老劉還是那個老劉_風聞
何加盐-何加盐官方账号-一个专门研究牛人的牛人。2021-07-27 08:54

聯想集團執行副總裁、聯想中國總裁劉軍
1
同甘共苦,友誼長存
王磊的面前擺着兩個酒碗,左邊這個寫着“同甘共苦”,右邊那個寫着“友誼長存”。一個身材高大的黑臉漢子笑吟吟地在旁邊看着他。
王磊很清楚兩個杯子的含義:選擇“同甘共苦”,大家就一起幹下去;選擇“友誼長存”,大家好聚好散,雖然還是好朋友,但業務合作就到此為止。
黑臉漢子剛剛已經説得很明白:選哪個杯子都是好朋友,但就是不能口是心非。
這是2017年8月的某一天,北京龍城皇冠假日酒店附近的一個烤全羊館,黑臉漢子是聯想集團執行副總裁、聯想中國總裁劉軍。
一天的大會開完,劉軍帶着六十多個聯想合作伙伴,在這裏大塊吃肉,大碗喝酒。更重要的是,他等待着王磊等人決定聯想合作伙伴以及聯想新銷售模式的未來。
王磊是聯想多年的合作伙伴了。得益於聯想的強大品牌,他的生意很紅火,這些年着實賺了不少錢。近年來雖説隨着移動互聯網的迅猛發展,電腦沒有以前那麼好賣了,但是背靠聯想這棵大樹,王磊的小日子過得還是可以的。
而此次,這個叫劉軍的傢伙回來掌管了聯想中國,制定了什麼“日出東方”戰略,要搞“以客户為中心”的轉型……
王磊聽了半天,聯想這是要在合作伙伴之外,開闢直接面對消費者的銷售通道;而且還要合作伙伴幫他們一起轉型。合作伙伴除了線下賣貨之外,還要學會搞什麼直播,發展網絡會員,給客户做培訓……據説這叫歐挨姆歐——線上線下融合(OMO)。
劉軍説業務模式改變以後,大家雖然會苦一些累一些,但是能賺到更多錢。但是這事,真的靠譜嗎?
幹,還是不幹?
王磊糾結了一會,牙一咬,心一橫,直接拿起了左邊的酒碗,與劉軍一碰,然後一飲而盡。
當天晚上,六十多個合作伙伴,全部做出了和王磊一樣的選擇:同甘共苦。
——誰讓對面那個傢伙,還是那個老劉呢!
2
鐵馬冰河,老劉歸來
老劉並不老,當時才48歲,對於執掌聯想中國這樣的大公司而言,算是年富力強的領導了。
但老劉又很老,如果算在聯想工作的資歷,他是不折不扣的老人。1993年從清華一畢業就進入聯想,一路隨着聯想成長,見證了幾乎所有的風雨和彩虹。
從2005年起,隨着聯想國際化戰略的推進,聯想集團為了把指揮部設在戰場最前線,楊元慶、劉軍等在公司管理層級最高的幾個人,都進駐美國督戰,常年在國外工作。
劉軍當時被任命為負責全球供應鏈的高級副總裁。在長達半年多的時間裏,他承受着極高強度的工作壓力,每天幾乎都只能睡三四個小時,以三十多歲的年紀,硬是累出了高血壓——要知道,劉軍大學時可是清華籃球隊校隊的一員(唯一的一個非體育生出身的校隊隊員),身體壯得像頭牛。
以美國為基地,全球到處飛的日子,匆匆過了十年。聯想也從全球PC第四名,幹到了第一的位置。
但是到2016年,楊元慶和劉軍,都發現了世界已經發生了新的變化:科技企業競爭的主戰場,在這十年間,早已悄悄轉移到了中國。
中國已經成為全世界競爭最激烈,機會最大的市場。用劉軍的話説:“中國是引領全球的。所有的產品,只有在中國贏,才能在全球贏。”
但是與此同時,聯想中國的業務卻陷入了困局。在業務上,聯想中國最主要的PC業務,增長几乎停滯了,2017年第一季度甚至丟掉了全球PC出貨量第一的寶座;在資本市場上,聯想的股價經歷了大跌。
劉軍本來已經離開聯想,多年征戰,他累得夠嗆,就休養了一段時間。但是人離開了,心並沒有離開。不管和任何朋友見面,三句必談到聯想。很多內部、外部人士及合作伙伴,都和他談到聯想中國面臨的種種問題。
他和楊元慶也多次通過電話或者見面聊這事,包括2016年一起去了一趟西藏,深聊了好幾次。他們共同的感覺是:第一,聯想必須把最核心、最重點的業務和力量,重新放回中國市場;第二,聯想中國,必須得動一場大手術了。
楊元慶向已經“退伍”的劉軍發出了邀約:回來吧,聯想中國需要你!
