老劉還是那個老劉_風聞

　　聯想集團執行副總裁、聯想中國總裁劉軍

　　1

　　同甘共苦，友誼長存

　　王磊的面前擺着兩個酒碗，左邊這個寫着“同甘共苦”，右邊那個寫着“友誼長存”。一個身材高大的黑臉漢子笑吟吟地在旁邊看着他。

　　王磊很清楚兩個杯子的含義：選擇“同甘共苦”，大家就一起幹下去；選擇“友誼長存”，大家好聚好散，雖然還是好朋友，但業務合作就到此為止。

　　黑臉漢子剛剛已經説得很明白：選哪個杯子都是好朋友，但就是不能口是心非。

　　這是2017年8月的某一天，北京龍城皇冠假日酒店附近的一個烤全羊館，黑臉漢子是聯想集團執行副總裁、聯想中國總裁劉軍。

　　一天的大會開完，劉軍帶着六十多個聯想合作伙伴，在這裏大塊吃肉，大碗喝酒。更重要的是，他等待着王磊等人決定聯想合作伙伴以及聯想新銷售模式的未來。

　　王磊是聯想多年的合作伙伴了。得益於聯想的強大品牌，他的生意很紅火，這些年着實賺了不少錢。近年來雖説隨着移動互聯網的迅猛發展，電腦沒有以前那麼好賣了，但是背靠聯想這棵大樹，王磊的小日子過得還是可以的。

　　而此次，這個叫劉軍的傢伙回來掌管了聯想中國，制定了什麼“日出東方”戰略，要搞“以客户為中心”的轉型……

　　王磊聽了半天，聯想這是要在合作伙伴之外，開闢直接面對消費者的銷售通道；而且還要合作伙伴幫他們一起轉型。合作伙伴除了線下賣貨之外，還要學會搞什麼直播，發展網絡會員，給客户做培訓……據説這叫歐挨姆歐——線上線下融合（OMO）。

　　劉軍説業務模式改變以後，大家雖然會苦一些累一些，但是能賺到更多錢。但是這事，真的靠譜嗎？

　　幹，還是不幹？

　　王磊糾結了一會，牙一咬，心一橫，直接拿起了左邊的酒碗，與劉軍一碰，然後一飲而盡。

　　當天晚上，六十多個合作伙伴，全部做出了和王磊一樣的選擇：同甘共苦。

　　——誰讓對面那個傢伙，還是那個老劉呢！

　　2

　　鐵馬冰河，老劉歸來

　　老劉並不老，當時才48歲，對於執掌聯想中國這樣的大公司而言，算是年富力強的領導了。

　　但老劉又很老，如果算在聯想工作的資歷，他是不折不扣的老人。1993年從清華一畢業就進入聯想，一路隨着聯想成長，見證了幾乎所有的風雨和彩虹。

　　從2005年起，隨着聯想國際化戰略的推進，聯想集團為了把指揮部設在戰場最前線，楊元慶、劉軍等在公司管理層級最高的幾個人，都進駐美國督戰，常年在國外工作。

　　劉軍當時被任命為負責全球供應鏈的高級副總裁。在長達半年多的時間裏，他承受着極高強度的工作壓力，每天幾乎都只能睡三四個小時，以三十多歲的年紀，硬是累出了高血壓——要知道，劉軍大學時可是清華籃球隊校隊的一員（唯一的一個非體育生出身的校隊隊員），身體壯得像頭牛。

　　以美國為基地，全球到處飛的日子，匆匆過了十年。聯想也從全球PC第四名，幹到了第一的位置。

　　但是到2016年，楊元慶和劉軍，都發現了世界已經發生了新的變化：科技企業競爭的主戰場，在這十年間，早已悄悄轉移到了中國。

　　中國已經成為全世界競爭最激烈，機會最大的市場。用劉軍的話説：“中國是引領全球的。所有的產品，只有在中國贏，才能在全球贏。”

