政企上雲浪潮下，華為以“樣板”價值突圍雲服務市場_風聞

文 | 曾響鈴

來源 | 科技向令説（xiangling0815）

雲計算市場快速膨脹，市場研究機構IDC數據顯示，2020年全球公有云市場達到3124.2億美元，同比增長24.1%，其中中國公有云市場達到193.8億美元，同比增長達49.7%，到2024年，中國公有云市場的全球佔比將提升到10.5%以上。

而如此寬闊的市場中，雲計算廠商的鏖戰持續深化，但是，長達數年的高增長後，幾個主要雲計算廠商所公開的數據中，其增長似乎已經陷入瓶頸，顯示市場紅利似乎開始收縮。

但也有例外，歷經三年迭代的華為雲在2020年收入就猛增168%，正在強勢搶佔政企市場，以政務云為例，目前有38家國家級部委、600+各級政府使用華為雲——華為雲已成為政企上雲首選。

而華為雲之所以取得這樣的勢頭，除了雲計算在產品和服務方面的優勢，華為作為一個巨頭科技企業的特殊地位和發展實踐同樣起到了重要作用。

“母平台”的發展實踐，影響着雲計算在政企市場的最終表現

華為雲備受政企組織青睞，已經是不爭的事實。

一方面，疫情驅動下，政企組織上雲的需求被前所未有地激發，尤其是那些過去基於種種原因排斥上雲的政企組織，例如銀行等傳統金融機構也紛紛開始上雲，原本就為它們提供底層數字化硬件，並且在安全等技術方面更有保障的華為自然而然成為它們的首要選擇；

另一方面，特殊的國際競爭格局下，很多政企組織開啓了底層軟硬件設備的更新換代，能夠提供對應的技術能力，且更能滿足國家大戰略的，華為雲是更好的選擇，而且很多投身於此的重量級軟硬件技術企業本身也是華為多年的合作伙伴。

這兩股趨勢合流，讓原本就在高速增長的華為雲獲得了更明顯的優勢，越來越多新上雲的政企會傾向於選擇華為雲。

可以看出，華為雲的這種“被選擇”，與其背後的“母平台”華為緊密相關。

而事實上，從雲計算行業的視角來看，所有廠商背後的“母平台”自身所擁有的業務實踐，也同樣對雲計算的市場會有直接或間接的影響。

排名靠前的幾個雲計算廠商，其背後的“母平台”往往就是數字化轉型實踐的代表，不能説它們輸出雲計算服務和能力就一定是對自身實踐的一種複製，但起碼，“母平台”們的數字化變革以及商業實踐，會或多或少影響着雲計算對外輸出服務的內容和質量——如果不恰當地套用流行詞，是“眼界”、“格局”上限的不同。

業界常常會對不同雲計算廠商有一個調性上的區分，XX雲喜歡堆積功能搞價格戰，XX雲喜歡搞C端連接，而這些根本上也來源於它們背後的“母平台”的狀況，其影響是長期而深遠的，雲計算能做多深、走多遠、能給政企提供什麼價值，可能一開始就註定了。

這應當成為、也在成為政企選擇雲計算平台的重要參考標準。

華為已經成為政企數字化轉型發展的借鑑“樣板”？

回過頭來看，可以這樣認為，當一個雲計算背後的“母平台”自身發展越是表現出在數字化浪潮中的“樣板”價值，雲計算就越值得被選擇，甚至成為“首選”，因此，華為在數字化轉型乃至企業整體發展中的表現，毫無疑問正在對華為雲的市場開拓起到重要作用，讓華為雲獲得更多“先天優勢”。

而總結起來，華為的發展主要在兩個層面表現出對政企組織的借鑑價值。

1、華為自身的數字化實踐——大體量的複雜組織變革

既然是上雲，最直接相關的當然是數字化實踐，而華為作為科技巨頭，其自身的數字化轉型其實就可以看作大體量的複雜組織變革的典型代表。

在2010年前後，華為的客户大多數都是全球TOP50的運營商，低頻高價值交易佔據主導，這使得內部數字化的需求並不大，而隨着2010年前後華為從運營商業務擴展到企業業務等新業務形態，華為這個“非原生數字企業”不得不開始尋求數字化的加持，來支撐集團業務更好地運行。

彼時，華為面臨服務對象複雜（供應商、渠道、企業與消費者、員工等等）、全球化佈局（190多個國家十幾萬員工協同）、系統複雜（上千個應用和全球多個數據中心）等數字化轉型的挑戰，為此特地在2016年啓動了集團層面的數字化轉型行動。

