蘇寧前途未卜，國美走向何方？_風聞

命運來敲門。對國美和蘇寧而言，在2021年這個夏天，如何走到了命運迥異的十字路口？兩者當前轉型路徑、商業模式的同與不同，又將給中國更多企業轉型之路，帶來怎樣的啓示？

作者 | 楊銘

編輯 | 劉珊珊

始於1987年的國美電器，與成立於1990年的蘇寧電器，在電商興起前二十年時間裏，中國家電零售行業兩個巨頭一南一北，上演了一幕幕精彩的龍爭虎鬥。

滄海桑田。伴隨互聯網崛起，電商興起，零售行業步入新變革階段——2010年之後，時代主角，換成了天貓、京東、拼多多，國美、蘇寧兩大零售行業巨頭，再次站在新起跑線上，開始向線上線下融合轉型。

這種轉型註定是艱難，且結果難以預料。近日，早在2012年就提出要以互聯網零售為核心，明確互聯網轉型戰略的蘇寧，在一系列負面纏身、債台高築、股權質押凍結等壞消息之後，走到了命運關鍵十字路口。

根據蘇寧易購披露公告顯示，張近東及股東蘇寧電器集團籌劃的股份轉讓工作仍在推進中，“若本次股份轉讓完成後，上市公司將處於無控股股東、無實際控制人狀態。”

在不少人眼裏，留給蘇寧的時間，真的不多了。與此同時，外界開始新一輪類似各種猜測：“蘇寧前途未卜、岌岌可危，那下一個會不會是國美？”

自2020年以來，國美留給外界的印象與蘇寧完全不同，國美通過一系列動作，表現出極強進攻態勢，聯手京東、拼多多，更名真快樂，以及進入互聯網家裝市場等。

猜測仍然難免，畢竟對國美而言，過去十年裏雖然嘗試了各種轉型，但總體來看先後錯過了電商、移動互聯網爆發浪潮。如今電商格局漸定、流量紅利殆盡，蘇寧在為過去激進轉型買單，現在國美想發力回到戰場中心，難免讓外界疑問。

在多位觀察人士看來，這種疑問有一定道理，但對當下國美而言，不能完全與漩渦中的蘇寧相提並論，更不能以蘇寧的前途未卜，去推測國美未來。

“過去十餘年來，國美儘管發展相對緩慢，但基本盤尚在，沒有傷筋動骨。”上述人士表示，國美品牌認知度、門店規模和物流體系、供應鏈優勢等基本盤都還在，這是國美進攻的底氣。

命運來敲門。對國美和蘇寧而言，在2021年這個夏天，是如何走到了命運迥異的十字路口？兩者當前轉型路徑、商業模式的同與不同，又將給中國更多企業轉型之路，帶來怎樣的啓示？

01

一年半間，攻守徹底轉換

時間回到1年半前，或許很少有人會想到，短短一年半時間內，國美和蘇寧境遇，會在時代轉折中，如此截然不同。

2019年12月底，蘇寧控股集團董事長張近東在2020年度工作會上部署稱，蘇寧2020年將新增互聯網店面1萬家、員工8000人。同時，蘇寧表示新增科技、物流等領域基礎設施投入將不低於400億。

彼時的蘇寧，剛拿下萬達百貨所有門店，以及完成家樂福中國股份交割，其轉型姿態志得意滿。

相比之下，作為家電零售行業另一巨頭，國美雖然從2017年逐步轉向“家電、家居、家裝一體化”，並進行了一系列相應業務和渠道拓展，但和蘇寧比動作相對“保守”，似乎已經消失在鎂光燈下。

進入2020年，伴隨疫情加劇零售業變革，各行業點燃數字化戰爭，包括家電市場也加速向線上轉移，“保守”多年的國美突然吹響了反攻號角，重回外界視野。

4月19日晚，國美宣佈與拼多多正式達成戰略合作。1個月後，京東宣佈戰略投資國美，互補線上流量與線下供應鏈、物流——據悉，兩次成功“聯姻”的時間都很短，國美與拼多多談判只用一週就走完流程，與京東的合作真正交流時間同樣也就一週。

“國美在3C家電領域，有30多年搭建的供應鏈深度和厚度，能豐富拼多多和京東的品類，京東和拼多多的流量優勢，也能夠助力國美線上化轉型。”一位觀察人士評價稱，這最終有助於國美將自身供應鏈、上游合作伙伴、送達服務體系發揮到最大。

國美與拼多多、京東合作落地同時，烏雲開始籠罩在蘇寧頭頂——沒有人能想到，它將在不久給蘇寧帶來怎樣的暴風雨。

2020年4月底，蘇寧迎來近兩年首次財報虧損的同時，一季度共新開494家門店，卻關閉3C家居生活專業店、蘇寧易購直營店等共計1591家門店。有店主稱，頻頻關店背後，是蘇寧資金鍊遇到了難題。