　　但是與此同時，聯想中國的業務卻陷入了困局。在業務上，聯想中國最主要的PC業務，增長几乎停滯了，2017年第一季度甚至丟掉了全球PC出貨量第一的寶座；在資本市場上，聯想的股價經歷了大跌。

　　劉軍本來已經離開聯想，多年征戰，他累得夠嗆，就休養了一段時間。但是人離開了，心並沒有離開。不管和任何朋友見面，三句必談到聯想。很多內部、外部人士及合作伙伴，都和他談到聯想中國面臨的種種問題。

　　他和楊元慶也多次通過電話或者見面聊這事，包括2016年一起去了一趟西藏，深聊了好幾次。他們共同的感覺是：第一，聯想必須把最核心、最重點的業務和力量，重新放回中國市場；第二，聯想中國，必須得動一場大手術了。

　　楊元慶向已經“退伍”的劉軍發出了邀約：回來吧，聯想中國需要你！

　　於是有了日後廣被流傳的一幕：劉軍在微博上以一首“夜闌卧聽風吹雨，鐵馬冰河入夢來”宣告迴歸；而楊元慶則回應以“黃沙百戰穿金甲，不破樓蘭終不還”表示歡迎。

　　2017年5月17日，聯想老人劉軍，正式歸來，成為聯想中國的一把手。

　　回到十多年前轉戰海外時離開的同一間辦公室，劉軍感慨萬千。當初他留下的那把鑰匙，已經換過好幾任主人，但是又似乎一切都沒有變過。

　　“一切都輕車熟路，一切都太熟悉了。”劉軍感嘆。

　　3

　　空中加油，手術艱難

　　但“太熟悉”只是外表。內裏的有些東西，已經不是原來老聯想的那種味道。

　　劉軍發現，十年的發展，固然讓聯想成為了這個領域的龍頭，但是也帶來了嚴重的“大公司病”。例如：

　　一些人缺乏冒險的勇氣，求的是四平八穩，缺乏贏的心態和對目標的堅持，只要不做倒數幾名就OK。組織失去血性，習慣用老的經驗做新事情，甚至只會發號施令，不跑一線，不肯吃苦。

　　體現在工作上：

　　——聯想已經好幾年沒有針對消費者做過暑假促銷。暑期本來是電腦銷售旺季，應該是大力促銷的季節。但這幾年的聯想，除了給渠道一些暑假優惠，沒有面向消費者做過專項暑促。

　　——聯想的產品線非常複雜。為了保證線下渠道利益，線上線下產品不統一，價格也不統一。結果就出現了消費者在網上看好某款產品，到線下去體驗，店裏卻沒貨，銷售員為了在店內成交，往往會推銷店內產品，而貶低線上產品，導致消費者對聯想產品的印象變差。而且過多的產品線，給設計、生產、銷售、物流、營銷等都帶來很多麻煩。歸根到底，是因為產品規劃的總思路是以渠道為中心，而不是以客户為中心。

　　——聯想的售後服務體系混亂。不同產品、不同部門，都有不同的售後電話，加起來有18個號碼，消費者根本就搞不清應該撥打哪一個。

　　——每週一早上的例會，放在10點半召開，一開就開到下午三四點，寶貴的一天就過了一大半，已經沒法安排其他重要工作了。

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　　面對此情，劉軍説了5個字：很好，太好了！

　　劉軍迴歸聯想第二天（5月18日）攝於工位/圖源：劉軍微博

　　他不是因為氣極而説反話，而是覺得：人最怕猶豫，這台“手術”一點不用猶豫，已經是病危了，那就可以直接上“手術枱”開幹！

　　但是，下決心容易，真正動手術，是極其精細的技術活，以當時“病人”情況之嚴重，以及“家屬”要求之高，這可能是劉軍面對的最艱難的一台手術。

　　難在哪裏呢？

　　與現實中醫院裏的手術病人躺在那裏一動不動不同，劉軍面對的“病人”是在飛速奔跑中，“手術”不能讓病人“大出血”，甚至都不能讓病人“減速”——聯想集團是上市公司，資本市場對業績有要求。而且聯想的制度和文化本身就很看重KPI，各部門負責人每個季度都要“交作業”的。