於是有了日後廣被流傳的一幕:劉軍在微博上以一首“夜闌卧聽風吹雨,鐵馬冰河入夢來”宣告迴歸;而楊元慶則回應以“黃沙百戰穿金甲,不破樓蘭終不還”表示歡迎。

2017年5月17日,聯想老人劉軍,正式歸來,成為聯想中國的一把手。
回到十多年前轉戰海外時離開的同一間辦公室,劉軍感慨萬千。當初他留下的那把鑰匙,已經換過好幾任主人,但是又似乎一切都沒有變過。
“一切都輕車熟路,一切都太熟悉了。”劉軍感嘆。
3
空中加油,手術艱難
但“太熟悉”只是外表。內裏的有些東西,已經不是原來老聯想的那種味道。
劉軍發現,十年的發展,固然讓聯想成為了這個領域的龍頭,但是也帶來了嚴重的“大公司病”。例如:
一些人缺乏冒險的勇氣,求的是四平八穩,缺乏贏的心態和對目標的堅持,只要不做倒數幾名就OK。組織失去血性,習慣用老的經驗做新事情,甚至只會發號施令,不跑一線,不肯吃苦。
體現在工作上:
——聯想已經好幾年沒有針對消費者做過暑假促銷。暑期本來是電腦銷售旺季,應該是大力促銷的季節。但這幾年的聯想,除了給渠道一些暑假優惠,沒有面向消費者做過專項暑促。
——聯想的產品線非常複雜。為了保證線下渠道利益,線上線下產品不統一,價格也不統一。結果就出現了消費者在網上看好某款產品,到線下去體驗,店裏卻沒貨,銷售員為了在店內成交,往往會推銷店內產品,而貶低線上產品,導致消費者對聯想產品的印象變差。而且過多的產品線,給設計、生產、銷售、物流、營銷等都帶來很多麻煩。歸根到底,是因為產品規劃的總思路是以渠道為中心,而不是以客户為中心。
——聯想的售後服務體系混亂。不同產品、不同部門,都有不同的售後電話,加起來有18個號碼,消費者根本就搞不清應該撥打哪一個。
——每週一早上的例會,放在10點半召開,一開就開到下午三四點,寶貴的一天就過了一大半,已經沒法安排其他重要工作了。
……
面對此情,劉軍説了5個字:很好,太好了!

劉軍迴歸聯想第二天(5月18日)攝於工位/圖源:劉軍微博
他不是因為氣極而説反話,而是覺得:人最怕猶豫,這台“手術”一點不用猶豫,已經是病危了,那就可以直接上“手術枱”開幹!
但是,下決心容易,真正動手術,是極其精細的技術活,以當時“病人”情況之嚴重,以及“家屬”要求之高,這可能是劉軍面對的最艱難的一台手術。
難在哪裏呢?
