“鐵血”張暉：千億滿幫背後的掌舵人_風聞

　　深燃（shenrancaijing）原創

　　作者 | 黎明

　　編輯 | 魏佳

　　一家1500億市值的貨運巨頭成功上市，並未在消費者中激起太大水花，但整個互聯網圈和投資圈為之沸騰。

　　滿幫，這個聽起來帶着點江湖氣的名字，背後是中國1370萬卡車司機（重型和中型卡車）的貨運江湖。2020年，共有超過280萬卡車司機，在滿幫平台完成了7170萬個運輸訂單，成交總額為1738億元。

　　這家公司搭建了一個互聯網平台，發貨人在平台上尋找貨車司機，司機自由接單並完成任務，訂單大多是跨城大件物流。相比在線打車，在線發貨的故事要更加複雜、下沉和江湖。

　　滿幫的前身，是江蘇的運滿滿和貴州的貨車幫，它們發家於八年前的O2O創業大潮，在經歷慘烈競爭後於2017年合併。合併後的新公司，匯聚了全明星的投資陣容，紅杉、高瓴、騰訊、雲鋒、軟銀、老虎、金沙江、紀源資本等頂級投資機構全部加持。如今終於成功上市。

　　“數字貨運第一股”的光環背後，是過去十年中國移動互聯網浪潮的一個縮影。這是一個堪比教科書的互聯網商業案例——高度競爭、顛覆式創新、資本助力、驚天大合併、上市。它融合了過去幾年互聯網圈主流的打法，創業者和資本合力改變一個傳統行業。

　　剖開這家公司的外殼，我們會發現，創業者才是故事的主角。帶領滿幫持續往前走的創始人，發揮着不可替代的作用。

　　滿幫上市，很多投資人發去賀電，公開講述他們眼中的滿幫和張暉。我們試圖將目光聚焦在滿幫現任董事長兼CEO張暉，來尋找這家千億貨運巨頭崛起的原因，以及它為何是今天的模樣。

　　出身中供鐵軍

　　若論出身，滿幫和阿里巴巴有着很深的淵源。

　　張暉在2011年創辦運滿滿。在那之前他更廣為人知的經歷，是曾供職阿里巴巴B2B業務的“中國供應商”系統。

　　“中供系”以能打硬仗、作風狼性著稱，被稱為“中供鐵軍”。這裏還走出了滴滴創始人程維、美團前COO幹嘉偉、去哪兒網總裁張強等牛人。

　　運滿滿在創辦之初，就拿到了投資人王剛的天使投資。王剛和張暉是中供鐵軍時期的同事。

　　經王剛介紹，光速中國創始合夥人韓彥在2014年見到了張暉，很快就成為運滿滿最早的機構投資人。張暉的BD（業務拓展）能力讓韓彥印象深刻，他曾負責阿里針對賣家的誠信通，一個月就搞定40多家小工廠，一年的業務拓展量超出任務的3倍多。

　　早期的運滿滿，身上有很強的阿里烙印——擅長互聯網運營，尤其是地推非常強悍。張暉親自建立起運滿滿2000人的地推團隊，地推人員直接在服務站的廁所門口或是加油站門口蹲點，拉着貨車司機下載APP。

　　而這正是這個行業需要的特質。貨運行業是一個很傳統的行業，貨車司機普遍文化程度不高，乾的是苦活累活，對互聯網的接受程度相對較低。

　　2014年紅杉中國合夥人郭山汕去物流園蹲守了很長時間，觀察和記錄各家地推司機安裝APP和輔導的過程，注意到了運滿滿和貨車幫這兩家公司。他發現，“他們的軟件被封殺過，車輛和物料被毀壞過，地推人員受傷進了醫院，第二天早上又重返現場。”

　　這讓他感到震撼。尤其是運滿滿，在前線沿用了阿里政委的角色，給年輕的員工關懷打氣鼓勁，講案例，如何幫客户改變生活，減少不公平。這次調研後，紅杉在次年投資了運滿滿。

　　當時運滿滿和貨車幫所做的事情大體類似，通過一款手機APP提供車貨匹配服務，讓貨源能匹配到卡車司機，也讓司機能更好、更快地找到貨源。

　　這很好解決了行業痛點。當時的情況是，中國的貨運行業高度碎片化，信息高度不對稱。貨主找不到卡車司機，通常要打十幾個電話才能找到靠譜的司機接單；而大量的司機又接不到單，每單都需要去找貨，跑長途返程時經常是空車，卡車利用率低。二者中間還可能涉及多箇中間商，來回多交好幾筆中介費。

