左手造車右手出海，海信如何把控未來？_風聞
摩根商研所-2021-07-23 10:37
海外市場，海信通過體育營銷“造船出海”，不僅攪動池水推動了國內家電行業的發展，也一步步的邁向世界級品牌的行列。
在家電市場進入存量時代的大背景下，面對增長壓力，海信在各個領域佈局尋求新的增長空間。新的機遇也意味着新的挑戰，乘風而扶搖直上考驗的更多的是硬實力，海信家電這條鯰魚能否深入池底攪動行業？
海信進軍造車，也解不了存量競爭時代的發展焦慮？
當家電行業進入存量市場，內需不足導致增長緩慢，企業繼續尋求新的增長引擎，而造車是一個很好的選擇。
新能源汽車已經成為了前景性共識，不僅藴含着巨大的商業價值，還能快速的提升市值，比如沒有量產車的恒大汽車市值卻遠超主營業務恒大地產。對於家電行業來説，新能源汽車產業鏈在特斯拉以及“造車三劍客”的努力下已經相當完善，正是切入的好時機。
海信造車的切入點就是做汽車的供應商，主要佈局車路協同、智能座艙以及整車熱管理。不自主造車而是選擇做供應商，退而求其次很符合家電企業對自身的定位。
擁有獨立完整的供應鏈體系，是傳統家電企業對抗互聯網企業的核心優勢。互聯網企業的“概念先行輕資產”理念，很難在涉及重資產的領域深入過多。
薄利多銷、打造新概念以及“碰瓷”是互聯網企業的跨界三板斧，但在家電行業，薄利多銷的最後終將遇到賣的越多虧損越大的局面，同時單品價過高也使得消費者選擇擁有看得見實力的傳統家電，而非概念為前驅的互聯網企業。
然而重資產雖好，但自身基因也限制了發展。在企業文化和企業管理層的理念上，傳統的家電企業很難跟得上互聯網企業思維。比如在新能源汽車領域，家電企業都很默契的瞄準汽車供應鏈，發揮自身供應鏈的優勢成為“造車”產業鏈的供應商，而不是親自下場造車，像創維一樣親自下場造車的少之又少。
選擇成為服務商也就意味着失去了對造車的主導權，一系列舉措都要受制於造車大廠。因此跨界的家電企業要想獲得更多話語權，就必須做到擁有比同行更加成熟的供應鏈。
美的在“造車”上同樣有佈局，而且所涉及的領域與海信高度重合。主打小家電的美的，其供應鏈體系在轉型上會比海信更加靈活，而且美的本身的實力就高於海信，無論是供應鏈還是資金，海信似乎都不佔太大的優勢。
除了美的，海爾與奇瑞、上汽合作進軍“造車”領域，格力與珠海銀隆也有較為深入的合作，家電企業不約而同的跨界“造車”。
拿着供應鏈體系獲得造車門票的家電企業，其本質上就是對供應鏈的“平移”。拋開站隊不同等外在因素的影響，跨界“造車”的家電企業，在造車領域市場格局很可能會是家電企業市場格局的復刻。
因此，海信入局“造車”或許只是常規的戰略防守，順行業發展而為。在美的、格力等大牌企業投身造車的浪潮下，做到你有我也有，同時佈局智能汽車與智能家庭的互聯互通。想通過“造車”打造第二增長曲線從而實現全面超車，對於海信來説並不容易，甚至説十分困難。
不同於家電行業，完整的商品可以通過概念、企業文化等差異化特徵“征服”消費者獲得一定的市場份額。比如空調領域，格力雖然是老大哥，但海信也通過新風空調打開了部分市場。
但在新能源造車領域，做服務商的提供的是不需要被消費者知曉品牌名字的“零部件”。產業鏈更成熟“零部件”提供商往往會迅速跑出成為頭部企業，行業內馬太效應明顯。
而且跨界也意味着失去了行業優勢，在汽車服務商領域本就有着大量成熟的企業。比如在汽車空調市場上，日本電裝和漢拿早就佔據了一定的市場份額。
家電行業跨界而來，能否跑出還是個未知數。海信“造車”有可能會被新老勢力嚴重擠壓，甚至會有被淘汰出局的風險。
家庭場景化，“鳥籠效應”下海信又該何去何從？
相對於佈局新能源造車，海信在家電行業的佈局才更有可行性。
國內市場承壓轉戰海外尋求新的增長點，國內企業百試不爽，贊助世界盃等世界性賽事做體育營銷是海信近年來的主要營銷手段。
營收規模增長，但同比增速卻連續下滑，這是海信當下的困局，2020年海信家電淨利下滑達到了11.97%。國內市場疲弱，通過國際賽事的體育營銷尋求國外增長本是好事，但今年海信的體育營銷能有幾分效果或許要打上一個大大的問號。
