轉型科技狂的安踏 要用“贏領計劃”抄底NIKE？_風聞

當你還在糾結買安踏還是李寧的時候，安踏已經給自己定了一個“小目標”。

日前，在安踏舉辦的戰略目標發佈會上，公佈了自己在未來五年的戰略目標，以及旨在24個月內實現快速增長的“贏領計劃”。

安踏表示，未來5年，實現流水年複合增長18-25%，包括，線上業務年複合增長30%以上，2025年佔比達到40%，線下業務購物中心門店數量實現翻倍，最終總體市場份額增加3到5個百分點。

從這份“贏領計劃”中，我們不難看出安踏的野心。未來5年，流水年複合增長率將達到18-25%。換句話來説，按最低的年複合增長率18%算，到2025年，安踏市場規模將超過目前的NIKE，這個作為國內三大體育國貨之一的品牌，再一次刷新了市場對其的認知。

值得一提的是，除了在一級市場上的表現外，在二級市場也收穫到了投資者的青睞，年初至今，安踏市值已經超5000億港元，成為NIKE之後的全球第二大體育品牌，大摩、麥格理等知名投行也紛紛給予看好評級。

在國貨崛起的今天，安踏的“小目標”又透露着什麼？這場發佈會中，未來安踏又會有哪些新的發展動向？

除了簡單製造，安踏還是科技狂

瞭解安踏的投資者都知道，這個涵蓋高中低端產品的體育品牌，曾經是以鞋類代工起步。

在2009年，從百麗手中購入了FILA大中華區業務後，便開始“無限收購”的道路，經過持續數年的“買買買”，安踏已經不再是一家簡單的運動鞋服公司，搖身一變成為了擁有眾多品牌的體育用品集團。

不過，市場上一直存在對安踏的誤解，將其貼上“鞋服制造”的標籤。不可否認，作為成立30年的安踏，目前，絕大部分營收都來自鞋服銷售於製造。

同時，投資者常常會忽略掉安踏在業績之外的更多價值，除了業績的表現外，更多的是源自安踏的內在動力。

我們知道，NIKE的Air Force以及阿迪達斯的Yeezy系列，之所以如此暢銷，很大程度上是二者投入很多高科技以及新材料，因此其產品也區別普通的運動鞋服。

但這對運動品牌的研發能力，提出了更高的要求，它既需要有相應的儲備，也需要投入足夠的資源，而這無疑需要公司對科技研發的足夠重視。

從2005年開始，安踏就已經開始對於研發進行投入，即便在2011-2013年，國內體育服飾處於收縮期，投入力度也未見明顯降低，2008年以來，安踏一直是本土運動品牌中，發明授權及發明實用專利數最多的公司之一，特別是在鞋底技術方面，不遜色於阿迪耐克在售產品。

在公開的“贏跑計劃”中，安踏也是表示，計劃在未來5年，投入超40億元研發成本，強化科技創新能力，保持在專業運動上的持續創新。

熟悉運動鞋服行業的投資者都清楚，跑步和籃球，是最能代表運動品牌專業屬性的兩大核心品類。可以説，品牌在這兩大品類上得到認可，也意味着其專業能力的確定。

跑步品類裏，安踏通過大數據，針對不同地區的腳型，進行深入研究及設計，形成最適合中國各等級跑者的專業裝備；籃球領域，安踏加重對籃球鞋的研發設計以及引入國際級產品設計資源。

在核心品類上追求專業化、深度挖掘市場的打法，無疑構成了安踏未來深遠的產品及科技護城河。

洋貨“輸血”，主品牌力不從心

除了安踏主品牌外，不得不提的就是FILA，安踏在2009年收購FILA中國區業務後，並將FILA運營到體量超過主品牌，成為了業內的一個經典案例。

在2020年財報中，來自FILA的營收佔比達到49.14%，安踏主品牌的營收佔比僅為44.3%。

FILA看似和安踏主品牌平分秋色，但實際上安踏已經過於依賴FILA的“輸血”，高達69.3%的毛利率，就遠超安踏主品牌。

在安踏深度綁定FILA之下，實際上透露着些許隱憂，看似國貨代表的安踏，其實披着的是“洋”品牌，但這個洋品牌，卻透露着些許尷尬。

不管是之前的百麗還是現在的安踏，他們買的都是FILA在大中華區的業務。就像華晨寶馬、上海大眾一樣，華晨、上汽們買的不是這個品牌，而是這個品牌在中國的經營權。

所以，安踏的FILA只是中國的FILA。FILA的佈局只是在中國的佈局。很顯然，安踏沒有權限將FILA打造成一個全球性品牌，去和耐克、阿迪達斯競爭。

另外，在“國潮熱”的洪流下，FILA也無法參與其中，相比起土生土長的安踏主品牌，FILA再怎麼深入，也無法與國貨搭上邊，對於追求國貨的消費者來説，毋庸置疑的是國產品牌更容易接受。

