“贏領計劃”，安踏新增長的底層邏輯_風聞
阿尔法工场-阿尔法工场研究院官方账号-中国上市公司研究平台2021-07-09 14:14
安踏發展的新篇章，或許將從一份計劃開啓。
2021年7月8日，在安踏體育（02020.HK）舉辦的戰略目標發佈會上，安踏品牌公佈了自己在未來五年的戰略目標，以及旨在24個月內實現快速增長的“贏領計劃”。
安踏體育作為港股市場著名的牛股，自上市以來，不僅走出了連續的趨勢，也受到中外機構的一致看多，在六月份的研報中，野村、興業、安信等多家券商均將目標價調整到200-210港元。無論是賣方到買方，都將安踏列為牛年牛股的第一批次。
為何從券商到私募，會形成一致共識？在這場發佈會中，安踏未來又會有哪些新的發展動向呢？
01 製造之外的安踏
回顧歷史，安踏以鞋類代工起步，逐步成長為盡人皆知的民族品牌，是國內運動鞋服市場的龍頭之一。但與高知名度不匹配的，是普通投資者對其缺乏最基本的認識，能夠真正看清其本質的，依然是專業投資機構。
市場對於安踏的最大誤解，無疑就是一直給其貼上“鞋服制造”的標籤。不可否認，安踏是運動鞋服制造領域的龍頭企業。中國產業信息網數據顯示，2020年，安踏體育旗下安踏品牌市佔率約9%，僅次於耐克及阿迪達斯，為國內運動品牌領跑者。
但同時，投資者常常會忽略掉安踏在業績之外的更多價值。除了業績的亮眼表現外，安踏的科技研發能力，同樣值得市場期待。
我們知道，由於運動服飾及運動鞋，需要適用於要求更高的運動場景。例如服裝面料需要更好的透氣排汗性能，能夠在劇烈運動中儘可能保持運動員舒爽乾燥，而運動鞋，由於需要承受較大的衝擊與高頻彎折，以及一些輕量化的場景需求，因此運動鞋服研發壁壘高於普通休閒鞋服。
這對運動品牌的研發能力，提出了更高的要求——它既需要有相應的儲備，也需要投入足夠的資源，而這無疑需要公司對於科技研發給予足夠重視。
安踏對於科技研發的重視，自有其根源。
自2005年開始，公司便開始對研發進行投入，成為國內首個建立國家級運動科學實驗室的本土運動品牌。
在2007年上市後，資本的充裕，開始助力公司對於研發的投入。通過數據分析可以看出，公司研發的投入持續佔營收2%左右。這種投入的力度，即使在2011-2013年，國內體育服飾處於收縮期之時，也未見明顯降低。
最終，安踏體育在2014年超越李寧，成為國內對研發投入最多的運動品牌。
2008年以來，安踏一直是本土運動品牌中，發明授權及發明實用專利數最多的公司之一。例如，在運動鞋最關鍵的鞋底技術中，安踏在籃球品類的KT系列，跑步品類的C202系列這些細分類目的鞋底技術方面，並不遜色於阿迪耐克等在售產品。
這種專業化的投入，構成了一家運動鞋服企業專業能力的根本。因此在7月8日公開的“贏領計劃”中，安踏計劃在未來5年，投入超40億元研發成本，強化科技創新的核心能力，引領品牌專業創新研發能力的提升。
同時，這種專業化的能力，並不只停留在專業運動的層面，如同許多領域中科技的民用轉化一樣，也將加快大眾商品運動科技的自主研發和迭代。
熟悉運動鞋服行業的讀者都清楚的是，跑步和籃球，是最能代表運動品牌專業屬性的兩大核心品類。可以説，品牌在這兩大品類上得到認可，也意味着其專業能力的確定。
成為這兩大品類裏的專業角色，這個定位不可謂不大，那麼，安踏的底氣何來？
簡而言之，安踏目前在這兩大品類裏的積澱，可以從具體的細分層面上得到印證。
在跑步品類裏，安踏將自己的科技定位於“因跑者而生，為跑者進化”，通過打造氮氣科技平台和跑步產品矩陣，在高階產品線實現突破。而我們也知道，人體的生理結構千變萬化，在人種之間，存在着腳型、發力方式、跑步習慣的巨大差異，這是跨國品牌常常所不能顧及的。
