投資40億搞研發，轉型DTC，安踏下一個5年目標能實現嗎？_風聞

作者 | 行者

編輯 | 馮羽

出品 | 子彈財經

國潮的流行，給國內服裝品牌帶來了更多想象空間。

不知不覺中，安踏的市值創下了歷史新高，在近期突破了5000億港元，已經超過阿迪達斯，成為僅次於耐克的世界第二大運動品牌。這標誌着安踏已經有了和國際運動品牌巨頭叫板的底氣。

經過了30年的發展，安踏通過對自身的多輪變革升級，實現了業績連續七年增長；目前在中國市場排名上升至首位，市值也一路水漲船高在10年內翻了6倍。據悉，安踏計劃未來在5年內投入40億元用於研發創新，業內認為這個計劃顯示出安踏將向“運動品牌世界第一”的目標加速邁進。

安踏此前一直堅持大眾化路線，一度讓消費者無法抹去心中對其“平價”“與時尚無緣”的刻板印象。

不過近幾年安踏已經在國際市場上頻頻發力，並竭力轉變銷售模式和品牌戰略。對於登上國際舞台成為世界第一，安踏已經做好準備了嗎？

1、安踏的逆襲安踏的逆襲故事，要從福建晉江陳埭鎮這個地方説起。

陳埭鎮是一箇中國的普通小鎮，唯一不同的是，上世紀八十年代這裏興起了製鞋業，丁世忠則出生在一個製鞋小作坊中。彼時的他從沒想過，從自己手裏將會誕生一個世界級的運動服飾品牌。

因為家人從事製鞋工作的緣故，丁世忠每天看着作坊生產的旅遊鞋（那時候稱運動鞋為旅遊鞋）以廉價的價格銷到外地去，他產生了一個疑問，為什麼我們生產的鞋只能賣十幾塊，而商店的鞋能賣到幾百塊？

意識到這是品牌帶來的溢價後，1994年丁世忠加入了安踏公司。安踏這個名字寓意是“安心創業，腳踏實地”，而這和安踏此後的發展歷程正好吻合。

安踏創立的後的5年發展並沒有那麼順利，甚至有些艱難。不過隨着中國運動員在奧運會上屢屢奪金，丁世忠嗅到了機遇。1999年，丁世忠毅然決定邀請乒乓球世界冠軍孔令輝代言，當時請體育明星做廣告基本上屬於冒險，在安踏年效益還不足千萬元的情況下，簽下孔令輝需要80萬元，並在央視打廣告花掉了500萬元。

丁世忠後來回憶稱，廣告打出去一個多月沒有任何成效，他開始慌了，畢竟廣告投入相當於安踏半年的利潤。

但是丁世忠賭贏了，安踏用孔令輝在央視打出“我選擇，我喜歡”的廣告語後，僅僅用兩年時間就硬生生在市場上“啃”下了13%的佔有率。

對於孔令輝和安踏結緣這件事，孔令輝後來笑稱：“也許我和丁世忠有緣，因為所有人説我們倆長得像。”

自孔令輝代言後，安踏終於找對了“體育明星+電視廣告”的銷售模式，加上安踏對市場研判精準，通過平價切入三四線城市，在全國各地鋪設銷售網絡銷量一路上漲。安踏在逆襲的道路上一路狂奔，從2000年開始業績如同開掛一般，一年營收暴漲10多倍，從不到2000萬元上升至2億多元。至此，安踏也完成了品牌及銷售渠道的構建。

丁世忠不僅敢於賭安踏的未來，在改革安踏上也絲毫沒有“手軟”，在2007年，丁世忠決定將公司“去家族化”。正是這一決定，讓安踏走上了更長遠的發展道路，成為一家集團化的公司。同年，安踏在港交所掛牌上市。

2008年，北京奧運會期間成為安踏超越國內其他運動品牌的契機，當時各大運動品牌都以為市場增量到來，於是紛紛開足馬力生產，後來這也導致了很多品牌供過於求、庫存大量積壓。彼時，安踏卻選擇了去庫存的模式，甚至關閉千餘家門店，比其他運動品牌先一步走出了庫存泥沼。

2012年，運動服飾行業再次爆發庫存危機，一些品牌紛紛開啓了關店、拋售的策略。安踏的營收也在2012-2013財年出現了負增長。但是丁世忠反而認為這是一次轉型的機會，通過在全國範圍調研市場，丁世忠發現安踏已經不能再走批發模式，必須轉型做零售。但零售模式對投入和回款的要求更高，風險也更大。

安踏用穩健的步伐迅速調整模式，甩掉了庫存壓力，不僅從危機中活了下來，而且營收超過了當時的行業“一哥”李寧，還成為行業中第一個營收超過百億的品牌，再次實現了逆襲。

（圖 / choice）

多年來安踏的營收增長，也印證了其一路逆襲的發展史，從2004年的3.11億元一路攀升至2020年的355.12億元，複合增速高達34.46%，從全行業來説表現相當亮眼。