不過，隨後幾個月中，外界最關注的並不是蘇寧，而是國美。

面對消費者結構性升級，與拼多多、京東的合作，並不足以讓國美重回零售巔峯。重回巔峯唯一辦法，是裏外加速革新，更好抓住未來新零售、新消費的機遇。

伴隨國美靈魂黃光裕的迴歸，國美正式發起反攻，宣佈全面啓動“家·生活”戰略第二階段的延展和升級，構建以線上平台為主，線上、線下雙平台+自營、第三方外部供應鏈的“社交+商務+分享”生態圈。

“第一階段戰略，在與京東、拼多多合作後基本宣告完成，實現了線上+線下全渠道全品類的覆蓋。”一位熟悉國美的業內人士稱，對國美而言，第二階段的任務就是反攻。

1個月後，國美宣佈組織架構戰略升級，組建起平台及各自營業務公司，試圖以全新的組織機構，去支撐新戰略落地，重建一個“新國美”。

差不多同時，蘇寧負面消息開始接踵而至。蘇寧易購旗下多隻債券價格明顯下跌，持有者集中拋售；江蘇蘇寧被爆欠薪一線隊全隊罷訓；英超官方與PP體育解約等等，讓外界逐漸意識到：蘇寧遇到的問題，不小。

到12月，蘇寧在頻頻陷入債務違約、資產負債率過高、資金鍊隨時可能崩斷傳聞，並在張近東父子將蘇寧控股股權全部質押給淘寶，借款10億元之後，徹底深陷輿論中心。

蘇寧前途未卜之時，國美線上化進攻號角越來越響。進入2021年初，國美零售CFO方巍表示，新國美將不再依託過去傳統門店的老渠道模式，而是進行“平台化”和“娛樂化”改革，將其發展為本地生活化服務平台。其中，“平台化”即以線上平台為主的線上線下雙平台模式。

2021年1月21日，國美召開零售戰略發佈會，國美在線正式更名“真快樂”。外界對國美反攻寄予厚望，並間接刺激國美股價持續大漲。

2021年2月，國美靈魂人物正式迴歸。2月18日，黃光裕在內部高管會上提出目標：國美要聚焦實業，做精主業。並強調要用未來18個月的時間，使國美恢復原有的市場地位。

1天后，通過多種騰挪為蘇寧易購輸血、資金壓力依然巨大的張近東，也發表了講話，其關鍵詞是收縮，“不在零售主賽道的，就要主動做減法、收縮戰線，該關的關，該砍的砍”。

此後故事，外界頗為熟悉：國美宣佈聯合打扮家進入家裝市場，真快樂通過“真低價+ 娛樂化”打法高調宣佈參與電商大戰。

而蘇寧則在資金危機中越陷越深，加上原本向深圳國資求援的148億元，到現在還沒有正式交割，未來愈發迷茫。

02

轉型路徑，殊途不同歸

從走勢來看，一系列動作之後，國美主動進攻態勢並未有所減弱；蘇寧則由於深圳國資委的入局遲遲難以實現，雖斷臂卻難求生——未來或許很長一段時間內，曾經的兩大零售巨頭，都會處於蘇寧收縮，國美進攻態勢。

這樣的情景，似乎有些熟悉。幾年前，當蘇寧轟轟烈烈轉型時，國美也曾採取類似“收縮”態勢，在避開線上重資本、重資產激烈拼殺鋒芒的同時，也錯過了電商發展浪潮。

因此，雖然蘇寧更多因為資金問題被迫收縮，國美當年是靈魂人物不在其位主動收縮。但當蘇寧轉型被外界蓋棺定論為“不成功”時，外界仍難免猜測，未來國美“是否會重走蘇寧轉型老路”的疑問。

“國美轉型動作與蘇寧有相似之處。”一位觀察人士就認為，從大方向來看兩者都發力線上平台，都選擇與電商平台進行戰略合作，都通過供應鏈等資源進行互補。

“但從具體轉型路徑、商業模式等等來看，國美蘇寧卻是殊途不同歸。”在上述觀察人士看來，雖然目前難以斷定國美轉型最終結局，但相比蘇寧轉型更為務實。

從轉型路徑看，蘇寧思路主要是買買買、鋪攤子路線。自2012年蘇寧提出學習“互聯網思維”，着力打造“店商+電商+零售服務商”的零售雲商模式開始，蘇寧就展開了一系列收購，生怕錯過互聯網每一個機會。

