由挖掘機改裝的變形金剛。

　　而在它的身後，是三一賣出去的第一台挖掘機，到現在核心部件都能正常工作。

　　因為展廳天花板不高，沒法使用吊車吊入展廳，只能挖掘機自己“乖乖”開進展廳。

　　進入廠區以後我發現，跟想象中一大幫人蓬頭垢面“搬磚”的場景不一樣，這兒的工作環境很乾淨，流水線上工人也不多。

　　因為這座25萬平米的超級工廠，是現在全世界工藝最全、自動化程度最高的挖掘機生產基地。

　　整個臨港產業園平均每5分鐘就可以生產一台挖掘機，沒那麼忙的時候也能10分鐘一台，年產能達到4萬台。

　　三一的人跟我説，現在在這個廠做20噸挖掘機的工人師傅，工資最少一萬二一個月。

　　上去試一把開挖掘機，師傅説想要像控制手臂一樣去控制挖掘機，大概一個禮拜就可以了。

　　雖然挖掘機開起來似乎不難，但它在工程建設中的意義可是舉足輕重。

　　在工程機械領域，挖掘機堪稱“皇冠上的明珠”，對工程機械企業來講，得挖機者得天下。

　　有些重活兒，起重機幹得，挖掘機幹得；

　　混凝土機幹得，挖掘機也幹得。

　　但還有一些活兒，只有挖掘機能幹，別的機器玩不轉。

　　男孩子小時候都玩過四驅車一類的玩具，女生都玩過芭比娃娃。

　　這些玩具最吸引人的地方在於，換個配件換身衣服，整個玩具都能“煥然一新”。

　　挖掘機的秘密在於——換上20多種附具，從抓一捆竹子到拆一座樓房，都能樣樣精通。

　　但就是這麼個好用的傢伙，當年咱們中國人愣是自己造不出來。

　　外國挖掘機一度佔領着中國市場95%以上的份額。

　　值得一提的是，三一重機是三一重工的子公司，以生產和銷售挖掘機等工程機械產品為主導，同樣也是三一集團旗下的核心成員。

　　在今天，像三一重機這樣的國產挖機巨頭，正以碾壓的優勢把海外挖機變成中國市場的“邊緣玩家”。

　　從2002到2020的18年間，國產挖掘機的市場份額從1.26%大幅升至70.24%。

　　不僅如此，三一的人還告訴我，三一的挖掘機已經沒有任何核心零部件會被外國人卡脖子了。

　　今天當所有人都在熱議“卡脖子”的時候，或許三一和中國挖機的故事，是其中為數不多的能真正振奮人心的一個。

　　01

　　在三一崛起之前的中國挖機，用“老弱病殘”來形容並不過分。

　　早在上世紀60年代，中國就開發挖掘機了，跟日本開發的時間差不多，但由於中國的基礎工業落後，所以一直沒把這個產業做起來。

　　90年代，隨着國內經濟建設的全面鋪開，外國企業更是盯上了中國市場這塊肥肉。

　　1994-1995年，9個外資挖掘機巨頭全部在中國設廠。

　　很快到2003年，外資瓜分了中國挖機市場的95%，中國工地上到處馳騁着洋機械，國內企業只能在小型機上苟延殘喘，卻連國外的二手機都賣不過。

　　在廣東等地，國產挖掘機的銷售幾乎為零。

　　很多買家明明知道，那些二手機都是國外接近報廢的淘汰產品，沒發票、沒説明書、沒售後，卻依然選擇購買。

　　面對無序的市場，一心要振興民族產業的三一人選擇了自己的路：

　　“我們丟失市場，就是我們自己沒有把產品做好。作為一個工程機械企業，如果不能把挖掘機做好，走到哪裏都沒有地位！”

