許小年：為什麼説得技術者得天下？_風聞

優步輸給滴滴，是因為技術簡單，缺乏差異化的服務；滴滴未能一直霸主，不斷遭受美團、阿里系打車服務的衝擊，也是因為行業的進入壁壘過低。

企業的競爭核心，在於技術和服務，而不是以補貼做規模，平台作為一種商業模式，因其開放的性質而易守難攻，即使再大的平台也需時刻提防掠食者。

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許小年 | 作者

身邊的經濟學（ID：jjchangshi）| 來源

“平台”在本文泛指具體的、現實存在的線下和線上網絡。它可以是實體的，例如義烏的小商品市場，也可以是虛擬的，像網上約車的優步。

優步約車

義烏小商品城由改革開放初期的地攤集市發展而來，截至2015年，它擁有營業面積550萬平方米，商位7.5萬個，日客流量21萬人，經營180萬個SKU，年交易額3 500億元，與219個國家和地區有貿易往來（義烏批發網）。

這是前互聯網時代的一個巨大的平台，和亞馬遜、淘寶網沒有商業本質上的區別，只是它的規模受到物理空間的限制，而電子交易平台在虛擬空間中可以無限擴張。

有意思的是，現在義烏小商品城除了建立自己的網上銷售平台和開發移動端App，還登陸阿里巴巴、蘇寧等大型電商平台，以+互聯網的方式，突破物理空間的侷限，呈現出線上線下互相融合的趨勢。

在互聯網時代，“平台”就算不是媒體裏出現頻率第一高的詞，也是最高的之一。

那麼作為一種商業模式，平台究竟是什麼呢？

01

要害是壁壘而非規模

谷歌前CEO施密特定義平台為能夠吸引供應商及用户羣，通過互動產生交易的多邊市場。

《平台革命》一書的定義較長，具體表述為：基於外部供應商和客户之間的價值，匹配供給和需求，創造互動的商業模式；為互動提供開放參與的架構，並設定治理規則；通過市場交易，為所有參與者創造價值。