幾年間，蘇寧先後收購了紅孩子、PPTV、滿座網、蘇寧足球隊、國際米蘭足球隊、天天快遞、37家萬達門店、家樂福中國80%的股份等；併入股努比亞、錘子手機、體奧動力、懂球帝、龍珠直播等公司——一系列資本運作後，形成蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業、蘇寧文創、蘇寧體育、蘇寧投資等八大產業板塊。

這些收購的目的只有一個，就是為線上平台引流。當時，蘇寧正在向全品類、全渠道平台轉型，如何獲客成為管理層焦慮的問題。

蘇寧想把線上線下打通原因，和阿里、騰訊、京東等當年提出新零售方案原因相同——圍繞流量展開爭奪。但加入互聯網大潮的蘇寧，卻遠不如線下那般得心應手，四面出擊結果，大多隻是跟風購買了一些引流工具，並未能真正理解互聯網思維流量這一核心。

最重要的還是，這些收購實在花費巨大，給蘇寧帶來的價值又很有限，大部分業務都在持續失血，難以支撐其龐大野心。根據媒體統計，從2015到2019年，蘇寧對外投資總額合計716億元。

歸根結底，是蘇寧步子邁得太大，盲目擴張為如今危機埋下了禍端。

國美轉型最終目的，也是加速線上線下融合，這同樣是國美多年來的夙願。

自收購庫巴網、成立國美在線開始，國美經歷了多次全零售和產業鏈規劃變革，但效果最終都不佳。“其中很大原因，是國美此前沒有找到穩定前進方向。”一位產經觀察人士稱，不同於輕裝上陣的京東、天貓，線下業務龐大的傳統零售商，向線上業務轉型沒有經驗可以借鑑，在國內外都必須摸着石頭過河。

多次嘗試後，直到2017年年底，國美提出“家·生活”概念，試圖將國美門店從家電賣場向集“家電+家居+家裝”為一體的服務商轉型。最終，這一概念，成為國美此後多年穩定的戰略方向。

“從轉型思路來看，國美試圖打造一個全場景、全品類的新零售開放生態圈。”一位接近國美的人士就表示，其戰略涵蓋了諸多服務板塊，不只有家電，家裝、家居、家服務、消費金融等也囊括其中，“相比蘇寧搭建的超大規模陌生版圖，這些都是國美早已涉足的領域，並有望形成板塊聯動，最終形成生態閉環。”

客觀而言，相比蘇寧的盲目擴張，國美轉型思路確實穩健許多。

在觀察人士看來，國美轉型第二階段能否成功，一方面需要看其供應鏈整合能力如何。對深耕零售行業34年，在廠商、渠道商、服務商等各個環節建立起深厚根基的國美來説，這可能是其優勢之一。

另一方面，根據國美説法，這個生態是開放的。這意味着加強合縱連橫，乃至更多巨頭加入生態，都將成為可能。

線上線下新零售的激烈競速中，孤軍奮戰對任何平台、企業來説都不是明智之舉。無論是阿里與蘇寧的合作，還是國美與拼多多、京東等的戰略合作，這些曾經競爭對手能牽手，其實也是新形勢下，各大電商企業“合縱連橫”，從競爭模式走向深度合作模式的體現。

在這種合作中，相比蘇寧轉型中的“金錢開道”，很多時候整合各方資源互補尋求新利潤增長點更為重要。比如，在國美與拼多多、京東兩起交易中擔任獨家配售代理角色的華興資本就曾透露，國美當時提出的首要訴求是找到戰略合作方，打造全渠道平台，而非融資。“不僅國美需要拼多多、京東的流量；拼多多、京東也需要國美的供應鏈優勢，各方互補，而非競爭。”

這種資源互補效果，看上去要比蘇寧當初跟風高價購買引流工具效果更好。根據銀河國際的研報，2020年上半年國美電器在京東、拼多多的銷售額分別為10億元、20億元，預計全年將合計在120至140億元之間。

值得一提的是，這種模式還有助於減輕國美資金壓力——從財務角度來看，現金流是電商平台的命根子，相比深陷資金危機中的蘇寧，國美最大優勢之一是擁有較為充足的現金流。根據國美財報，截至2020年底，國美的現金和現金等價物超過了100億，較2019年的82億元增長了17.2%。

03

商業模式迥異，國美蘇寧對抗未到終局

與此同時，拼多多等新興電商平台的崛起，最大影響就是加速消費者的分流，也讓各大企業對流量、用户、銷量的拼搶，極致化到垂直細分賽道。

比如，從新零售的未來趨勢來看，就有兩種細分領域：一種新業態以高頻消費的社區電商為代表，以差異化和電商線上業務進行“精品化”競爭；另一種是傳統商超與電商進行線上線下融合，加速線上引流和配送到家服務。

國美線上轉型瞄準的正是社交電商領域。無論是業界頗多關注的探索娛樂化零售的真快樂APP，還是國美低調入局的火鍋食材超市——鍋美優食，其實瞄準的都是社交電商這一細分賽道。