　　楊元慶給劉軍下達的任務是：“空中加油，一邊飛行一邊加油，不能影響飛行速度。”

　　這個任務，可能也只有劉軍能完成。

　　從資歷上來講，劉軍2001年就成為聯想集團高級副總裁，當時他才31歲。聯想收購IBM的PC業務後，他一度擔任聯想中國的首席運營官，實際上是全盤操刀當時聯想集團的中國區業務。聯想運行了十多年的銷售“雙模式”，就是他主導建立的。不管是從人員、業務還是渠道，找不到比劉軍更熟悉，更有威信的人了。

　　從性格上來講，劉軍身上從來都帶有一股“敢啃硬骨頭”的不服輸勁兒，“血性”兩個字，在他身上體現得淋漓盡致。在聯想的PC事業發展過程中，他多次承擔了遠超其年齡和閲歷的關鍵重任，又總是出色地完成；他雖然是技術出身，但是在戰略上又有超越常人的眼光，知道每一個時間段該幹什麼，且能夠沉得下心去幹；在幹勁上，劉軍是出了名的“拼命三郎”，為了聯想的事業，可以把命都拿出來拼。也正因為這些特徵，劉軍被認為是最典型的聯想人。

　　因此，要動這台最艱難的手術，劉軍無疑是最合適的人選。

　　聯想智慧零售北京安定門店/圖源：劉軍微博

　　但這麼大的手術，不是劉軍一個人來操刀。他只是方案的總策劃人。不同的部位，需要不同的醫生。其中最重要的一個“部位”，是消費業務。

　　劉軍列了一個長長的名單，看誰適合主刀這個最重要的業務，排在名單上第一位的是：張華。

　　張華也是聯想的老兵，2000年大學畢業就加入聯想，跟劉軍共事過很長時間。劉軍對他的人品和能力，都非常欣賞，認為他是負責聯想消費業務的不二人選。

　　但略有點尷尬的是，張華此時剛剛舉家搬遷到美國，已經在那裏定居了。如果張華接受這個職位，就必須又回國來生活——此時，他剛剛好不容易才在美國安頓下來。

　　劉軍給張華打了兩個多小時的越洋電話，張華就又拖着行李回國了。

　　後來有人問劉軍到底給張華説了什麼，能讓他下這麼大的決心。劉軍説，主要是説了三點：一是聯想當時內外交困的局面及變革的必要性；二是張華在這項變革中的重要性；三是他準備怎麼改革。

　　我認為，這三條可以作為企業家招攬高端人才的三板斧來使用：這事很重要！你很重要！咱們這麼幹！分別用於激發對方的使命感、成就感，並讓對方知道做事的方式和理念是否適合自己。

　　4

　　雙手沾泥，日出東方

　　在左膀右臂都備齊後，經過差不多100天的摸底、談心、醖釀，劉軍推出了一個在聯想中國發展史上將佔有重要地位的“日出東方”戰略。該戰略確立了聯想中國未來十年發展的思路，那就是：

　　一個願景，兩個轉型。

　　所謂一個願景，就是“聯想智慧中國”，即“致力於成為中國智能變革的引領者和賦能者”。

　　這裏麪包含兩重含義：

　　**一是聯想重新迴歸中國。**在此前十來年，在聯想的發展戰略中，國際化道路佔據了重要位置，而現在，聯想的戰略重心將更為傾向中國，核心業務、關鍵資源、重要人才都放在本土，打造聯想在本土市場的競爭力和商業模式。

　　**二是要在中國推動智能變革。**劉軍認為，聯想在不同階段，有不同的使命。2000年的時候，聯想就該賣PC，因為中國要進入信息化時代，大家沒電腦怎麼信息化呢？但現在，聯想作為中國最大的IT公司，該乾的應該是新IT、新服務，也就是推動中國的智能變革。