我們可以從這些定義歸納出平台的幾個性質。

第一，平台是供應商和客户互動的場所，客户可以是消費者，也可以是廠商。

**第二，平台的使用者在互動過程中產生新的價值。**價值可以是平台創造的，也可以是平台的使用者創造的，例如外賣平台的價值產生於餐館和消費者的交易中，平台提供的信息服務和技術支持（包括外賣小哥）幫助雙方實現價值。

平台上的餐館越多，搜索效率越高，消費者就越是願意使用平台；反過來，平台上的消費者越多，就會招徠越多的餐館與平台合作。顯而易見，平台具有雙邊市場效應。

有了雙邊互動和價值創造還不夠充分，我們為平台加上第三個必備的條件，進入和退出壁壘。

進入壁壘即俗話説的護城河，是阻止競爭對手的障礙；

退出壁壘決定平台客户的黏性。

1.缺少進入壁壘而喪失先發優勢

網頁搜索最初是雅虎的天下，由於它的手工編碼技術簡單，客户體驗差，谷歌用關係型搜索打入這個領域，攻城略地，迅速取代雅虎成為新的霸主。

谷歌稱霸之後吸取了雅虎的教訓，不遺餘力地在搜索技術上投入，確保最好的客户體驗。體驗是留住客户的關鍵，風景這邊獨好，別的地方都不如這裏，來了就不想走。

當微軟借力Windows雄厚的客户基礎，推出必應（Bing）染指網頁搜索時，谷歌阻止了微軟的攻勢，不僅牢牢地守住而且擴大了自己的陣地。

搜索技術既是谷歌抵擋競爭者的護城河，也是滯緩用户退出的壁壘。

強調進入和退出壁壘的意義在於，互聯網創業公司一開始搭建平台的時候，就要想到護城河在哪裏，靠什麼留住客户。

客户註冊登錄一個平台，因為平台可以給他帶來價值，他留在這個平台上，因為這裏的價值具有一定的不可替代性，比如谷歌搜索就是比必應好用。

換句話説，平台不僅要為用户創造價值，而且價值要足夠大、足夠獨特，才能築起足夠高的進入壁壘，抗擊“家門口的野蠻人”，保護得來不易的市場。

2.規模不構成進入壁壘，建起壁壘才能做大規模

優步於2014年正式開展在華業務，2016年已佔據三成市場份額，在一線城市中份額超過40%。2015年本土網約車公司滴滴出行成立，憑藉本地優勢，與優步發生正面衝突，不斷侵蝕它的市場，最終迫使優步退出中國市場。

除了對當地市場和客户缺乏瞭解，例如沒有客服電話，只能發電郵投訴，優步還輸在了技術過於簡單和產品趨同上。

不能以差異化的服務反擊對手，優步只能祭出低價攬客一招，在打了20億美元的補貼大戰後，黯然收兵回營。2016年8月1日，優步將其全部中國業務以70億美元的價格賣給了滴滴。

然而，勝利者也只是贏了一個回合而不是一場戰爭。優步退出網約車市場後，美團2017年2月在南京上線打車軟件，每週獎勵司機1 800元。滴滴立即應戰，獎勵司機1 900元。 

2018年3月，美團進入上海，同月阿里系的高德順風在成都和武漢上線，滴滴發現自己處於昔日優步的位置上，它將如何應對呢？

2018年4月攜程獲得網約車牌照，它從2015年即開展專車服務。攜程既有資金、銷售渠道、客户基礎，又是本土企業，做互聯網平台輕車熟路，未來的爭奪可能更加激烈。畢竟這個市場的潛力太誘人了，而且，進入壁壘又這麼低！

2018年滴滴在短時間內連續出了兩樁嚴重的安全事故，不得不停止了夜間叫車服務，原有客户紛紛遷移到競爭對手那裏。

補貼帶來了規模，卻沒有帶來任何客户忠誠度，在同質化的產品和服務面前，理性的消費者只認錢而不認人。

價格戰信奉者常掛在嘴邊的一句話是：“先低價佔領市場，形成壟斷後再提價賺錢。”

**這話邏輯上自相矛盾，實戰中也得不到驗證。**靠低價獲得壟斷地位，一旦提價，逐利的平台用户還不立即作鳥獸散？誰來使用你的平台？

除非你的低價策略已經徹底打倒了所有的競爭對手，當你提價時，無人捲土重來，你的平台在市場上是唯一的。

然而我們知道，如果能靠成本和技術做到市場的唯一，當初就不必打價格戰了。

以補貼做規模，説穿了是企業競爭的失敗，不能在技術和服務上超越對手，轉到資金市場上一決雌雄。從2015年5月到收購優步為止，滴滴累計融資80億美元，而同期優步融資僅為10億美元。

在這期間，雖然雙方的產品和服務都有改進，但最終的勝負仍取決於資金實力而不是用户的選擇，多少是有些令人遺憾的。

**以規模為目標，即使做出了規模甚至已經上市，公司也隨時可能發生危險。**將精力和資源投入規模和流量擴張，無心且無力開發核心技術，缺少護城河的規模擴張快，墜落更快。

規模不能確保無憂，小老鼠都可以令大象惶恐。2015年9月問世的拼多多竟讓淘寶寢食難安，拼多多不僅分流這位交易平台老大的客户，而且利用購物者的天然聯繫，搭建社交羣，威脅到社交平台巨頭微信的統治地位。

在拼多多的壓力下，國內最大的線上零售商於2017年8月發佈“京東拼購”，2018年6月又推出拼購小程序。規模沒有給這些大公司帶來安全保障，反而有可能讓它們陶醉在天下無敵的幻景中，忘記了護衞平台的首要任務—為客户創造價值。