　　三一一出手，沒有做小挖，而是瞄準了中型挖掘機這個中國人不擅長的“軟肋”。

　　從2003年初到2004年，耗時一年多，三一才研製出第一台20噸中型挖機。

　　但一開始，由於缺技術、缺人才、缺物料，三一重工的第一批挖掘機銷售慘淡，賣一台退一台——平均無故障工作時間只有8個多小時，也就是新機器工作一個班，就要出故障。

　　而除了外部的質疑與嘲笑，三一集團內部也曾有過“虧損嚴重的挖掘機項目下馬”的聲音。

　　技術差距太大，痛苦；供應鏈不穩定，痛苦；意見不統一，痛苦！

　　但三一集團主要創始人及董事長梁穩根的態度非常堅決：“一定要堅定不移地把挖掘機做上去！不是為利潤，這是我們的使命！”

　　產品質量不行，就沒有任何迴旋的餘地，必須推倒重來，走自主創新的路，走最難的路。

　　當時三一內部還掀起了學韓國還是學日本的大討論，無論哪一種都算比較高的目標。

　　但梁穩根説，**我們不止要做到韓國的水平，**我們還要做到更好！

　　這個看似“不切實際”的高要求，實際上卻扭轉了三一挖機掙扎求存的狀態。

　　當時，就為了一個電控系統程序的編寫，項目團隊就要攻關幾個月。

　　為了做一個“動臂疲勞試驗”，機器24小時不停工作，巨石被生生挖成了泥漿。

　　梁穩根經常在夜裏兩三點時突擊檢查，上下齊心抱成一團，三一挖掘機的品質一步步得到提升，平均故障時間提升到了幾百小時。

　　就這樣，三一第一款“履帶式液壓挖掘機”終於誕生，並在海南三亞獲得了寶貴的試用機會。

　　梁穩根把董事會成員都帶到了海南作業的工地。三一集團四大創始人之一袁金華説：“現場非常壯觀，**一片鮮紅的三一挖掘機，**十幾台圍着山體擺着一列，發動機轟鳴，大臂你起我伏。

　　當時全體董事成員決定，一定要馬上生產出更多更好的挖掘機。從此，三一挖機從“試驗”轉入了真刀真槍的“實戰”階段。

　　2005年，三一挖掘機銷售突破500台；

　　2006年800台；

　　2007年銷售1600台，跨過了“盈虧線”“生死線”；

　　2008年3219台，自主研發出中國第一台“200噸級液壓履帶式挖掘機”和中國第一台“正流量液壓挖掘機”，填補國內空白；

　　2009年突破6000台；

　　2011年，三一重機完成行業創舉，以全年20614台銷量，國內市場佔有率12.3%的成績，超越所有外資品牌，成為行業第一，極大地提升了民族挖掘機事業的士氣。

　　曾任三一重機總經理的代晴華説過：“三一要在挖機的各個噸級遍地開花。我堅信有一天，我們國產品牌能佔到國內市場份額的80%、世界的50%。”

　　但想要實現這個目標，必須小心翼翼地繞過一個充滿誘惑的“危險深淵”。

　　02

　　2010年底的一天，在崑山的千人誓師大會上，時任三一重機董事長梁林河説：

　　“三一重機的長期目標不是在中國成為第一或第二，也不是要在中國市場與國產品牌一爭高下，而是希望引領國產品牌團結起來，實現國產挖掘機的崛起，為中國貢獻一個世界級品牌，這是我心中神聖的夢，也是中國工程機械行業幾代人的夢想。”