2021年3月“新疆棉”事件，更讓安踏迎來了“高光時刻”，6月中旬，安踏體育發佈上半年盈利預喜公告，數據顯示安踏體育經營溢利同比增長不少於55%，股東應占溢利同比增長不少於65%。不斷的利好消息，也推高了安踏的市值，僅僅在7個月內，安踏市值就暴漲了2021.6億港元，一度高達5033.6億港元。

（圖 / 6月29日安踏體育開盤報186.6港元/股，總市值突破5000億港元）

對比來看，安踏體育市值已經一度超越了市值達624億美元的阿迪達斯（6月27日收盤，約合4843億港元）。不僅如此，2020年安踏體育的淨利潤為51.62億元，也超越了阿迪達斯的淨利潤——33.14億元。

可以説安踏的逆襲歷程，其實更像是一部求生史——每次都是在絕境中求生，並最終實現反超。

2、安踏的國際化之路成為本土運動品牌第一並不是安踏的終極夢想，世界舞台才是安踏的“星辰大海”。

安踏董事局主席兼CEO丁世忠曾公開宣稱：“我們不要做中國的耐克，我們目標是世界的安踏。”

至於如何登上世界舞台，丁世忠已經佈局多年。在2014年，丁世忠在半年業績會上説，安踏會借鑑聯想收購IBM業務的樣本，通過併購和收購的方式讓企業走出去。

事實發展也正如丁世忠所願，安踏從晉江陳埭鎮起步度過了30年沉澱期後，憑藉資本的加持開啓了一路併購“買買買”的模式，實現了從中國本土市場走向全世界的目標。

據不完全統計，截至目前，安踏通過收購和併購的方式讓旗下的子品牌增至30餘個，其中讓安踏一戰成名的是從百麗手裏買下了FILA（斐樂）中國這個品牌。這是安踏佈局高端化的開始，也是國際化的開始。

2009年，安踏秉承丁世忠的策略，從百麗收購FILA中國的專營權和商標使用權，並調遣強將姚偉雄出任FILA中國的CEO，姚偉雄曾在歐萊雅和法國鱷魚出任高管。

FILA果然不負眾望，從2018年起就開始為安踏貢獻相當大比重的營收。據財報顯示，2018年到2020年FILA營收分別是84.92億元、147.7億元及174.5億元，2019年FILA在整個集團中營收佔比達43.5%，而2020年FILA營收甚至超過了主品牌安踏，佔比達到49.1%。

安踏的併購之路並沒有停歇，此後連續收購了英國的SPRANDI（斯潘迪）和中國香港品牌KINGKOW（小笑牛），還有Amer Sports及旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等在國際上知名的運動服飾品牌，這些品牌將安踏佈局中高端市場的夢向前推近了一步。

不僅如此，安踏在2016年併購迪桑特中國，2017年購入可隆中國，加上之前已納入麾下的FILA中國，安踏打造出了旗下品牌的“三駕馬車”。2018年到2020年，安踏除了FILA外旗下子品牌營收分別為12.82億元、17.08億元及23.13億元，營收主要來自迪桑特和可隆中國。

隨着安踏旗下品牌不斷擴充，利潤也直線上升，此時的安踏已經成了一家全品類的服飾品牌巨頭，覆蓋中高低端市場，橫跨休閒、專業户外和運動領域。

（圖 / 安踏官網）

但是，這也給安踏帶來了隱憂，目前安踏的營收主要靠“三駕馬車”，特別是一半營收來自FILA中國，這讓外界開始質疑“究竟是安踏的斐樂，還是斐樂的安踏”，安踏甚至因此遭遇了海外做空機構連續五次做空。

此外，FILA的高速增長反襯出安踏主品牌增速放緩的趨勢。財報顯示，2019年安踏主品牌實現營收174.5億元，同比增長21.8%，佔總營收的51.4%；FILA實現營收147.7億元，同比增長73.9%，佔總營收的43.5%。到了2020年，FILA的營收超越安踏主品牌。2020年安踏主品牌實現收入157.49億元，同比下降9.7%；FILA實現收入174.5億元，同比增長18.1%。

有部分業內人士指出，手裏握着FILA這樣的高端品牌，無論是管理、品牌塑造還是服飾設計，安踏暫時還沒學到多少，現在開始思考主打“大眾、專業、新國貨”的主品牌發展策略。這也從側面説明安踏沒有完全消化收購的品牌，高速擴張背後實則暗藏隱憂。

安踏也已經逐步意識到問題所在，子品牌業績超過主品牌，怎樣打通這個增長曲線？丁世忠的策略是，設定三條增長曲線，第一條就是以安踏為核心的科技加持的“大眾、專業、新國貨”的增長曲線，來拯救主品牌的疲態。