國外疫情還沒有得到很好的控制，而且國外市場疫情的衝擊只會更加嚴重。據AVC數據顯示，2020年中國家電零售市場規模同比下降11.3%，在傳統大家電中空調規模下滑幅度最大，達到14.8%。除開國內家電行業走向存量競爭的因素，疫情對家電行業的打擊十分明顯。
參考國內，據最新財報顯示，海信2021年第一季度淨利潤達到2.18億，同比增長400.66%，淨利潤增速超4倍。4倍打擊雖然不準確，但也可以作為參考。
體育營銷的核心是提升品牌形象、增加品牌的曝光度，並不屬於直接轉化的營銷方式。通過世界盃等國際型賽事雖然知名度可以大大提高，但國外疫情尚未得到控制，海外消費者的購物需求被壓抑，轉化率自然會有所下滑。
而且，通過體育營銷轉戰海外並非長久之計，也談不上護城河。等其他品牌發力後，海信的優勢或許就不再明顯，比如華帝搶風頭事件，家庭IoT才是家電行業的共識性正確。
在家電市場存量競爭的背景下，單一爆品的成功已經無法帶動企業的全面增長，而具有鳥籠效應“攜帶”作用的場景化才能為企業提供大量的增長。
鳥籠效應是個著名的心理現象，通常而言，當一個人得到一件物品後，會圍繞着該物品添加更多與之先關的東西，這個效應在家電行業也適用。
家電與家裝有着密切聯繫，外觀的調性很大程度上影響了一個家庭的裝修格調。同時傢俱之間能夠相互連通，滿足了消費者對未來智能家居生活的暢想，場景化也進一步降低了消費者對家電搭配方面的考慮成本。
對於企業而言，通過單品拉動整體的結構範式，可以有效的增加整體的銷量。比如買了某品牌的冰箱，在沉沒成本的考量下，儘管其他產品的吸引力不強，也可能會選擇該品牌整個場景化的套系產品。
從長遠來看，家電企業深耕場景化，不僅能在存量市場上搶奪更多的消費者，也是在被動防守。製造業逐漸走向成熟，產業之間的技術壁壘大大降低，十分有利於邊界愈加模糊的互聯網企業。當傳統家電企業獨立完整的產業鏈優勢不再，互聯網企業進軍家電行業的結局可能就是另外一種了。
然而單品拉動整體的前景雖然誘人，但在競爭激烈的家電行業，內卷化使得單一爆品吸引用户，多爆品才能最大化的減少消費者的考慮成本。並且單一爆品本身就擁有牽一髮而動全身的風險，消費者很可能因為對其不滿而導致放棄整個場景化產品。
因此，對於家電企業而言。通過全品類覆蓋去獲取用户認知，打造多款爆品增加產品之間的羈絆或許是其最終出路。否則只能淪為互聯網企業場景化下的模塊提供商，喪失行業主導權。
理想很美好，現實很殘酷。格力、美的、海爾和海信都在致力發展全品類覆蓋，但現狀卻是大家都是偏科生。目前國內家電市場依舊相對割裂，優勢通常只集中在某一品類，要想全品覆蓋不僅考驗自身的研發能力與產業鏈調配能力，還要面臨其他巨頭在某一細分領域的降維打擊，打造多爆品的難度可想而知。
在家電的各個細分領域，海信的王牌產品似乎都不那麼迷人，海信打造爆品補全短板的難度可能會更高。
電視是海信的老本行，然而國內電視多年銷售榜單第一位的卻是創維。冰箱有海爾、空調有格力，美的則是小家電的代表。在消費者對產品認知上，海信並未做到極致。
據中商情報網訊數據顯示，美的集團（1857.10億）、海爾智家（2097.26億）和格力電器（1704.97億）穩居2020年中國家電行業上市公司營收前三名，而海信家電和海信視像則排在第7、8名。營收一定程度上體現了消費者的喜好程度，海信兩家上市公司合計營收才只有877.08億元。消費者的認知程度較弱，得不來信賴，並不利於海信的場景化打造。
海信“1×3×N”智慧生活戰略雖然更符合未來，但智慧生活體現在智慧二字，需要大量的數據積累。
家電產生的數據本身就有限，在場景化產品不能得到大規模普及的前提下，很難談得上大數據算法下的“智慧”。至於智能家庭之外的智能社區和智能城市，當下仍處於建設的初級階段，對當下的海信似乎並未有太多實質性幫助。
如何獲得用户信賴打造智慧生活，海信仍需積極探索，講出新的故事。