強調價值創造並不否認一個事實，曾有創業者和風投基金贏得了規模的競賽，上市套現成功，問題在於幸運兒少之又少，並且不無諷刺的是，規模和速度至上的策略進一步降低了創業成功的可能性。

為了儘快擴大規模，免費或補貼用户，後果是長期沒有收入，更不要説利潤了。

面對資金鍊斷裂的危險，創業公司不得不將寶貴的資源投入融資活動而不是技術和產品的開發活動。

公司在城市黃金地段租用甲級寫字樓；創始人絞盡腦汁想象動人的投資故事，編制精美的PPT，奔走於拜見風投基金（VC）的途中，以至於人們戲稱這類公司既不是2B的也不是2C的，而是2VC的。

3.造就平台的是進入壁壘而不是規模

雖然壁壘在很多情況下和平台的第二性質客户價值相重疊，但客户價值未必足以為企業構築壁壘，而壁壘對客户一定是有價值的。

共享單車有客户價值，但價值太小因而公司收入太低，是一具依賴外部輸血維持生命的病體。滴滴也有客户價值，公司收益也無法覆蓋成本，它需要在平台上推出更多、客户價值更高的產品，以避免重蹈前人覆轍。

**燒錢打造生態圈、補貼培養消費習慣、先壟斷再提價，**這些媒體津津樂道的策略無一與壁壘相關，無一指向價值創造，非但不是通向成功的秘籍寶典，反倒可能是泥潭，令企業陷入其中不能自拔。

02

得技術者得天下

什麼是護城河或進入壁壘？

進入壁壘要滿足兩個條件：對平台用户有價值以及競爭對手難以模仿。

形成並保護蘋果生態圈的有兩大法寶：高性價比的智能手機和iOS操作系統。

自從發佈iPhone 3以來，蘋果就以一騎絕塵的態勢佔據了智能手機的制高點，消費者買了手機就進入了蘋果的生態圈。

請注意，吸引消費者的是手機的性能、外觀、使用的方便，而不是補貼或者低價。補貼雖然對消費者有價值，但這種營銷手法太容易被模仿，因而不構成進入壁壘。

使用蘋果手機的人多，自然吸引了應用程序App的開發者，在蘋果iOS和輔助工具的支持下，外部供應商與個人紛紛進入蘋果的平台，推出銷售商品、服務、視頻、音樂、圖書的App，而日益豐富的App反過來又促進了蘋果手機的銷售，於是形成供應商和消費者之間的互動，由此產生雙邊市場效應。

蘋果AppStore裏有200多萬個App為第三方商家開發，商家將App上載到平台或用户下載有時甚至每一次使用都會給蘋果帶來收入，蘋果坐着收錢，難怪企業都對平台、生態圈“趨之若鶩”。

競爭對手雖然可以模仿蘋果的模式，研製自己的手機，開發自己的操作系統，**但那需要時間，需要技術的積累，不是短期燒錢能燒出來的。**當追趕者帶着自己的手機上場時，蘋果又推出了性價比更高的新一代產品。

反過來講，缺少核心技術作為護城河，平台建起來了也可能垮掉。

IBM曾經是個人電腦行業的標準和毫無爭議的霸主，它以開放的方式採用了英特爾的CPU芯片和微軟的Windows操作系統，並允許其他廠家生產與IBM兼容的PC機。這個被人們稱為Wintel的生態系統極大地推動了IBM個人電腦的銷售，特別是長期壓制了蘋果公司PC業務的成長。

**這個生態的真正獲益者卻是英特爾和微軟，**英特爾借IBM兼容機的東風成為世界第一的半導體公司，蓋茨則搭着PC機的便車賣他的Windows，建造了自己的軟件帝國。

旗手IBM卻在2004年將PC業務整體賣給了聯想，完全退出了這個市場。

得技術者得天下，生態圈再大，終究屬於核心技術的創造者。

技術構成平台的進入壁壘，這個説法和平台的開放性難道不相互矛盾嗎？谷歌的安卓系統看上去不就是個沒有壁壘的開放平台嗎？

其實壁壘依然存在，只是設置地點不同而已。

谷歌於2005年收購安卓（Android），2007年與80多家軟件開發商、硬件製造商和電信運營商結成聯盟，共同開發和改進安卓手機操作系統，供聯盟內外部商家免費使用。