與現實中醫院裏的手術病人躺在那裏一動不動不同,劉軍面對的“病人”是在飛速奔跑中,“手術”不能讓病人“大出血”,甚至都不能讓病人“減速”——聯想集團是上市公司,資本市場對業績有要求。而且聯想的制度和文化本身就很看重KPI,各部門負責人每個季度都要“交作業”的。
楊元慶給劉軍下達的任務是:“空中加油,一邊飛行一邊加油,不能影響飛行速度。”
這個任務,可能也只有劉軍能完成。
從資歷上來講,劉軍2001年就成為聯想集團高級副總裁,當時他才31歲。聯想收購IBM的PC業務後,他一度擔任聯想中國的首席運營官,實際上是全盤操刀當時聯想集團的中國區業務。聯想運行了十多年的銷售“雙模式”,就是他主導建立的。不管是從人員、業務還是渠道,找不到比劉軍更熟悉,更有威信的人了。
從性格上來講,劉軍身上從來都帶有一股“敢啃硬骨頭”的不服輸勁兒,“血性”兩個字,在他身上體現得淋漓盡致。在聯想的PC事業發展過程中,他多次承擔了遠超其年齡和閲歷的關鍵重任,又總是出色地完成;他雖然是技術出身,但是在戰略上又有超越常人的眼光,知道每一個時間段該幹什麼,且能夠沉得下心去幹;在幹勁上,劉軍是出了名的“拼命三郎”,為了聯想的事業,可以把命都拿出來拼。也正因為這些特徵,劉軍被認為是最典型的聯想人。
因此,要動這台最艱難的手術,劉軍無疑是最合適的人選。

聯想智慧零售北京安定門店/圖源:劉軍微博
但這麼大的手術,不是劉軍一個人來操刀。他只是方案的總策劃人。不同的部位,需要不同的醫生。其中最重要的一個“部位”,是消費業務。
劉軍列了一個長長的名單,看誰適合主刀這個最重要的業務,排在名單上第一位的是:張華。
張華也是聯想的老兵,2000年大學畢業就加入聯想,跟劉軍共事過很長時間。劉軍對他的人品和能力,都非常欣賞,認為他是負責聯想消費業務的不二人選。
但略有點尷尬的是,張華此時剛剛舉家搬遷到美國,已經在那裏定居了。如果張華接受這個職位,就必須又回國來生活——此時,他剛剛好不容易才在美國安頓下來。
劉軍給張華打了兩個多小時的越洋電話,張華就又拖着行李回國了。
後來有人問劉軍到底給張華説了什麼,能讓他下這麼大的決心。劉軍説,主要是説了三點:一是聯想當時內外交困的局面及變革的必要性;二是張華在這項變革中的重要性;三是他準備怎麼改革。
我認為,這三條可以作為企業家招攬高端人才的三板斧來使用:這事很重要!你很重要!咱們這麼幹!分別用於激發對方的使命感、成就感,並讓對方知道做事的方式和理念是否適合自己。
4
雙手沾泥,日出東方
在左膀右臂都備齊後,經過差不多100天的摸底、談心、醖釀,劉軍推出了一個在聯想中國發展史上將佔有重要地位的“日出東方”戰略。該戰略確立了聯想中國未來十年發展的思路,那就是:
一個願景,兩個轉型。
所謂一個願景,就是“聯想智慧中國”,即“致力於成為中國智能變革的引領者和賦能者”。
這裏麪包含兩重含義:
**一是聯想重新迴歸中國。**在此前十來年,在聯想的發展戰略中,國際化道路佔據了重要位置,而現在,聯想的戰略重心將更為傾向中國,核心業務、關鍵資源、重要人才都放在本土,打造聯想在本土市場的競爭力和商業模式。
**二是要在中國推動智能變革。**劉軍認為,聯想在不同階段,有不同的使命。2000年的時候,聯想就該賣PC,因為中國要進入信息化時代,大家沒電腦怎麼信息化呢?但現在,聯想作為中國最大的IT公司,該乾的應該是新IT、新服務,也就是推動中國的智能變革。
所謂兩個轉型,其一是向“以客户為中心轉型”,其二是向“智能產品、智能基礎設施和智慧服務轉型”,或者説“3S轉型”(Smart Iot智能互聯網、Smart Infrastructure智能基礎設施、Smart Vertical智慧服務)。