　　當時，全國各地的物流園裏，司機一大早就在信息大廳的小黑板上尋找貨源信息，平均3-5天后才會得到線索。黑板上的粉筆字寫得很潦草，甚至電話聯繫方式也沒有。有些信息大廳裝了電子屏，但始終都是黑屏，只是個擺設。

　　但在另一面，這個行業有巨大的商業空間。當時滴滴已經展露鋒芒，估值超過10億美金。投資人相信，既然“把全中國的出租車連起來”的滴滴能行，那麼在“把全中國的貨車連起來”這件事上，應該也能誕生一家超級獨角獸公司。

　　創業者瘋狂湧入，競爭進入白熱化狀態。由於行業本身的特點，再加上資本加持，在線貨運賽道的競爭可以用慘烈來形容。2015年，這個賽道出現了上百個創業項目。

　　然而很快，2015年下半年O2O創業降温，資本市場遇冷，很多項目融資困難，被迫關停，就連運滿滿的融資期限也變得更長了，很多投資人在觀望。

　　這個時候滿幫的鐵軍文化就體現出來了。張暉是個工作狂，白天似乎永遠在開會，除了除夕到春節頭幾天能休息一下。郭山汕回憶，2015年有一天晚上，張暉微信發來8個字：“戰略忍耐，死磕交易”。

　　“他經常這樣自我鼓勵，永遠充滿信心。”郭山汕説。2016年他參加運滿滿的年會，張暉給團隊鼓勁，站在台上喊“滿滿”，台下員工喊“兄弟”，現場非常震撼。

　　後來張暉總結，在阿里的工作經歷，有兩個價值觀讓他一直延續下來。第一是鐵血執行，執行力很強；第二是擁抱變化，變化來的時候能夠迅速接納，從內心深處對變化要認可，對於創新業務來講，擁抱變化很重要。

　　“這兩個能力也是我們開始創業時的基因。”張暉説。

　　驚天大合併

　　2015年前後那一波轟轟烈烈的“在線貨運”大戰，最後活下來的第一梯隊玩家，只有運滿滿和貨車幫。

　　這兩家公司成了生死對手，刺刀見紅互不相讓，然而誰也幹不掉誰。2017年，運滿滿已經拿到紅杉、光速中國、雲鋒、紀源資本的投資，在華東市場沒有敵手；貨車幫背後是騰訊、高瓴、百度、DCM、鐘鼎資本、元生資本等機構，業務上完成了全國佈局。

　　2017年下半年，有投資人建議兩家公司合併。這個提議在當時很大膽，因為兩家公司正打得不可開交。一個在華東，一個在西南，雙方甚至公開指責對方涉嫌不正當競爭。

　　但實際從競爭格局來看，雙方合併的勝率很高。紀源資本管理合夥人符績勳日後覆盤，認為合併對雙方都是好事。“合併能解決最大的問題：資金，以當年的態勢，再這樣打下去，即便賬上有再多現金，也總有燒完的一天。而且，創業者也不願意過度依賴資本。”

　　雙方都有意推動合併。但合併的難點，在於控制權問題。當時中國互聯網已有好幾起大合併，滴滴合併快的、美團合併大眾點評、攜程合併去哪兒、58同城合併趕集網。這幾起合併有一個共同點就是，其中一方的創始人出局。

　　於是，合併後由誰來掌握控制權，成了合併能否推進的決定因素。

　　運滿滿和貨車幫的CEO都不想放棄控制權。據説有投資人曾提議張暉擔任CEO，但未能達成一致。而在談判期間貨車幫還經歷了高層人事變動，原CEO唐天廣卸任，新CEO由貨車幫總裁羅鵬擔任。

　　跟貨車幫不同，運滿滿的CEO一直是張暉，他從零到一帶領運滿滿殺出重圍，讓他突然放棄控制權不現實。張暉後來承認，在合併這件事情上，他無數次想過放棄，還有人鼓動他，不如接着打。

　　張暉也有資本將這場戰爭進行到底。當時運滿滿處在高速擴張階段，團隊士氣正濃，公司也不缺錢，合併前還有一些投資機構找上門來想要拿一些份額。

　　符績勳這樣評價張暉：“張暉是一位想做一番大事的創業者，儘管他的想法與策略不會輕易透露出來，但可以看出，他不甘於做行業第二。”

　　後來，基於大局考慮，張暉做了讓步。2017年11月，歷時3個月，雙方管理層和股東終於談判成功，運滿滿和貨車幫正式合併。新公司從兩家公司原名稱中各取一字，取名“滿幫”。

　　跟其他互聯網合併案不同，運滿滿和貨車幫的合並沒有創始人出局。兩家公司的CEO繼續留在新公司，同時擔任聯席總裁，兩邊的核心團隊都保留，投資人王剛被推舉出來擔任新公司董事長兼CEO。

