“飛高了”切入產業互聯網,生活服務板塊承接了阿里什麼新構想?_風聞
三言财经-三言财经官方账号-2021-07-15 22:47
出品|三言財經
本月初,阿里進行了一次重大的組織架構調整。
首先,基於地理位置服務的三大業務,即高德、本地生活和飛豬組成新的生活服務板塊。同時,同城零售事業羣將保留淘鮮達和本地生活新零售團隊,同城零售中的天貓超市業務相關團隊和天貓進出口事業羣,將合併成立新的“天貓超市和進出口事業羣”。
俞永福代表集團整體分管生活服務板塊,向張勇彙報;李永和擔任本地生活公司CEO,原CEO王磊另有任用。
這次調整,意味着“飛高了”正式登場。高德、飛豬、餓了麼將深度協同,通過生活服務板塊打開新的想象空間。
不過,除了具體的調整以外。阿里在這次調整中提到的另外兩點也值得注意。
第一,阿里明確提出要成為一家消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的公司。
第二,阿里提出了一種新的企業治理模式,即" 板塊治理模式 “。
而這兩點折射了阿里進行組織架構大調整的背後邏輯,弄清它才能更好地理解這次變化的用意。
如何理解阿里的雙輪驅動?
消費互聯網與產業互聯網並不是一對新鮮的詞彙。
簡單理解就是消費互聯網面向消費者,產業互聯網面向生產者和企業。
無論是PC互聯網時代,還是移動互聯網時代,過去的二十年基本是消費互聯網發展的時代。
隨着流量紅利越來越少,消費互聯網的市場趨於飽和,競爭越發激烈。但是B端的效率卻還有很大的發展空間,用互聯網提升產業效率,成了未來互聯網公司重要的增量市場。
雖然在過去的十年裏,以零售平台為主的淘系電商是消費互聯網的代表之一,但事實上,阿里是to B業務起家,完整的商家服務體系建設也是淘系電商的立足點。不過在to B上,阿里一直都在不斷髮力,在雲計算方面業務實力深厚,歷史最長的B系業務也在迅速增長。
也就是説,阿里在消費互聯網和產業互聯網一直是同步前行。
這次阿里提出要成為一家消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的公司,併成立“飛高了”,背後是阿里對其商業體系和市場發展前景的思考。
據瞭解,阿里生態體系全球年度活躍消費者已超過10億,在消費端已經建立了牢固的用户心智。
而消費端高度數字化後,就對產業端的效率產生了更高的要求,所以互聯網必然走向產業端。
“飛高了”所在的生活服務領域正是產業客户十分集中的一塊,它既有巨大的消費潛力,也連接了大量的商家和企業。“消費互聯網+產業互聯網”可能體現了阿里對這個板塊的構想。
“飛高了”切入產業互聯網
在生活服務板塊中,飛豬、高德、餓了麼三個兵團的特點各不相同。
飛豬主攻旅行服務,提供境內外交通、酒店住宿、度假等產品,並向旅遊消費的周邊場景不斷擴展邊界;
高德是出行服務平台,在地圖導航賽道的優勢穩固,聚合了行前、行中、行後的多種本地生活服務;
餓了麼提供外送服務,具有線下快速履約能力,負責“更快、更近、更密”的消費。
消費價值顯而易見,但“飛高了”如何切入產業互聯網?
以酒旅為例,這實際上就是一個典型的消費互聯網和產業互聯網的融合命題。
與實物商品相比,服務市場的鏈條更長,結構更復雜分散,分工程度和專業壁壘高,單一的網絡效應在這個語境下並不奏效。
過去20年,早先,OTA企業依靠“鼠標+水泥”的模式,解決比價和信息集合的問題。但隨着移動流量紅利見頂,旅遊企業從中獲得的增長已越來越有限。
不僅如此,消費者對優質供給的要求不斷提高,供需匹配機制的效率卻跑在了後頭。
光是把線下旅行社的票務、酒店預訂服務搬到線上已遠遠不夠,今天對旅遊業來説,利用數據化重構核心要素,再造生產流程才是降本增效的關鍵。這也是數字平台面向未來的重要機會點。
那“飛高了”如何解決上述問題?
首先是商家突破傳統模式流量瓶頸的效率更高。
飛豬作為旅遊服務平台,負責整合阿里生態內的全域場景,把流量和用户交還給商家來運營。與高德、餓了麼在生活服務板塊進一步整合打通,有助於商家更好的獲得公域流量。
此外是供需匹配效率更高。
消費者需要的往往不是“無所不包”,而是能夠在各種場景下無縫切換時,都有簡單靠譜的服務。而阿里多年來在大消費領域的廣泛佈局,形成了滿足這種需求的多端優勢。
而對商家來説,多端的真正價值,正在於利用好不同的用户場景,實現最準確的供需匹配,平台的角色則是基於此提供一套好用的解法。
去年,飛豬推出升級後的商家運營體系,其核心就是在飛豬域內用一套工具打通店鋪和小程序,在阿里生態內整合不同的場景提供全域經營的解決方案,實現信息從“數字”到“數字化”的價值升級 。此外,藉助阿里自身的技術能力,還有機會產生更多面向旅遊產業的縱深解決方案。
此次阿里生活服務板塊浮出水面,無疑是將進一步放大這種生態優勢。
但可能性也不止於此。旅遊消費的連帶作用顯著,飛豬、高德、本地生活的聚力還有望擴大周邊服務場景,在產業上下游開闢新的增長空間。
“飛高了”升級背後的方法論
在這次調整中,阿里首次公開提出了一套企業治理模式——板塊治理模式。
在形容這套模式時,張勇這樣説:“今天阿里已經形成了多引擎驅動,多業務賽道發展的局面。我們必須面向客户需求和產業特質,形成各業務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式。”
前半句從阿里的整體情況出發,是新模式實施的先決條件。
“多引擎”、“多業務賽道”是對阿里全局的整體描述,這代表阿里的商業策略。
後半句阿里給出了自己的治理模式。
板塊治理模式是建立在各業務單元經營責任制基礎上的。
這意味着,每個板塊中的各個業務依然是獨立的業務單元和品牌,對自己的經營結果負責。
同時,這些業務在客户需求和產業特質上有相通點,整合作戰有更大增量。
板塊不是大而全,也不是籠統地混在一起,它的特徵是統一指揮同時機動性強,既能沿着各自的戰略方向前進,又能在關鍵戰場上合力突破。
我們可以把板塊看作是集團軍,由不同兵種組成的戰役軍團,每個獨立團都是好樣的,但又能無縫的組成一隻軍隊。
張勇曾多次強調,協同的前提是每個參與協同的單元自身都有核心競爭力,能夠為客户提供獨特的價值。“每一塊結構都支撐着它的核心商業場景,同時也在為其他場景服務。”
所以飛高了正試圖變得更聚焦、更深入,在本地生活的戰場上和產業數字化的藍海里,凝結出一種新的競爭優勢。
以往阿里打贏的戰爭,靠的都是重新定義一條賽道,那麼這次呢?