圖源:劉軍微博
2017年秋,劉軍主導推出了聯想中國的“日出東方”戰略,開啓了向“以客户為中心的轉型”,日後這一轉型被稱為“龍計劃”。
“以客户為中心”,這句話説起來很簡單,但是做起來卻不容易。很多公司也會提,但是停留在口頭上,紙面上,一到真正沉下去改革,就會發現利益關係錯綜複雜,最後不了了之。
而劉軍要求,幹部必須首先身赴前線,雙手沾泥。他主導了一系列的改革:
——改革聯想中國的組織架構,原來按照產品線設立事業部,現在改為按照客户羣,分為大客户事業部、中小企業事業部和消費事業部;
——建立“客户體驗官”制度,每個客羣都設立一個“首席客户體驗官”,專門負責從客户的角度去梳理流程,尋找問題,劉軍每個月都要和首席客户體驗官開會,當場拍板解決他們發現的問題;
——大幅削減產品SKU,線上線下全部同款同價;
——建立消費者直達(consumer direct)的新銷售模式,線上線下融合服務;
——建立聯想會員體系,以“全生命週期”為期限來服務消費者;
——售後服務全部統一協調,18條電話線合併為1條;
——每週例會的時間從週一10點半改到8點半,兩小時結束,給大家留出寶貴的週一幾乎完整的一天
——馬上開始針對消費者(而不再是渠道)的暑期大促;
……

聯想中國重拾“血性”的海報/圖源:劉軍微博
這裏面每一項改革,都是極其艱難的,因為涉及到多部門的整合,以及很多利益關係的調整。
例如銷售模式的改變,就涉及到合作伙伴。在十多年前劉軍曾經主導過一次聯想的銷售模式變革,就是把經銷模式改為“雙模式”,當時曾經經歷過極其艱難的談判過程,有的合作伙伴本來非常和善,一聽改革就當場翻臉。
但這一次,劉軍顯然經驗更足,準備更充分(當然氣場也更強大),所以成竹在胸。他也沒有任何遮掩,就開誠佈公地與合作伙伴談他的變革思路,告訴他們為什麼非改不可,以及改了的好處在哪裏,並給他們自由選擇“同甘共苦”還是“友誼長存”的權利,這才有了文章剛開頭的那一幕。
不過,最痛苦的還是內部的挑戰。因為要重塑聯想血性,升級聯想團隊,就不免要用一些幹勁更足、能力更強的才俊來取代不稱職的同事。劉軍是個極度講感情的人,碰到這種事情就會特別頭疼。但是沒辦法,為了公司更好的發展,他必須狠下心來做決策,但他的內心是無比痛苦的。一直到後面業務好轉,賽道多了,供騰挪的位置和供員工發揮的機會多了,這個問題才得以緩解。
經過系列“手術”,曾經一度腳步蹣跚的聯想又重新煥發出了青春。當年改革,當年就見了成效。聯想的PC業務開始重新攀升。2018年,聯想在PC市場上佔的份額創造了歷史新高,達到38.6%,2019年又達到39.3%,2020年更是達到了驚人的41.6%——這意味着,除去用户DIY的部分,聯想PC一家的市場份額幾乎等於市場上所有其他玩家的總和。

聯想門店營業場景/圖源:劉軍微博
第二個轉型是向智能化轉型。
這也包括對內和對外兩個層面。
對內而言,是提升聯想內部的智能化水平。例如,原來公司系統的數據兩週才更新一次,劉軍要求升級為實時更新,用他的話説:“相當於你以前拿着航海圖開船,如今拿着GPS開船”。