　　到了2011年，國內挖掘機最大生產基地——三一臨港產業園建成，年產能提升到4萬台。

　　到2012年，三一海外出口超過了2000台，打響了國際化第一槍。

　　當年中國質量協會公佈調查結果，三一小挖平均無故障時間高達1048.35小時，成為行業品質第一。

　　在三一的帶領下，民族挖掘機迅速崛起，市場份額從2000年的5%，上升到2013年的42.2%，呈現出與外資品牌分庭抗禮之勢。

　　英國《經濟學人》發表了題為《挖掘勝利》的文章，承認中國生產的頂級施工設備已經達到了世界先進水平。

　　曾經被高高在上的外資品牌擠壓在市場底層的小小民企，一躍來到了工程機械舞台的中央，向世界展示“中國製造”的尊嚴和實力。

　　但我們不禁要問，三一做了啥，這麼“輕易”地就把外國品牌挑下馬了？

　　事實上，2010年前後的中國挖機出現了一波合資“危機”。

　　中國的兩家國企，江蘇的常林機械廠，合肥的礦山機械廠，都在挖機生產上有一定積累。

　　日立和小松就分別跟他們説想要合資，雙方各佔50%的股份。

　　但日方要求中方不再生產整機，不允許中方保留自己的品牌，只用中方給日立和小松供應配件。

　　日本人的挖機“殺豬盤”是這麼展開的：

　　合作之初，日方以高價採購，合資的前一兩年，這兩家企業的收入都大幅度提升。

　　但是，之後日方開始説，既然大批量採購，你們必須降低產品價格。

　　一兩年後，這兩家企業由於利潤不斷變薄，無力追加投資，而日方就開始對這兩家企業增資，於是日方從合資者變成了實際的控股者——挖機老司機應該聽説過小松常林這種品牌，就是這麼來的。

　　於是中國挖機的一部分市場拱手被日資吞併。

　　而那時三一在做什麼呢？它走了一條跟這些企業完全不同的道路。

　　2012年，三一的減速機等關鍵零部件就已經不再受制於人了。

　　是因為三一從一開始就知道，打鐵還得自身硬，只有你武裝在自己腦袋裏的知識，才是誰也奪不走的。

　　我們講過很多企業的成長故事，這些最後能在國產化上彎道超車的企業，其實本質都一樣，就是靠想盡辦法跟有技術的人學本領，學到手的才是你自己的。

　　“世上本沒有路，只要三一人走出來了，也就成了三一重工集團自己的路。”梁穩根和他的三一人都是這樣想的。

　　直到今天，指着一台挖掘機，當三一的人被問起説：“這裏面的核心件，哪幾個是三一自己做的？”

　　三一的人會很驕傲地説：“核心部件，我們的馬達、履帶、迴轉馬達、油缸，還有控制器，這些全部都是我們自己做的。”

　　“現在技術上已經完全沒有被卡脖子的東西了是嗎？”

　　“沒有了。完全沒有了。”

　　而除了在自主化國產化上的努力，三一還在數字化轉型方面走在了所有工程機械龍頭的前面，甚至超越了國際巨頭。

　　03

　　一説起數字化轉型，我們普通人感覺就是個很高大上的東西，很有距離感。

　　但其實它離我們普通人一點也不遠。

　　我這次在三一的工廠裏就看到，現在連廠區地面上的一灘水漬，都可以通過攝像頭來智能識別。

　　而工廠裏小到每一個螺栓是誰擰的，擰了多少力矩都是清清楚楚記錄在系統裏。

　　因為機身上安裝了多個傳感器設備，三一每一台挖掘機上面所有的動作，燒的每一滴油，挖的每一斗土，從出廠之後所有的數據，在三一平台上面都有顯示，目的就是為了收集客户習慣，對挖掘機進行持續改進。