　　“一方面，如果純粹靠管理層雙方來協調，難度會更大；另一方面，王剛的身份相對獨立，又曾在阿里多年，擁有管理和運營背景，而且他的投資眼光已經被市場所證明，大家會比較信任和認可他。”符績勳説。

　　這創造了一個前所未有的互聯網合併模式，讓業內驚歎不已。這並非最佳方案，卻是當時最合適的方案。

　　在合併後的新公司，王剛、張暉、羅鵬形成“雙屋頂”管理架構——王剛負責公司文化建設、產業鏈佈局和投融資；張暉負責核心的平台業務，全面拓展會員和交易；羅鵬負責ETC、油品等增值業務。原本的管理層沒有動，做了分工調整，在此基礎上加屋頂，帶個閣樓。

　　這場驚天大合併，就這樣落下帷幕。

　　升級迭代

　　合併帶來的效果最直觀的是公司估值。合併前，運滿滿和貨車幫的估值都分別在10億美元左右，合併後僅5個月，滿幫完成新一輪19億美元的融資，估值直接提升至60億美元。

　　更多投資機構對合並後的滿幫扔來了橄欖枝。國新基金、軟銀願景基金這些很有背景的投資機構，都是在合併後才入局。

　　對於滿幫而言，互相消耗的競爭暫時告一段落，能夠騰出手來合力解決行業存在的固有問題，將貨運數字化向縱深推進。

　　根據國家發改委的數據，即便是到了2020年，中國的物流總支出佔GDP的比重依然高達14.7%，而根據CIC報告，美國只有7.6%。2020年中國物流總支出中，約有30%是由於規劃和管理不善或貨物損失造成的浪費性支出。這意味着，行業還有很大的改造空間，這是滿幫的機會。

　　張暉負責的平台業務，以及會員和交易業務，是滿幫的核心業務。在他的設想中，滿幫做好線上化、數字化只是第一步，還要向交易平台拓展，建立全國性的基礎設施和行業標準。

　　按照他的説法，滿幫在1.0階段是一個信息撮合平台，迭代到2.0階段就成了交易撮合平台，甚至是交易履約平台。從交易前的撮合、訂單生成後的履約責任，訂單確認後的交付過程，整個鏈條都要完成改造。

　　張暉有個習慣，計劃和覆盤。對每年、每月最重要的事和方向，他都是提前做計劃、事後做覆盤，具體到每週也會更新一次，細化到下一週每天要做什麼事情。“這樣通過每天、每週乃至每月的覆盤，實現計劃的循環滾動，自己的節奏感就會越來越強，而且方向不會偏。”張暉説。

　　在運滿滿的D輪融資中，泰合資本提供了FA服務。泰合團隊與張暉就“做專還是做廣”這一問題做了長時間討論，即：是專注做交易平台、將車貨匹配這件事打透；還是要先切ETC、覆蓋加油、司機住宿等一系列貨車司機生活相關服務。當時張暉很篤定，希望專注做交易、儘快實現交易閉環。

　　後來一直到跟貨車幫合併，以及合併之後的整合期，張暉都一直堅持要做平台的交易閉環。這個過程很漫長，但張暉沒有動搖。

　　在這期間，泰合團隊做了大量的司機訪談，最終發現貨車司機的關鍵痛點並不是ETC、住宿、加油等增值服務，也不是為了省錢，而是希望能有一個平台提供更準確、更多的交易信息，幫助自己快速找到生意機會。

　　“回頭去看，張暉當時的戰略判斷是非常正確的，並且抵禦得住其他模式的誘惑，擁有超強的戰略定力。”泰合資本公開表示。

　　不過，接近滿幫的人士透露，隨着滿幫的發展，合併之初形成的“雙屋頂”模式已經不再適應公司發展。“王剛、張暉、羅鵬‘三駕馬車’分別是投資人、創始人和職業經理人心態，立場和觀念不統一，團隊和文化並沒有實現真正的融合，業務發展呈現停滯狀態。”該人士表示。

　　該人士稱，董事會發現了這些問題，及時作出了調整。2019年2月，合併15個月後，滿幫宣佈，董事長王剛不再兼任CEO職位，正式交棒給張暉。

　　王剛完成了他在滿幫階段性的使命。羅鵬和貨車幫一方管理團隊漸漸淡出了公司的運營管理與戰略制定，張暉成為唯一的話事人。

　　據悉，張暉掌舵後，大刀闊斧地對組織架構和業務板塊進行調整，用員工的説法是“大家又找到了打仗的狀態”。滿幫在2020年獲得約17億美元新一輪融資，由軟銀願景基金、紅杉、璞米和富達聯合領投，包括高瓴、紀源、光速、雲鋒、襄禾、Baillie Gifford、全明星、CMC、騰訊等在內的現有股東也參與了這一輪融資。

