用Dirty開出4家賺錢的咖啡館！這是一條可複製的開店路徑_風聞

咖啡圈裏，新模式、新路徑越來越多。

自助式咖啡走紅後，我又看到了一個主打dirty的咖啡品牌：

檔口式+店中店，最高單店日出200杯，2年開出4家店，會員卡復購率超50%。

剖析它的產品和模式，我發現了一個提高開店成功率的路徑。

點評榜TOP1，會員卡復購超50%

工作日的下午2:00，開業50天的Hi five百分五咖啡（以下簡稱“百分五”） 新店，已經坐滿了人，不到30平米的空間略顯擁擠。

門口的外擺區，梧桐樹下，一杯白桃烏龍dirty，一把小椅子，人們慵懶地發呆或閒聊。

走進店內，發現這裏沒有網紅的空間，沒有能説單口相聲的熱情老闆，人們僅為一杯咖啡而來。

這樣的故事，不是在上海的弄堂、北京的衚衕，是在咖啡消費並不發達的鄭州老城區。

這是百分五的第3家店（前2家店是開在超市/商場的店中店），沒有養店期，開業首月就盈利，日均出杯量200杯，成為當月大眾點評排行榜第一名。

菜單也很簡單，以Dirty為主打，輔以5款特調和2款冷萃，並推出咖啡月卡，單杯低至15.9元，復購率超過50%。

就在這個月，百分五的第4家店，在一個西餐廳里正式營業。

在咖啡消費並不發達的中部城市，百分五是如何找到縫隙，並生長成一家小型連鎖品牌的？

找細分賽道：把Dirty打造成爆款

先來看產品，儘管菜單上有十幾款產品，但Dirty是百分五最核心的招牌。

在大眾點評鄭州區域搜索“Dirty”，百分五是系統推薦的前3位。在評論區，“鄭州最好喝的Dirty”、“好評最高的dirty”這樣的留言也有很多。

“一家Dirty特別好喝的咖啡店”，成為很多消費者記住百分五的理由。

他們為什麼選Dirty?

1. Dirty這款產品，有3~5年紅利期

百分五創始人盧允剛告訴我，Dirty是他參加WBC咖啡比賽時瞭解到的單品，當時他判斷，這一產品會有3~5年的紅利期。

前2家店並沒有主打Dirty，但他發現這個產品點單頻率、好評度最高，第三家門店開業時，就做了產品調整，讓Dirty成為菜單的主角。

2. 像傳統產品升級版，有“熟悉的新奇感”

即便沒有咖啡飲用習慣，第一次喝Dirty的消費者，也會很上頭。

盧允剛分析，奶咖是咖啡裏接受度最廣喜歡的口味，Dirty就像是升級版，冰博克相當於讓鮮奶更加醇厚，能喝出一種“熟悉的新奇感”，作為主打產品，不太會出錯。

3. 冰博客+白桃烏龍，口味做出差異

百分五賣得最好的產品是“白桃烏龍Dirty”，咖啡和牛奶，以及淡淡茶香，沒有糖漿，卻融合得十分妥帖。

白桃烏龍dirty

盧允剛告訴我，他是用冰博克牛奶與風味原料進行冷萃來出品的，“牛奶負責創意風味，減少糖漿的加入，讓口感更純粹自然。”