“線上”、“服務”是國美一直強調的關鍵詞，圍繞關鍵詞構建的“GOME-C端用户－B端平台商家”模式，被認為是國美零售在基因上真正區別於同業的護城河所在。這種商業模式，明顯與蘇寧此前轉型路徑截然不同。

從數據來看，真快樂發展速度不容小覷：618期間，“真快樂”全網DAU同比2019年增長270.32%，同比2020年增長189.11%；全網新增訪客量總佔比達78.83%，同比2020年增長114.32%，支付人數也創下新高。

數據增速不錯，但問題是當前電商領域格局已定，且頭部凸顯。在錯過了低成本流量黃金期後，“真快樂”想短時間追上天貓、京東、拼多多，難度會非常大。

在業內人士看來，相比GMV數據，“真快樂”由於聯動國美線上線下所有戰略板塊，對國美生態構建還有更重要意義——通過“公域+私域”流量的挖掘，帶動國美線上線下用户流量沉澱，提高在家裝等服務方面的轉化率。

近年來，隨着流量紅利消失，電商線上規模增速放緩，對線下衝擊基本結束。最直觀的指標，是線上獲客成本不斷提升。《中國零售服務業白皮書》顯示，2015-2016年平均線上獲客成本已突破200元，超過線下門店。

“相較行業平均三位數的獲客成本，國美零售全渠道獲客成本目前保持在行業較低的雙位數。”國美零售CFO方巍表示。不過，這可能和國美當前用户體量不大有關，從行業經驗來看，當用户體量達到一定量級，那麼也就會面臨獲客成本上升的問題。

連接線上與線下全場景的“新零售”，可能才是最終解決之道。目前，京東、阿里等頭部電商都在發力線下，甚至把家電、快消品等多個領域的攻守陣地，放在線下市場。“尤其是下沉市場，成為所有企業爭奪的焦點。”

從線上線下全場景、全渠道來看，這可能正是擁有龐大線下門店的國美、蘇寧們的優勢所在。

國美當前合計線下門店規模約3400餘家（自營店+加盟店）。根據國美規劃，計劃今年在三至六線城市再新開2000家加盟店，形成4000家加盟店集羣。加上主力店，預計整體門店規模將達5500-6000家（不包括小型服務驛站）。這是國美當下最值錢的業務資產，國美仍舊把盤活它的希望，放在了真快樂平台上。

遺憾的是，資金危機在一定程度上影響了蘇寧易購線下開店模式。過去幾年，蘇寧易購減少了直營店開設，增加了加盟店比重，走上了輕資產道路。財報顯示，從2019年開始，其線下直營店大幅度縮減，2017年、2018年、2019年、2020年，直營店數量依次為2215家、2368家、833家、131家。

今年3月，極海品牌監測平台發佈數據報告稱，通過對蘇寧門店分佈熱力圖的觀察，可以看出目前蘇寧門店只在幾個特定城市密集分佈，整體已在急劇萎縮。該報告給出的預測數據稱：2020年來蘇寧大約是開5家店關7家店的節奏。

對於蘇寧而言，這可能是最無奈的——蘇寧當初推出“線上線下一體化”打法時，比馬雲新零售策略還早了四年。從目前“線上線下一體化”風靡來看，這個戰略判斷並沒有任何問題，但蘇寧卻始終未找到一條適合的轉型道路，導致線上轉型徹底失敗，並造就資金虧空巨大黑洞。

時也命也？

或許都有，但最關鍵的，還是執行者本身。零售本質，沒有彎道超車捷徑，也不是簡單粗暴砸錢就能做好。

實際上，蘇寧轉型戰略的執行力不夠，也被外界普遍認為是失敗原因之一，“蘇寧喜歡給自己定一個超級難的目標，但在整個執行過程中，很多難以執行，很多執行了也不出高效率。”一位熟悉蘇寧的觀察人士就説，蘇寧從不缺戰略戰術，缺少的是戰略能否高效落地、推進。

這同樣是對當下處於轉型關鍵期的國美的巨大考驗。根據國美計劃，其第二階段戰略，將促使公司實現由過去1.4萬億規模的家電市場，向包括家電、家裝、家服務在內的10萬至50萬億規模的“家·生活”新賽道轉變。

這是國美在18個月內，能否趕上眾多對手，恢復應有市場地位的關鍵。

種種跡象顯示，與蘇寧解決資金危機挑戰艱鉅一樣，國美想實現目標同樣有諸多困難和不確定性。只不過，零售是一場沒有終點的馬拉松，“舊時代護城河已經被填平，新時代護城河尚未建好”，無論對於國美，還是蘇寧，都遠未到對抗終局之時。