　　“張暉率領大家找到了滿幫最適合的商業模式，把原來拉得很長的戰線進行了縮減，留下了最重要的平台業務，砍掉了一些不相關業務，逐漸把這個平台的優勢發揮到極致。”符績勳這樣評價。

　　全面開花

　　過去幾年，張暉一直在帶領滿幫實現全網交易閉環，並在此基礎上再疊加更多增值服務。

　　根據招股書，現在滿幫的業務由兩大模塊構成——車貨匹配服務、增值服務。車貨匹配服務也就是平台業務，2020年在總收入中佔比75.5%，是核心支柱。

　　車貨匹配服務可以進一步拆分為三大塊：貨運信息發佈、貨運經紀服務、在線交易服務。

　　貨運信息發佈是滿幫在1.0時代主要做的事情，後來張暉將會員制模型跑通，成功將這塊業務貨幣化，從而開啓了滿幫的商業化進程。2018年，滿幫針對老客户推出會員服務，付費的貨主有權限發佈更多的貨運訂單，享有比非會員更多的服務。同時滿幫還對會員進行了分級，不同層級擁有不同權限。截至2021年3月底，滿幫有54.1萬活躍付費會員用户。

　　貨運經紀服務也是在2018年推出的，滿幫作為平台方，同時與貨主和卡車司機簽訂合同，貨主向滿幫提出貨運需求，滿幫向司機採購運輸服務，二者之間的價差即為滿幫收取的服務費。在這種模式下，貨主臨時放鴿子導致司機空駛、司機運輸途中發生貨物損壞等情形，都能夠通過平台得到保障。

　　在線交易服務是滿幫打通交易閉環的一個重要環節，讓託運人和司機能夠通過滿幫自己的平台完成交易，司機需要向平台支付運費押金，以保證貨物運輸的安全，發貨人可以實時追蹤每筆訂單的狀態。2020年8月，滿幫開始將這塊業務貨幣化，對一定類型的訂單向卡車司機收取佣金。

　　這三大核心業務目前都已經實現商業化，為滿幫貢獻收入和現金流。張暉一開始就定下的專注做交易、儘快實現交易閉環的目標，也得以實現。

　　2020年，即便是在交通運輸業受到疫情重創的背景下，滿幫依然實現了25.8億元收入，經調整淨利潤2.81億元，已經扭虧為盈了。

　　“滿幫最大的貢獻，應該是把過去很傳統的物流行業，基本實現了數字化改造。這一過程還是蠻複雜的，我們也付出了很多，做了很多標準化的事情，包括整個撮合交易過程的標準化、數字化和線上化，整個履約過程的數字化、標準化，而且在整個生態中還做了信用體系的建設。”張暉在一次採訪中總結。

　　現在，滿幫在全國搭建了一個由幾百萬貨主、卡車司機和其他行業參與者組成的生態系統。與在線打車平台相比，這個系統要更為複雜，它將中國的每個城市連接到數百個其他城市，平台在全國範圍內調度運力和資源。

　　通過這一套系統，滿幫在2020年底將平台的訂單匹配時間縮短至13分鐘，比2019年提高了 44.3%。而通過降低卡車司機的空駛率，滿幫幫助減少了浪費燃料帶來的環境污染。根據滿幫的估計，2020年它幫助減少了33萬公噸的碳排放。

　　6月22日，滿幫上市現場，張暉在致辭中提到，“今天的榮耀和精彩不只屬於我一個人，而是屬於背後數百位股東和滿幫4000多名員工兄弟姐妹們的，更是上千萬的卡車司機、行業羣體朋友們共同創造的。”

　　張暉也沒有忘記曾經並肩作戰的戰友。他特意提到，要首先感謝貨車幫創始人戴文建和天使投資人王剛。戴文建現在還是滿幫董事會成員。

　　滿幫上市了，但中國貨運行業的數字化進程還遠未結束。對於滿幫而言，升級打怪的創業之路沒有終點。創業者永遠在路上。

　　正如張暉在致辭中所言：“繼續相信平凡的人通過努力做非凡的事。”

　　*題圖來源於視覺中國。參考資料：

　　1、《投資人王剛到CEO王剛》，中國企業家雜誌

　　2、《滿幫集團上市：關於選擇和忍耐》，紅杉匯

　　3、《滿幫集團成功上市：最大數字貨運平台的穩與狠》，泰合資本

　　4、《滿幫集團最早機構投資者，光速中國韓彥與中國互聯網又一個超級平台的成長故事》，36氪

　　5、《滿幫張暉：未來都是自己想象和創造出來的》，國新基金