“飛高了”切入產業互聯網，生活服務板塊承接了阿里什麼新構想？_風聞

出品|三言財經

本月初，阿里進行了一次重大的組織架構調整。

首先，基於地理位置服務的三大業務，即高德、本地生活和飛豬組成新的生活服務板塊。同時，同城零售事業羣將保留淘鮮達和本地生活新零售團隊，同城零售中的天貓超市業務相關團隊和天貓進出口事業羣，將合併成立新的“天貓超市和進出口事業羣”。

俞永福代表集團整體分管生活服務板塊，向張勇彙報；李永和擔任本地生活公司CEO，原CEO王磊另有任用。

這次調整，意味着“飛高了”正式登場。高德、飛豬、餓了麼將深度協同，通過生活服務板塊打開新的想象空間。

不過，除了具體的調整以外。阿里在這次調整中提到的另外兩點也值得注意。

第一，阿里明確提出要成為一家消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的公司。

第二，阿里提出了一種新的企業治理模式，即" 板塊治理模式 “。

而這兩點折射了阿里進行組織架構大調整的背後邏輯，弄清它才能更好地理解這次變化的用意。

如何理解阿里的雙輪驅動？

消費互聯網與產業互聯網並不是一對新鮮的詞彙。

簡單理解就是消費互聯網面向消費者，產業互聯網面向生產者和企業。

無論是PC互聯網時代，還是移動互聯網時代，過去的二十年基本是消費互聯網發展的時代。

隨着流量紅利越來越少，消費互聯網的市場趨於飽和，競爭越發激烈。但是B端的效率卻還有很大的發展空間，用互聯網提升產業效率，成了未來互聯網公司重要的增量市場。

雖然在過去的十年裏，以零售平台為主的淘系電商是消費互聯網的代表之一，但事實上，阿里是to B業務起家，完整的商家服務體系建設也是淘系電商的立足點。不過在to B上，阿里一直都在不斷髮力，在雲計算方面業務實力深厚，歷史最長的B系業務也在迅速增長。

也就是説，阿里在消費互聯網和產業互聯網一直是同步前行。

這次阿里提出要成為一家消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的公司，併成立“飛高了”，背後是阿里對其商業體系和市場發展前景的思考。

據瞭解，阿里生態體系全球年度活躍消費者已超過10億，在消費端已經建立了牢固的用户心智。

而消費端高度數字化後，就對產業端的效率產生了更高的要求，所以互聯網必然走向產業端。

“飛高了”所在的生活服務領域正是產業客户十分集中的一塊，它既有巨大的消費潛力，也連接了大量的商家和企業。“消費互聯網+產業互聯網”可能體現了阿里對這個板塊的構想。

“飛高了”切入產業互聯網

在生活服務板塊中，飛豬、高德、餓了麼三個兵團的特點各不相同。

飛豬主攻旅行服務，提供境內外交通、酒店住宿、度假等產品，並向旅遊消費的周邊場景不斷擴展邊界；

高德是出行服務平台，在地圖導航賽道的優勢穩固，聚合了行前、行中、行後的多種本地生活服務；

餓了麼提供外送服務，具有線下快速履約能力，負責“更快、更近、更密”的消費。

消費價值顯而易見，但“飛高了”如何切入產業互聯網？

以酒旅為例，這實際上就是一個典型的消費互聯網和產業互聯網的融合命題。

與實物商品相比，服務市場的鏈條更長，結構更復雜分散，分工程度和專業壁壘高，單一的網絡效應在這個語境下並不奏效。

過去20年，早先，OTA企業依靠“鼠標+水泥”的模式，解決比價和信息集合的問題。但隨着移動流量紅利見頂，旅遊企業從中獲得的增長已越來越有限。

不僅如此，消費者對優質供給的要求不斷提高，供需匹配機制的效率卻跑在了後頭。

光是把線下旅行社的票務、酒店預訂服務搬到線上已遠遠不夠，今天對旅遊業來説，利用數據化重構核心要素，再造生產流程才是降本增效的關鍵。這也是數字平台面向未來的重要機會點。

那“飛高了”如何解決上述問題？

首先是商家突破傳統模式流量瓶頸的效率更高。

飛豬作為旅遊服務平台，負責整合阿里生態內的全域場景，把流量和用户交還給商家來運營。與高德、餓了麼在生活服務板塊進一步整合打通，有助於商家更好的獲得公域流量。

此外是供需匹配效率更高。

消費者需要的往往不是“無所不包”，而是能夠在各種場景下無縫切換時，都有簡單靠譜的服務。而阿里多年來在大消費領域的廣泛佈局，形成了滿足這種需求的多端優勢。

而對商家來説，多端的真正價值，正在於利用好不同的用户場景，實現最準確的供需匹配，平台的角色則是基於此提供一套好用的解法。

去年，飛豬推出升級後的商家運營體系，其核心就是在飛豬域內用一套工具打通店鋪和小程序，在阿里生態內整合不同的場景提供全域經營的解決方案，實現信息從“數字”到“數字化”的價值升級 。此外，藉助阿里自身的技術能力，還有機會產生更多面向旅遊產業的縱深解決方案。

此次阿里生活服務板塊浮出水面，無疑是將進一步放大這種生態優勢。

但可能性也不止於此。旅遊消費的連帶作用顯著，飛豬、高德、本地生活的聚力還有望擴大周邊服務場景，在產業上下游開闢新的增長空間。

“飛高了”升級背後的方法論

在這次調整中，阿里首次公開提出了一套企業治理模式——板塊治理模式。

在形容這套模式時，張勇這樣説：“今天阿里已經形成了多引擎驅動，多業務賽道發展的局面。我們必須面向客户需求和產業特質，形成各業務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式。”

前半句從阿里的整體情況出發，是新模式實施的先決條件。

“多引擎”、“多業務賽道”是對阿里全局的整體描述，這代表阿里的商業策略。

後半句阿里給出了自己的治理模式。

板塊治理模式是建立在各業務單元經營責任制基礎上的。

這意味着，每個板塊中的各個業務依然是獨立的業務單元和品牌，對自己的經營結果負責。

同時，這些業務在客户需求和產業特質上有相通點，整合作戰有更大增量。

板塊不是大而全，也不是籠統地混在一起，它的特徵是統一指揮同時機動性強，既能沿着各自的戰略方向前進，又能在關鍵戰場上合力突破。

我們可以把板塊看作是集團軍，由不同兵種組成的戰役軍團，每個獨立團都是好樣的，但又能無縫的組成一隻軍隊。

張勇曾多次強調，協同的前提是每個參與協同的單元自身都有核心競爭力，能夠為客户提供獨特的價值。“每一塊結構都支撐着它的核心商業場景，同時也在為其他場景服務。”

所以飛高了正試圖變得更聚焦、更深入，在本地生活的戰場上和產業數字化的藍海里，凝結出一種新的競爭優勢。

以往阿里打贏的戰爭，靠的都是重新定義一條賽道，那麼這次呢？