　　比方説2017年，工程師們分析大數據發現，在內蒙古一處礦山上，挖掘機故障頻發，報修率特別高。

　　他們迅速總結故障原因，結果發現客户現場需要挖巨大而堅硬的石頭，於是研發人員根據客户需求定製開發了新型產品，問題就解決了。

　　而通過研究使用數據，三一還改良了發動機，把發動機最好的油耗點放在客户用得最多、用的最狠的地方，通過這一個手段幫助用户省下了8%的油耗。

　　三一的客服甚至能在客户知道機器出問題之前，一個電話打過去提醒客户，你的哪個零部件近期存在損壞風險，需要注意保養。

　　每天像這樣從全國施工一線傳回來的數據，有2億條，超過40TB大小，相當於1000部藍光電影存儲的數據量。

　　而三一重機的數字化轉型，是從6台小小的機器人開始的。

　　早在2006年——15年前，三一集團董事、三一重機董事長俞宏福就把目光瞄準了機器人。

　　在工廠裏，工人有熟手和生手之分，不但容易疲勞，而且會受情緒影響，出活兒有好有壞，而機器人不存在這些問題。

　　對同行業的外企來説，機器人生產早已不是新鮮事。

　　而俞宏福認為：“別人能做到的事情，我們一定能做到。”

　　經過大量調研，跟機器人開發企業反覆研究，到2008年，三一重機第一批4台焊接機器人和2台切割機器人應用成功。

　　之後機器人開始大規模在三一重機推廣，一個焊接機器人的效率大約相當於四五個焊工，還大大提升了產品的穩定性，挖掘機使用壽命翻了約兩番，售後問題下降了四分之三。

　　機器人的率先大規模使用，正是三一重機智能製造的一個雛形。

　　緊接着，三一開始更多地發揮機器人的智能，給每一個機器人裝上控制器，讓它們通過無線網絡和其他機器人相連，形成一個體系，協同作戰。

　　綠色代表正常工作

　　全綠代表機器已經正常工作了8-9個小時

　　出現大塊黃色的是一台頻繁停工的機器，需要多加關注

　　三一還在小挖車間引入國際上更先進的製造執行系統——MES，建立了工程機械行業內首家全自動生產線，全程實行數字化生產管理。

　　這一套組合拳整下來，三一實現了“脱胎換骨”的成長：

　　2011年的時候，三一銷售額750億，員工7萬人；

　　2020年，三一銷售額1368億，只用了3.6萬人。

　　人員少了一多半，銷售翻了近一番。

　　好多人看到這的第一反應是，完了完了，工人兄弟要失業了。

　　但正因為做了數字化轉型，我在三一還聽到一個讓人振奮的數字：

　　2025年，三一的目標是實現“三個三”：銷售額超3000億元，藍領工人3000人，工程師要增加到30000人。

　　2011年的7萬多人當中80%以上都是工人，而今天的3萬多人當中60%都是技術人員、研發人員。

　　中國產業的轉型升級不是不需要工人，而是需要更高水平的工人和工程師。

　　也就是説，你想在中國最“聰明”的挖掘機公司上班，你得先把自己變得更“聰明”。

　　這才是咱們國家立於世界工業體系不敗之地的真正法寶。

　　原來中國的工程機械企業前面有兩大巨頭，一個是卡特彼勒，一個是日本的小松。

　　而就在2019年，三一通過數字化轉型，在毛利率、淨利率和人均產值這三項關鍵指標上全面超越卡特彼勒和小松。

　　三一的每一個人，一年能創造410萬的產值。

　　放在20年前，積貧積弱的中國工程機械行業，誰人敢想象這樣翻天覆地的局面？

　　而一個敢於勇立潮頭的王者，面對國內市場的激烈廝殺，他的目光早已不侷限於這960萬平方公里的神州大地。

　　04

　　現如今很多人都在談內卷，而對於競爭激烈的製造業來説，解決內卷的一個好辦法就是：出海去！

　　2020年，在疫情衝擊海外工程機械設備需求下降27%的不利局面下，三一在海外“頂風前行、跑贏大勢”，海外銷售額實現正增長，連續7年達成“過百億”的成就。

　　從出口表現看，2011-2020年三一挖機出口的年複合增長率達到30%，2020年海外市場銷量突破1萬台，其中海外微型挖掘機銷量更是暴漲90%。

　　這十年，三一自己的挖機出口佔比已經由3%提升至12%。

　　現在三一重機在國內的18個產業園、60多個車間、8200多台機器、十幾萬種物料，全部實現在線物聯。

　　2020年，三一在北美、歐洲、印度等主要市場挖掘機份額大幅提升，在東南亞市場實現了集體突破，在一部分國家的市場份額已上升至第一。

　　當然我們也要看到，在歐美和東亞日韓這些地方，三一的表現還滯後於海外廠商。

　　但現在海外有一些特別大的機會，比方説印度，人口規模跟20年前的中國相當，城鎮化率水平也跟那時的中國相當，他們的挖機銷量現在是2萬台出頭，2002年的中國也是將近2萬台。