因此，通過大數據，安踏對中國人的常見腳型、跑步習慣，生理結構做出了深入研究，以此反饋給設計部門，形成最適合中國各等級跑者的專業裝備。
而在籃球品類中，安踏其實是一個一直保有市場優勢的競爭者。通過“贏領計劃”，我們可以清楚地看到，安踏對於這一優勢領域，採取了鞏固戰略。不過，這種鞏固並非只侷限於市場策略的守勢，而是繼續大力度的投入。
這種投入，我們可以從幾個方面看出端倪：引入國際級產品設計資源，將安踏籃球的設計和創新帶到全新高度；在持續支持國際頂流籃球巨星，也將投資年輕高潛明星梯隊，產品全面家族化。
就國內的籃球氛圍而言，外場和校園，是最為集中的運動場景。因此，針對於外場與校園的自有IP“要瘋”，以及籃球初中聯賽，同樣成為了安踏着力投入的營銷策略。
在這個基礎上，贏領計劃提出了2025年，實現跑鞋年銷量由2000萬雙增至4000萬雙，籃球鞋年銷量由600萬雙增至1200萬雙的增長目標。
由此我們可以看出，科技是安踏區別於其他本土品牌的核心優勢，專業是安踏未來的方向，由這兩者生髮，在核心品類上追求專業化、深度挖掘市場的打法，無疑構成了安踏未來深遠的產品及科技護城河。
02 一家公司的“雙奧戰役”
如果説，追求專業化、重視研發構成了安踏增長的內生動力，那麼，也有一些外部因素，會成為體育產業外部的業績增長源。
對於體育產業而言，北京2022年冬奧會，無疑就是一個產業發展的良機。
根據預測，冬奧會將直接帶動3億民眾開展冬季冰雪運動。而自申辦至今，國家體育總局等多部委已出台綱領性文件，指導推進冰雪運動發展。
據規劃，至2022年，國內滑雪場地、滑冰場地有望分別達800座、650座，以匹配冰雪運動目標。目前中國旅遊研究院預計，2020~2021冰雪季中，冰雪休閒旅遊有望達2.3億人次，恢復至疫情前水平。
同樣，東京奧運會的舉辦，同樣意味着國內運動鞋服市場快速增長的可能。
這種明顯的拉動作用，可以從歷史中找到有力證明。根據數據顯示，在2008年，受北京奧運會推動，國內運動熱情大幅提升。在2008年裏，國內運動鞋服市場規模實現了超30%的高增長，從2007年至2011年年複合增速約16%。
值得一提的是，在2008年奧運期間，由於國內體育資源更多由國內體育品牌佔據，同時，國家隊的出色競技表現推升了國民信心，使得從2008年至2010年，最大的受益者乃是本土而非國外品牌，以安踏為代表的的本土運動品牌市佔率明顯提升，NIKE、Adidas份額則明顯縮減。
而另一方面，作為2022北京冬奧會官方合作伙伴，安踏可以從這種合作中，得到消費者認知上的強化，推動安踏體育旗下户外、冰雪品類更快增長。
因此，在安踏內部，針對於北京冬奧會和東京奧運會的機遇，公司將其定義為“雙奧戰役”。
除了加大資源投入與營銷力度外，在實際的經營層面，安踏將在一二線城市主流商圈推出全新形象的新店鋪“安踏冠軍店”，通過高專業度和高質感的形象設計，形成鮮明的差異化特色，並推出全品類高階產品“冠軍系列“，涵蓋奧運品質標準的專業運動品類及國家隊同款生活休閒品類，引領品牌向上突破。
03 細分人羣，精度匹配
在安踏的戰略版圖中，安踏兒童這一子品牌，常常被分析師忽視。然而少有人知的是，安踏既是這一市場的領導者，也對這一業務有着很深的考量。
就行業而言，隨着成人服裝市場的趨向飽和，童裝市場變得更加有吸引力。根據歐睿諮詢數據顯示，從2010年之後，童裝行業市場規模增速開始高於整體服裝市場規模增速，且兩者的差距越來越大。中國在2016年宣佈實施全面二孩政策以後，兒童鞋服市場的增長進一步加速。
2007-2020年中國服裝和童裝市場規模增速對比
同時，隨着消費升級和對兒童健康的愈發重視，童裝產品也在向中高端發展。消費者更加關注細節並且喜歡個性化的產品。對消費者需求的精確洞察和快速反應，將幫助企業獲得領先。