　　所謂兩個轉型，其一是向“以客户為中心轉型”，其二是向“智能產品、智能基礎設施和智慧服務轉型”，或者説“3S轉型”（Smart Iot智能互聯網、Smart Infrastructure智能基礎設施、Smart Vertical智慧服務）。

　　圖源：劉軍微博

　　2017年秋，劉軍主導推出了聯想中國的“日出東方”戰略，開啓了向“以客户為中心的轉型”，日後這一轉型被稱為“龍計劃”。

　　“以客户為中心”，這句話説起來很簡單，但是做起來卻不容易。很多公司也會提，但是停留在口頭上，紙面上，一到真正沉下去改革，就會發現利益關係錯綜複雜，最後不了了之。

　　而劉軍要求，幹部必須首先身赴前線，雙手沾泥。他主導了一系列的改革：

　　——改革聯想中國的組織架構，原來按照產品線設立事業部，現在改為按照客户羣，分為大客户事業部、中小企業事業部和消費事業部；

　　——建立“客户體驗官”制度，每個客羣都設立一個“首席客户體驗官”，專門負責從客户的角度去梳理流程，尋找問題，劉軍每個月都要和首席客户體驗官開會，當場拍板解決他們發現的問題；

　　——大幅削減產品SKU，線上線下全部同款同價；

　　——建立消費者直達（consumer  direct）的新銷售模式，線上線下融合服務；

　　——建立聯想會員體系，以“全生命週期”為期限來服務消費者；

　　——售後服務全部統一協調，18條電話線合併為1條；

　　——每週例會的時間從週一10點半改到8點半，兩小時結束，給大家留出寶貴的週一幾乎完整的一天

　　——馬上開始針對消費者（而不再是渠道）的暑期大促；

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　　聯想中國重拾“血性”的海報/圖源：劉軍微博

​　　這裏面每一項改革，都是極其艱難的，因為涉及到多部門的整合，以及很多利益關係的調整。

　　例如銷售模式的改變，就涉及到合作伙伴。在十多年前劉軍曾經主導過一次聯想的銷售模式變革，就是把經銷模式改為“雙模式”，當時曾經經歷過極其艱難的談判過程，有的合作伙伴本來非常和善，一聽改革就當場翻臉。

　　但這一次，劉軍顯然經驗更足，準備更充分（當然氣場也更強大），所以成竹在胸。他也沒有任何遮掩，就開誠佈公地與合作伙伴談他的變革思路，告訴他們為什麼非改不可，以及改了的好處在哪裏，並給他們自由選擇“同甘共苦”還是“友誼長存”的權利，這才有了文章剛開頭的那一幕。

　　不過，最痛苦的還是內部的挑戰。因為要重塑聯想血性，升級聯想團隊，就不免要用一些幹勁更足、能力更強的才俊來取代不稱職的同事。劉軍是個極度講感情的人，碰到這種事情就會特別頭疼。但是沒辦法，為了公司更好的發展，他必須狠下心來做決策，但他的內心是無比痛苦的。一直到後面業務好轉，賽道多了，供騰挪的位置和供員工發揮的機會多了，這個問題才得以緩解。

　　經過系列“手術”，曾經一度腳步蹣跚的聯想又重新煥發出了青春。當年改革，當年就見了成效。聯想的PC業務開始重新攀升。2018年，聯想在PC市場上佔的份額創造了歷史新高，達到38.6%，2019年又達到39.3%，2020年更是達到了驚人的41.6%——這意味着，除去用户DIY的部分，聯想PC一家的市場份額幾乎等於市場上所有其他玩家的總和。

　　聯想門店營業場景/圖源：劉軍微博

　　第二個轉型是向智能化轉型。

　　這也包括對內和對外兩個層面。

　　對內而言，是提升聯想內部的智能化水平。例如，原來公司系統的數據兩週才更新一次，劉軍要求升級為實時更新，用他的話説：“相當於你以前拿着航海圖開船，如今拿着GPS開船”。