　　説白了，印度挖機市場整整落後中國20年。而當時的中國，僅僅過了八年，挖機銷量翻了8倍。

　　中國的工程機械企業去了印度，不僅能給他們賣機器，幫他們搞建設，賣機器掙到的錢回來還能繼續發展中國工業，升級我們的產品，鞏固我們的優勢地位。

　　而三一在印度現在的銷量已經上升到印度妥妥的TOP 4。

　　所以我們把中國企業跟海外巨頭做對比的時候，既要看到差距，也要看到機會。

　　今天的三一重工，海外銷售佔比只有兩成，八成還都在國內。

　　而像日本的小松，84%的銷售在海外。

　　不過半個世紀以前，1963年，小松的海外收入也只佔到15%。

　　我們完全有理由相信，像三一這樣的中國企業，成為全球的挖掘機乃至工程機械巨頭，時間可以大幅縮短，完全不需要半個世紀。

　　首先，我們相關的設備部件沒有被卡脖子的風險；

　　其次，我們的挖掘機，尤其是中小微型的挖掘機，完全不比海外設備差，性價比還比他們高；

　　最後，我們的售後服務還比國外企業做得好。

　　中國挖掘機出海大有可為。

　　就像向文波説的：

　　“下一步，我們希望經過三到五年的努力在海外再造一個三一重工。這個目標具體到經營上就是實現百億美元的銷售收入。”

　　雖然三一重工在挖掘機銷量上已做到世界第一，但向文波覺得，三一重工的路才剛剛開始。

　　“成為在國際上被消費者所公認且接受的品牌才是我們追求的目標。現在的成績更多的還是體現在規模上，要成為一個真正的世界級品牌還有一段路要走。”

　　世界級的品牌，不光有“人有我優”的東西，還得有“人無我有”的東西：

　　全球首台正式投入實用的5G遙控挖掘機是三一造的，全球第一款“批量化生產”的純電動挖掘機是在三一下線的，三一還在自主研發無人駕駛的挖掘機。

　　三一的5G遙控挖掘機

　　外國人不讓我們搞的技術我們搞成了，外國人搞不成的我們自己也搞成了。

　　就在下個月，三一在重慶的智能製造基地即將投產。全新的三一重慶產業園，將以1500畝的寬廣腹地，年產40000台智能挖掘機的先進產能，助力這個“世界挖掘王者”在更廣闊的天空展翅翱翔。

　　俞宏福説：“開心的時刻一剎那就過去了，未來還有更艱難、更高的目標還在等着我們。”

　　我覺得這句話，就是我們中國企業的精神。

　　貪圖安逸從不是我們的底色，因為奮鬥的目標不是一時的成功，奮鬥本身就是我們的目標。

　　那種內在的、渴望超越的衝動，超越的並不是一個個具體的對手，真正要超越的只是一個越來越強大的三一，真正要超越的只是一個越來越優秀的我們自己。

　　海到無邊天作岸，山登絕頂我為峯。

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　　參考文獻：

　　三一重工：《三一重工股份有限公司2020年年度報告》

　　人民網：《偉大的崛起：三一挖機“中國第一”之路》

　　中國證券報：《向文波：把握兩大發展機遇 海外再造一個三一重工》

　　東吳證券：《全球深度視角：得挖機者將得天下，三一重工將開啓全球成長篇章》

　　王偉：《梁穩根和他的三一重工》