通過共享安踏成人系列在運動科學實驗室的成果，安踏兒童研發出跑步、户外，籃球、足球等功能性的產品系列，滿足兒童不同場景的需要。安踏兒童推出的UFO 系列跑鞋，成功令其於同業中突圍而出。
由此，安踏在“贏領計劃”中，提出了“保持店效高增長，線上業務佔比超40%，市場份額大幅提升，鞏固兒童市場領導地位”的五年目標。
兒童羣體雖然不是直接購買者，但這個羣體衍生出的消費能力之強，已經要求消費企業，必須專門為其制定細分人羣策略。那麼，作為具備發散能力的投資者，大概也會聯想到，以安踏對於兒童市場打法的顆粒度之細，自然也會對女性、Z世代這樣的羣體做出針對策略。
其實，就科技的層面而言，無論是女性羣體，還是Z世代羣體，對於面料、設計等功能性要求，大都在安踏的技術儲備框架內。這些領域的需求差異，更多地體現在“有沒有想到”這種細緻的層面內。
比如，安踏的女子品類，核心自然不脱離女性運動，但在功能性之外，則還需要更多地考慮美學設計因素。例如安踏着力打造的“行業最強女子褲裝”，除了選擇採用供應商提供的最新材料，使產品達到相應功能參數外，還在版型、店面陳列方式上做出細緻要求，以激發女性羣體產生購買慾。
在這一點上，細心的投資者可以看到，安踏與王一博、谷愛凌等自帶強運動屬性、並在年輕族羣中擁有巨大影響力的優質運動偶像開啓了緊密合作。並且用聯合跨界青年意見領袖，創建口碑營銷，紮根運動社羣等營銷方式，嘗試與Z世代破圈互動。
但這只是表面一層，在外界看不見的層面，比如產品設計這些內部場景，安踏內部培育了一個年輕化的設計師平台，從源頭開始，嘗試着將年輕羣體的思維，轉化成產品設計的來源。
04 大船轉身
值得注意的是，在本次發佈會中，安踏提出了加速DTC升級和數字化變革的目標。對於熟悉安踏的投資者而言，這其實是一項重大變革的延續。
2020年年中，安踏體育提出了安踏品牌的DTC轉型戰略，開啓了向全面DTC模式轉型之路。
對於這樣一個涉及11個省市3500家門店，投入20億元的項目，普通投資者恐怕很難理解它的真實含義——究竟什麼是DTC？
所謂的DTC，指的其實是直面消費者（Direct to Consumer），也就是以消費者的需求為重心去反向指導廠商的設計、生產、選品和營銷。
在這一模式下，直營店可以直接利用物流中心進行補單和重新分配庫存，同時利用大數據分析全國所有門店的實時營運數據。換言之，它可以直面消費者模式重構人貨場的格局，進一步提升管理效率。
在FILA的直營化過程中，這是一個已經得到驗證的模式——在數據化中台之下，線上線下可以進行有效整合與發展，存貨可以進行有效調配與把控，需求變化則可以進行及時反饋與跟進。從而，公司可以在需求與供給之間建立良好的連接。
DTC模式的改善，並不止於此。統一的門店形象和服務還有助於公司優化品牌形象，有望進一步提高公司影響力。而對於大公司常見的中間層過厚弊病，DTC轉型可以減少部分中間層級，使得品牌有更大空間讓利消費者，獲取更多利潤。
正因為如此，在整個“贏領計劃”中，DTC領域的變革，被列為關鍵性的領域之一。安踏提出，在未來24個月內，DTC門店店效提升超過40%，DTC流水佔比達70%；
未來24個月投入超4億強化數字化能力建設，到2025年實現有效會員數量翻倍至1.2億，會員貢獻率70%，會員復購率40%；私域流量系統升級，2025年流水佔比提升到20%以上；以及通過數字化變革提升商品效率，未來24個月商品5個月售罄率提升至75%。
從“贏領計劃”來看，安踏為自己提出了一個具有挑戰性的增長目標，它在各領域的細分計劃，無疑既是管理層雄心所在，也是公司未來增長的底層邏輯。這層邏輯一旦在資本市場形成共識，本身就有望推動股價的上漲。
安踏發展的新篇章，或許就將從這份計劃開啓。