不僅如此，從近些年的發展策略中，我們也能看出，主品牌安踏已經顯露出跟不上集團發展的疲態。除了前文所提到的營收上要落後於FILA，在門店數量上，安踏品牌店也是處在逐步縮減的狀態。

2018年、2019年和2020年，安踏品牌店分別為10057家、10516家和9922家，預計在2021年底，安踏品牌店縮減至9800—9900家；FILA品牌店卻是處在增加的狀態，2021年底預計擴增至2050—2150家。

不僅如此，定位於大眾市場的安踏，在發展初期幾乎保持着“千店一面”的裝修風格，發展至今，在消費者心中的品牌形象已經成型，短時間內仍無法抹去。

圖：安踏、李寧、阿迪達斯、耐克百度指數（來源：商業頭條）

另外，國潮湧起，一時間內幾乎所有品牌都在打着國潮的名號，但安踏並沒有像李寧、回力等國產品牌，強調復古情懷，憑藉“國貨流”這波風潮重回大眾視野，在百度搜索指數中，安踏也要遠低於李寧、耐克、阿迪達斯等其它品牌。

儘管安踏一直強調主品牌要同步發展，但買買買仍然是主基調，安踏已經收購了滑雪、棒球、自行車等細分市場的龍頭品牌，所謂錢花在哪，方向就在哪。就着這一邏輯來思考，未來安踏的重心大概率會放在這些洋品牌身上。

國貨當起，安踏大船該如何掌舵

事實上，伴隨近些年來的國潮湧動，不只是安踏，李寧、回力這些國貨品牌，也在享受這波浪潮帶來的紅利。

2018年，李寧首次登上紐約時裝週，憑藉“悟道”主題迅速走紅，之後，更是多次踏上頂級時裝週秀場，將“中國李寧”和“中國風”元素展示在世界面前，受到一大批海外消費者追捧。

隨後國潮風迅速席捲中國，老乾媽辣醬“印上”衞衣、瀘州老窖推出香水、大白兔出了唇膏、雲南白藥牙膏有了“包治百病”的包包等一系列品牌，開始以國潮之風打造營銷噱頭。

在大環境轉變的趨勢下，安踏也做出相應的戰略調整。目前，安踏在戰略上，主要實行了以安踏主品牌為核心的基石增長曲線，以FILA、DESCENTE等品牌為核心的高品牌、高潛力增長曲線的多元化品牌增長模式。

相比FILA、DESCEBTE這些國外品牌，安踏集團在2020年報中説明要以“大眾、專業和新國貨”為核心點，這表明在受眾方面安踏主品牌明顯更廣。

另外，安踏還通過給國內眾多賽事提供贊助來持續挖掘專業運動領域，2017年開始，安踏就已經舉辦了以“要瘋”為代表性的國內青年籃球賽事，不久前，安踏“要瘋5.0”全國總決賽完美收官。

面對“國潮風”帶動的消費羣體轉變，安踏也意識到Z時代年輕人羣的流失是安踏品牌的重要痛點，在過去三年，“升級”和“年輕化”是安踏品牌一直強調的兩大前進方向。2020年初，安踏在內部提出了新的品牌關鍵詞：聚焦專業運動。以Z世代及新鋭白領為核心消費人羣，強調專業運動，極致價值。

值得注意的是，在此前戰略發佈會中，安踏提出了加速DTC升級和數字化變革的目標。對於熟悉安踏的投資者而言，這其實是一項重大變革的延續，2020年中，安踏體育就提出了安踏品牌的DTC轉型戰略，開啓了向全面DTC模式轉型之路。

在FILA的直營化過程中，這也是一個已經得到驗證的模式，線上線下可以進行有效整合與發展，存貨可以進行有效調配與把控，需求變化則可以進行及時反饋與跟進。

不僅如此，隨着消費習慣的改變，批發分銷的模式已經不能完全滿足消費者的習慣，採用DTC模式讓品牌與消費者之間的聯繫更加直接親密，統一的門店形象和服務，還有助於公司優化品牌形象。

實際上，安踏所做出的戰略調整以及策略的轉變，是符合當前大時代背景下的發展趨勢，不管是安踏，或者特步、李寧皆是如此，李寧為了迎合Z世代向潮牌轉型，特步則學起了李寧、安踏，邊走國際化路線，邊打造潮牌，親近Z世代。

雷軍曾説，“希望工匠精神可以變成他的墓誌銘，要用價廉、質優的產品讓每個人都能享受到科技帶來的美好，改變中國製造的形象。”任正非對華為員工説，“本土品牌不能迷失在過度消費國內客户及民眾的同情與支持裏，真正應該做的是以更優質的服務報答市場。”

對於像安踏這些處在資本浪尖的企業來説，不能把做潮流想成花錢、做研發、打廣告那麼簡單，而是真正將其打造成企業和商品的價值、文化、個性的載體，這才能成為逐浪淘沙時代大潮中的扛大旗者。

文|港股研究社（ganggushe）