又如,大力提升客服的智能化水平。以解決電腦故障為例:以前用户打電話過來説電腦黑屏了,客服人員需要花大量時間瞭解用户信息和電腦信息,而且很難及時給出解決方案。現在同樣的問題,用户電話打進來,客服人員的屏幕馬上會跳出一個系統,告知客服人員用户的姓名,電腦型號,購買時間,什麼配置等;當用户告知黑屏故障時,系統又馬上會給出,在此型號的機器上,黑屏問題60%的概率是因為A原因,30%的概率是因為B原因,7%的概率是因為C原因;客服就可以按照概率大小進一步瞭解情況並給出相應建議。這樣一來,客服效率和質量大大提升,用户滿意度也大大提高。
對外的層面,則是利用聯想的智能化能力為政府、企業和個人提供智能服務,即“內生外化”。例如,聯想的“智慧魔方”客服信息系統就支撐了平安銀行等企業的客户服務。
作為普通消費者,我們如果不是直接使用聯想產品,可能對聯想的智能化服務沒有感知,但實際上,聯想存在於很多我們日常使用的產品背後。例如,只要你在肯德基、麥當勞、必勝客等餐廳消費過,或者在中石化的加油站加過油,聯想就在為你服務。因為這些公司門店的設備管理系統,就是聯想提供的。
總體而言,聯想的智能化主要聚焦於三個賽道:
第一個賽道是智能產品,即商用IoT產品。聯想將從PC走出來,走到平板、走到IoT,走到很多新型的終端。
第二個賽道是智能基礎設施。例如聯想的服務器和存儲設施等,在這一塊聯想多年積累的技術實力非常強,市場需求也迅速增加,業務發展很快。
第三個賽道是智慧服務。主要包括兩個方面,一是行業解決方案,就是針對不同的重點行業,拿出解決方案,例如智慧教育、智慧城市、智慧農業等;二是幫其他機構管理它們的智慧產品,即提供智慧化產品管理的管家式服務,這方面對標的是國際著名的智慧服務企業Service Now。

圖源:劉軍微博
經過四年轉型,到2020財年第四財季,聯想中國區解決方案服務業務收入同比提升172.3%,智能產品和智慧服務收入以翻番的速度增長;2020全財年智能產品和智慧服務營收佔比達12.5%,同比提升超過60%。用劉軍的話説:聯想中國區的智能化轉型勢能已經形成。
從聯想PC業務的市場份額增長和智能化業務營收增長的速度來看,劉軍迴歸聯想4年做的這一場“最艱難的手術”,已經獲得了巨大的成功。
5
征途漫漫,繼續奔跑
一家無比龐大的公司,僅僅四年的時間,在不影響業務發展的情況下,完成了一次如此出色的轉型,不能不讓人另眼相看。
不過對劉軍而言,這只不過是他事業生涯中無數次在危難時刻勇挑重擔,最終解決棘手問題的又一個案例而已。他一直以來的風格就是,敢啃別人不敢啃的硬骨頭,能打贏別人不能贏的關鍵仗,所以一些媒體稱他為:“關鍵先生”。
四年時間,令劉軍比較欣慰的是,他帶領聯想中國出色地完成了“以客户為中心”的轉型,使聯想中國重新走到上升的通道,這是一個巨大的、里程碑式的勝利;
但對劉軍來説,“征途漫漫,惟有奮鬥”,下一個四年,他將把重點更多投入到“智能化轉型”中。他的雄心,是把聯想從一個PC公司再造成一個3S供應商,為中國的智能化搭橋,真正實現他立下的那個願景:聯想智慧中國。
有人問劉軍:聯想是不是已經老了?
劉軍回答説:過去四年,聯想完成了脱胎換骨的再生,老人沒有這麼強的再生能力,所以,我不覺得聯想老。
我們且看,未來四年,聯想還將如何奔跑。
(注:文中“王磊”為化名)