另外，安踏還確立了轉型DTC模式（品牌方直接銷售），這一模式可以提高客户觸達率，還可以實現人和貨以及賣場的高效統一，同時去中心化，大大提高運營效率，讓多品牌運營效率疊加。

不過需要警惕的是，將分銷代運營轉為直營有一定風險性。其中最直觀的是直營要承擔的成本遠高於分銷所要承擔的經營成本，公司營收可能會承壓。

好在安踏在近幾年對品牌建設上頗有建樹，推出過超過百款跨界IP，比如雪碧聯名款球鞋、NASA聯名系列服飾、龍珠超聯名服飾以及限量國旗系列產品等，但是這樣的舉措同樣被市場質疑反響有限。

不過這些問題都不是最關鍵的，安踏被市場質疑最多的是“研發能力弱”，這也是安踏生態的“最後一環”，那麼，安踏真實的研發能力究竟如何？

3、安踏的五年戰略丁世忠喜歡給安踏定一個“小目標”，然後不遺餘力地去實現它。

安踏上市後的第二年，也就是2008年，安踏定下了第一個五年計劃。2009年安踏收購FILA中國，正是第一個五年計劃內要實現的目標。正是這樣一個接一個五年目標的實現，給了安踏登上國際舞台、超越阿迪的可能性。

最近，安踏在公佈二季度業績的同時宣佈了新的五年計劃：安踏品牌流水年複合增長18-25%；線上業務年複合增長30%以上，2025年佔比達到40%；持續加強一至三線城市佈局，流水佔比超過50%；購物中心店數翻倍；總體市場份額增加3到5個百分點，保持中國運動品牌領導者地位。

根據2020年的收入為355億元進行推算，安踏或將在5年後完成1000億元的營收。若能如願實現這個目標，就意味着安踏屆時將真正超過阿迪和耐克成為國際第一運動品牌。

安踏正在為成為“世界的安踏”而努力。新的規劃中將投入40億元做專業的科技研發，這將為安踏補上研發能力這一短板，徹底完善其生態鏈條。

事實上，安踏的科技創新已經在路上。安踏方面向「子彈財經」透露，截至目前，安踏已經申請了超過1400項國家專利，還累計為八屆奧運會和28支中國國家代表隊提供了服裝裝備方面的技術裝備支持。未來投入40億元用於研發，將助力安踏研發更多的先進比賽裝備，甚至可能成為全球體育科技的引領者。

通過比對阿迪和耐克在專業體育賽事中提供的技術可以轉民用的先例，安踏也可以把這些技術應用在大眾體育產品中，通過核心科技實力的提升，安踏的高階商品佔比也會提升，從而逐步建立在高端消費人羣中的市場地位。

另外，40億元的投入也會讓安踏的DTC升級和數字化轉型進入“快車道”。安踏預計未來24個月DTC門店績效會提升超40%，DTC的店鋪流水佔比會超過70%，這將讓安踏的新增長曲線有機會變為現實。

安踏的新5年規劃還特別強調，未來24個月，將着重投入4億元強化數字化能力建設，5年計劃收尾時，安踏的有效會員數量將翻一倍多，達到1.2億，會員貢獻率70%，會員復購率40%。另外，私域流量系統升級後流水佔比也會突破20%，數字化還將提高商品效率，未來24個月內商品的5個月售罄率提升至75%。

據悉，安踏對數字化的重視源自一場“自救活動”，2020年受疫情影響，安踏線下渠道受阻，業績下滑，安踏開始轉型自救，集團要求3萬名員工在微信上售賣服裝和鞋子，並以最快的速度搭建零售和分銷系統，上線42個自營商城，單日銷售額順利破千萬，同時為品牌小程序引流，這也讓安踏意識到私域流量的重要性。

此外，安踏正在開闢“Z世代”中流行的新興運動賽道，鋪設大眾專業運動品牌路線，致力打造年輕化的IP，前段時間剛剛和王一博、谷愛凌等自帶強運動屬性，並在年輕族羣中擁有較大影響力的偶像和運動員緊密合作。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

**雖然安踏的多品牌戰略被市場質疑，但是縱觀國內來看，安踏仍是極具有潛力的運動品牌。**這點從數據上可以證明，從2016年以來，安踏的漲幅超過了1650%，如今這一勢頭還沒有停下的跡象，這是其他國內品牌不敢想象的。按照這樣的增速，安踏超越阿迪達斯和耐克只是時間問題。

在國際舞台上，安踏將迎來更多競爭對手，未來的路任重而道遠。不過“安踏樣本”也向世界表明，中國本土的運動品牌走向世界並不是夢。

希望安踏要在夯實基礎之後再擴張，不要行百里路而半九十。

*文中題圖來自：安踏官網。