而此次集團層面的戰略變革，一開始就考慮到了華為要在未來賦能整個行業數字化轉型的發展需要，以“自己的降落傘自己先跳”為要求，要做成整個行業的標杆。

最終，華為規劃了一個包含轉意識（從業務出發）、轉組織（流程與組織變革）、轉文化（建立共享機制打破部門牆）、轉方法（注重數據等）、轉模式（整體化的IT架構）在內的數字化轉型藍圖，並最終完成流程標準全方位優化、組織全面挑戰適配、IT有效承載的數字化轉型過程。

通過業務和技術雙輪驅動，華為的數字化轉型對內充分提升了運營效率，對外有效提升了用户/客户體驗。

有這樣的數字化實踐支撐，華為雲推動政企數字化變革的能力同樣值得期待。

2、華為自身的經營實踐——政企轉型升級的多要素全面統籌

除了數字化變革，華為在企業經營管理上的成功實踐，也對政企組織頗有借鑑意義，它們也間接推動華為雲獲得更深厚的發展底藴，從而更能夠獲得政企的關注和選擇。

具體來説，華為的經歷表達了一個政企轉型升級應有的多方面要素：

基礎創新：根本的競爭力再強調也不為過

華為一直十分注重基礎創新，領先全球的技術能力，來自華為一直以來在底層基礎技術上的長期投入，為華為在全球範圍內獲取了難以撼動的優勢。現在，華為的雲計算也在輸出這種基礎創新帶來的價值，例如超前行業的雲原生、數據湖等。

任何政企組織在數字化轉型過程中，都應該思考如何在組織和行業發展的最底層進行相應的投入，來為組織獲得持續和根本的競爭力，華為展示了長期堅持投入帶來的積極結果，也表達了會在雲計算領域不斷強化底層技術能力的決心。

人才培養，長線佈局才有持續創新能力

華為的人才政策、人才培養方式一直為業界所津津樂道，無論是層出不窮的“將才”，還是常常湧現出的“鐵軍”，都表達了一個龐大組織綿延的創新力與衝勁。

人才培養是一件長期的事，對政企組織來説，華為的實踐表明，只有在關注技術與業務的同時進行人才建設，組織才能在不斷壯大的過程中還能保持活力，去迎接各種挑戰。

超前謀局，業務發展始終儲備“下一招”

不久前華為早已開始6G研發的消息刷爆網絡，華為相關負責人表示華為每一代通信技術的開發，都早早提前於市場趨勢。超前謀局，讓華為在市場競爭中始終有“下一招”，能夠在新的機遇窗口快速佔據先機，立足制高點。

政企的發展也是如此，短線利益固然要考慮和爭取，面向未來拿出一些超前思維同樣必要，反之，不能夠提前為下個階段進行謀局，最終被淘汰的案例比比皆是。

有序管理，組織協同才能讓業務創新更好落地

作為一個航母級企業，華為內部的管理十分複雜，能夠將企業“管好”、有效運行就已經十分不易，況且還要創造如此多的領先，並在外部壓力之上更好地應對，可見華為內部的組織協同已經到了十分高效的地步。

任正非曾經對華為內部管理提出了著名的“熵減”概念，即減少無序和混亂，讓組織的不斷成長可以同時伴隨效率提升，這種組織管理理念對很多大型政企組織有直接的借鑑意義，只有更好地實現這樣的組織協同，才能讓那些業務創新與探索更好地落地。

以上每一點，對政企來説既是借鑑，也代表一種挑戰，而華為做到了全面踐行，其中許多內容，還有借華為雲向政企組織輸出的可能，這使得華為雲更值得被政企組織所選擇。

利益協同、共同成長，才是政企數字化的未來主旋律

可以看到，在加速向政企業務進軍的這些年，華為一直堅守數字化理念並不斷深化，這種理念也通過雲計算等輸出形式，最終成為政企客户的理念。共同的理念認同，已經成為華為政企業務、華為雲對外合作的基石之一，在共同理念下合作與成長而不是簡單的“商務合作”，是華為雲在開展業務、進擊市場過程中與友商所不同的獨特姿勢。

“打鐵還需自身硬”，華為的實踐給政企組織帶去借鑑，華為雲成為政企上雲首選，這同樣可以看作“共同成長”的一種表現，通過自我成功來彰顯雲計算的價值，而不是隻有對雲計算本身能力的展示。

可以料想的是，華為在未來將一邊努力發展自己，一邊通過華為雲這樣的紐帶帶動政企組織以類似的步伐前行，而這種做法，將推動利益協同下的共同成長成為政企雲市場上的主旋律，在這個過程中，華為雲的“首選”地位也將進一步坐實。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；

2虎嘯獎評委；

3作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

4《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜誌特約評論員；

5鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業；

7騰訊全媒派榮譽導師、多家科技智能公司傳播顧問。