4. 咖啡的細分品類打法，已經被驗證

在成都成華區有一家名為“縫紉機咖啡”的獨立小館，店裏只出品一款澳白，有3種可選的豆子，一杯18塊錢，一天的出杯量大概為100杯。

在北京，除了自助式咖啡店的成功（傳送門：29元無限續杯，北京當紅的“自助式咖啡”能賺錢嗎？），我還看到了專賣黑咖啡的門店也頗受歡迎。

在飲品中屢試不爽的細分品類戰略，在咖啡行業同樣適配。

百分五的成功，其中一個原因就在於產品的絕對聚焦：主打Dirty，以極致單品佔據消費認知。

清醒開店：低成本試錯，先開店中店

第一家百分五是個“店中店”，開在超市裏，只有六七平米，1台機器、3個座位，1～2位咖啡師負責營業。

第二家店仍舊是一個吧枱式的“店中店”，開在一個綜合性的商圈，周邊有傢俱商場、超市、樊登讀書會等，運營成本相對較低，但咖啡館的個性發展有一定侷限。

對於任何一個有咖啡執念的人來説，這或許並不是夢想中的咖啡館模樣。

但前幾年醉心於咖啡技術的盧允剛，很明白自己的短板：在品牌商業運作上的經驗欠缺，盲目重倉入局，很容易交學費。

他找到了一條可以複製的商業化路徑：

1. 先上車再打磨，低成本試錯

他的前2家店選擇“店中店”模式，把咖啡店開在商場和進口超市裏，優勢明顯：

客流穩定，而且挨着CBD商圈，客流優質，消費能力強；店中店模式，租金壓力相對較小。

在開店過程中，逐步去了解消費者的喜好，打磨產品和運營，並在下一家店裏持續改善。

2. 先兼顧再精準，產品從大而全到少而精

百分五第一家店的菜單大而全，有帶小孩顧客喜歡的熱可可、抹茶牛奶，也有針對普通咖啡消費者的意式咖啡，還有針對愛好者的獨家拼配和創意咖啡。

早期菜單

但從那時起，他們每一個類別裏都有一款Dirty，當發現Dirty成為點單率和好評率俱佳的產品時，才在獨立店中作為主打。

3. 先獲客再賺錢，推出低利潤的咖啡季卡

 百分五的另一個特色就是平價。

這得益於另一個合夥人（也是投資人）做進口商品貿易，在商業運作上經驗豐富，同時也是冰博克和燕麥奶的代理，大大降低運營成本。這也成為百分五低成本模式的重要支撐。

因此除了在外賣上發力，百分五在早期推出的299元/30次的咖啡季卡，是他們探索出的重要方法。

當時算下來不到10元/杯，除去成本，利潤極低——但一個新店，如果沒有消費者來，一家店轉不起來，所有的測試、品牌、模式都無從談起。

百分五第四家店

盧允剛把利潤拋開，賣出了幾百張季卡後，他驚喜地發現，“一個消費者喝上20~30杯之後，就養成習慣了。”

而且，3個月時間裏，一個消費者和一家店見面30次，和咖啡師聊30次，情感羈絆也會產生。

因此百分五的咖啡會員卡，復購率超過50%。

當第三家店開業時，很多老顧客專門開車去打卡，並在朋友圈、大眾點評自發安利，很快讓這家店在社交平台上有了知名度，緊接着就收到了第4家店的開店邀請。

開店，很多時候就是從一個成功到另一個成功，環環相扣，起手式一定要做好。

“挑剔之後，就是日常”

**“好咖啡本應日常”**的理念，已經提出好幾年了，但大部分成功的店，仍然在北上廣深，或者青島、成都這樣的城市。

在盧允剛的認知裏，現在的消費者很挑剔，會拿一家店和另外的店對比，會把你的產品和他以往喝過的產品對比。

這不是把咖啡當成日常飲品的特徵，但卻是消費者開始願意關注、嘗試、分享咖啡的表現。有了挑剔的第一步，才能逐漸形成消費習慣。

2年開了4家店的百分五，讓我看到了咖啡從一線城市向下覆蓋的痕跡。

不需要網紅的空間，不需要人格魅力爆棚的靈魂咖啡師，不再加牛排意麪三明治，人們僅僅為一杯咖啡而來。

這是很多咖啡人一直在等待的那個時代。

雖然咖啡消費還未全面覺醒，但也許正如盧允剛所説，“挑剔之後，就是日常”。

統籌｜妮可  編輯｜居居  視覺｜江飛

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