安卓1.0版本2008年發佈，經過幾次升級，很快就超越蘋果，成為世界第一的移動終端操作系統。2017年全球銷售的智能手機中有12.4億部安裝了安卓系統，佔有市場份額85%，其中包括三星、華為、OPPO、vivo和小米，蘋果系統以2.3億部位居第二。

谷歌投入資源維護和更新免費的安卓系統，並不是單純的履行社會責任，它擁有與蘋果AppStore類似的應用程序平台Google Play，這個平台理所當然地是基於安卓系統的，而且是收費的。

除了蘋果，谷歌無須擔憂其他競爭對手的衝擊。按出貨量部數計算，安卓系手機2017年的市場份額為85%，蘋果不到15%，剩下的百分之零點幾不足以構成對安卓系的威脅。

如果説封閉系統中的蘋果手機是AppStore屏障外部威脅的高牆，使蘋果以不到15%的市場份額攫取了80%以上的行業利潤，開放的安卓系手機則像一個巨大的漏斗，將消費者從安卓平台導向另一個平台Google Play。

不僅如此，從手機終端上網的客户還為谷歌帶來了巨大的搜索流量，**而搜索正是谷歌的主要收入來源。**2010～2015年，安卓手機用户至少給谷歌貢獻了310億美元的收入。

谷歌的兩位創始人發明了基於內容的鏈接查找即關係型搜索，大大提高了搜索效率，兩位創始人同時還實現了索引的機器自動編制。當人們尋找互聯網時代手機操作系統的管理者時，還有誰能比谷歌更為合適呢？

分析至此，因果關係十分清楚，沒有搜索引擎的創新，就沒有以谷歌為核心的安卓開放平台，也就沒有Google Play的封閉生態圈。若想顛覆Google Play的平台，必先顛覆谷歌在搜索上的統治地位。

谷歌深知危險所在，不遺餘力地開發和改進技術，確保它的搜索永遠是用户體驗最好的和效率最高的，搜索技術就是安卓系統的進入壁壘，從而也是Google Play生態圈的進入壁壘。進入壁壘往往也是退出壁壘，只要谷歌的搜索引擎保持最佳的體驗，用户就沒有理由轉向排位第二的微軟必應。

開放或封閉並不是平台的要害所在，應當重點關注的是根據技術優勢設計商業模式和經營策略，是持續地為用户創造價值。

壁壘不必是高科技，貌不驚人的磚頭、水泥和卡車也可以成為進入壁壘。

互聯網時代崇尚輕資產，**其實資產輕重不能作為判別公司效率的指標，資產回報率才是關鍵。**噹噹尾品彙是輕資產的線上開放平台，曾在2013年和唯品會展開“雙匯大戰”，如今網上再也搜不到自那之後關於它的報道。

03

總結

對很多創業者而言，平台意味着永無休止的燒錢和融資壓力下的焦慮。

創業艱辛，守成更難，再大的平台也要時刻提防不知從哪裏衝進來的掠食者。圍繞着平台的愛與恨，皆源於其開放的性質。

只有開放才能吸引眾多的用户，激發用户間的互動而產生各種經濟效應；也正因為開放，平台易攻難守。

關於作者：許小年，中歐國際工商學院經濟學和金融學教授，曾任中國國際金融有限公司董事總經理兼研究部主管。

本文經出版方授權“身邊的經濟學（ID：jjchangshi）”原創首發，整理自機械工業出版社《商業的本質和互聯網》。轉載請添加身邊君微信（shenbianjun），並備註“轉載+公號名稱”，謝謝。

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