　　又如，大力提升客服的智能化水平。以解決電腦故障為例：以前用户打電話過來説電腦黑屏了，客服人員需要花大量時間瞭解用户信息和電腦信息，而且很難及時給出解決方案。現在同樣的問題，用户電話打進來，客服人員的屏幕馬上會跳出一個系統，告知客服人員用户的姓名，電腦型號，購買時間，什麼配置等；當用户告知黑屏故障時，系統又馬上會給出，在此型號的機器上，黑屏問題60%的概率是因為A原因，30%的概率是因為B原因，7%的概率是因為C原因；客服就可以按照概率大小進一步瞭解情況並給出相應建議。這樣一來，客服效率和質量大大提升，用户滿意度也大大提高。

　　對外的層面，則是利用聯想的智能化能力為政府、企業和個人提供智能服務，即“內生外化”。例如，聯想的“智慧魔方”客服信息系統就支撐了平安銀行等企業的客户服務。

　　作為普通消費者，我們如果不是直接使用聯想產品，可能對聯想的智能化服務沒有感知，但實際上，聯想存在於很多我們日常使用的產品背後。例如，只要你在肯德基、麥當勞、必勝客等餐廳消費過，或者在中石化的加油站加過油，聯想就在為你服務。因為這些公司門店的設備管理系統，就是聯想提供的。

　　總體而言，聯想的智能化主要聚焦於三個賽道：

　　第一個賽道是智能產品，即商用IoT產品。聯想將從PC走出來，走到平板、走到IoT，走到很多新型的終端。

　　第二個賽道是智能基礎設施。例如聯想的服務器和存儲設施等，在這一塊聯想多年積累的技術實力非常強，市場需求也迅速增加，業務發展很快。

　　第三個賽道是智慧服務。主要包括兩個方面，一是行業解決方案，就是針對不同的重點行業，拿出解決方案，例如智慧教育、智慧城市、智慧農業等；二是幫其他機構管理它們的智慧產品，即提供智慧化產品管理的管家式服務，這方面對標的是國際著名的智慧服務企業Service Now。

　　圖源：劉軍微博

　　經過四年轉型，到2020財年第四財季，聯想中國區解決方案服務業務收入同比提升172.3%，智能產品和智慧服務收入以翻番的速度增長；2020全財年智能產品和智慧服務營收佔比達12.5%，同比提升超過60%。用劉軍的話説：聯想中國區的智能化轉型勢能已經形成。

　　從聯想PC業務的市場份額增長和智能化業務營收增長的速度來看，劉軍迴歸聯想4年做的這一場“最艱難的手術”，已經獲得了巨大的成功。

　　5

　　征途漫漫，繼續奔跑

　　一家無比龐大的公司，僅僅四年的時間，在不影響業務發展的情況下，完成了一次如此出色的轉型，不能不讓人另眼相看。

　　不過對劉軍而言，這只不過是他事業生涯中無數次在危難時刻勇挑重擔，最終解決棘手問題的又一個案例而已。他一直以來的風格就是，敢啃別人不敢啃的硬骨頭，能打贏別人不能贏的關鍵仗，所以一些媒體稱他為：“關鍵先生”。

　　四年時間，令劉軍比較欣慰的是，他帶領聯想中國出色地完成了“以客户為中心”的轉型，使聯想中國重新走到上升的通道，這是一個巨大的、里程碑式的勝利；

　　但對劉軍來説，“征途漫漫，惟有奮鬥”，下一個四年，他將把重點更多投入到“智能化轉型”中。他的雄心，是把聯想從一個PC公司再造成一個3S供應商，為中國的智能化搭橋，真正實現他立下的那個願景：聯想智慧中國。

　　有人問劉軍：聯想是不是已經老了？

　　劉軍回答説：過去四年，聯想完成了脱胎換骨的再生，老人沒有這麼強的再生能力，所以，我不覺得聯想老。

　　我們且看，未來四年，聯想還將如何奔跑。 

　　（注：文中“王磊”為化名）