酒店新星華住，是如何煉成的？_風聞
新眸-2021-07-29 11:42
撰文｜倩雯
編輯｜棲木
中高端酒店，一直是酒店行業的香餑餑，華住就是其中代表。
新一輪中、高端酒店市場暗潮湧動，“文化”正在成為酒店品牌在酒店經營中的支柱，這也是花間堂的創辦宗旨，能通過花間美學、家理念、人文特色與自然特色的結合為旅客打造出桃花源，新眸曾隨蘇州日報記者共同採訪了這家隱藏在姑蘇庭院中的高端精品酒店。
“這裏的漢服是專門為酒店的租客提供的，和影樓有合作，也有妝發。如果需要的話，酒店會專門請人來幫你準備造型，也可以在酒店裏面拍照，或者是穿着漢服在平江路上逛逛街也是可以的。”酒店的工作人員李德新介紹到。
無獨有偶，新鋭酒店品牌新水晶近期也在上海開業，新水晶酒店融合了商務人士的消費多元化需求，並且注重消費者的住宿體驗，通過硬件設施的升級來提升酒店的服務能力。需要注意的是，新水晶酒店和花間堂均為華住旗下品牌。
從0到25個子品牌，酒店新星華住的商業版圖正在迅速擴張。為此，本文新眸將覆盤華住，分析華住的打法和破圈邏輯。
直營+加盟+多品牌
在國內酒店行業，季琦絕對算得上是領跑者。
攜程、如家上市背後，都有過他的影子。但就這樣一位人物，竟在公司上市前，被強制請出局：董事會覺得農村出生的季琦背景不夠職業化、沒有上過MBA，也沒有在大公司待過，管理經驗有所欠缺，所以需要職業經理人來替代他。
戲劇化排斥擠壓，季琦無奈黯然離場。
但他並不甘心，在一段時間自省後，2005年，第一家漢庭酒店在崑山火車站成立了。或許那時誰也沒想到，就是這樣一家不起眼的快捷酒店，會在五年之內成功上市，併成為酒店集團的巨星——華住，坊間認為漢庭是季琦對前兩家公司反抗的信號。
得益於早期的直營模式，漢庭發展得十分迅速，但弊端也開始暴露。
直營模式是依託自有或者租賃的物業，特點在於高槓杆、高彈性、週期性強，同店RevPAR、直營店改造和新店開店速度是影響直營店盈利的核心因素。根據國信證券研究，可以很明顯看出華住直營店的營業利潤波動顯著，高於加盟店的收益波動。
眾所周知，由於加盟模式存在税收核算難度大、產權關係不清晰和決策權不統一等問題，導致上市難度較大。因而，一般來説，企業業態的不同，直營和加盟的選擇也會有所不同。在消費升級的趨勢下，季琦準確做出預判，並提出將經濟型酒店向中端酒店升級的策略。
為了適應多品牌的發展，漢庭正式更名為“華住”，徹底放開加盟模式。
為滿足不同人羣的需要，華住酒店推出了以漢庭為首的經濟型酒店；以全季、桔子、水晶酒店出名的中高端酒店；以及高端市場的禧玥酒店和花間堂等25個的酒店品牌，完成了從經濟型到中、高檔次的酒店類型的全覆蓋。
千城萬店，能否讓華住彎道超車？
千城萬店，是華住第三個經營策略。
根據最新一輪估值，華住集團的總市值已經達到了將近160億美元。2021年4月，中國酒店集團TOP50榜單新鮮出爐，錦江國際酒店集團繼續蟬聯榜首，以客房數68000間和門店數6794間穩居國內酒店集團規模第一，華住、首旅則各佔榜二、榜三。
縱觀近年來中國飯店協會發布中國飯店集團排行榜單數據，我們可以發現，2017年—2019年是華住與首旅的角逐年，二者幾乎不分伯仲。二者的競爭最終在2020年以華住規模超出首旅門店數量1168間、客房數量121934間的數據領先獲勝，拉開了華住與首旅規模的差距。
在業內人士看來，“千城萬店=高加盟=高盈利”。華住規模能與同行迅速拉開，與季琦提出的三年實現“千城萬店”擴張戰略是分不開的。作為一家民營性質的酒店企業，搶佔三四線下沉市場是季琦反覆強調的“千城萬店”的核心，也是華住的擴張目標所在。
2011年－2019年，華住的加盟店數量從213家跳躍式增長到3343家。將近15倍的數量增長，使得華住加盟店的數量在華住門店總數量的佔比從46%提升至89%，加盟的收入也從2.1億元翻到33.4億元，佔總收入的31%，銷售淨利潤也翻了三倍，從5.2%到15.7%。
華住收入增速高於錦江的原因，主要原因在於其開店速度更快。截至2020年底，華住開發中的酒店數量達到2449間，是2020年淨開業數的2倍。“千城萬店是改造單體酒店的思路，單體酒店連鎖化長期肯定是趨勢，但短期能不能成勢和整個社會的消費風向有強相關。”《華住正打造酒店業的貝殼》作者石富元對新眸表示。
連鎖的本質
單體酒店連鎖化，在過去已經被證明，加盟則是連鎖化率提升的主要方式。
相關數據表明，截至2021年1月，中國酒店的連鎖率僅為31%，連鎖率最高的是豪華酒店，能達到53%，而一般的發達國家，酒店連鎖率基本都能達到60%，由此看來，中國連鎖酒店發展空間潛力巨大。
需要注意的是，連鎖店不全部是加盟店，但加盟店卻一定是連鎖店，而單體酒店與連鎖酒店的區別主要體現在品牌效應、客户來源、管理效率和資源消耗上。
品牌效應指的是品牌為企業帶來的效應，這種認可的本質，其實是消費者基於自己對現有品牌的消費體驗和大眾認知等因素的基礎上，有意無意在選擇時降低自己的識別能力。一般來説，單體酒店營銷成本高，由於區域和規模的限制，很難形成品牌效應，而連鎖酒店因為規模龐大，容易給酒店帶來平台效應，同時也能降低酒店的運營成本。
單體酒店缺乏自己特有的客户來源渠道，依賴於OTA平台的線上引流；而連鎖酒店通常建有自己的銷售渠道，擁有自己完善的會員體系，OTA對於連鎖酒店的影響非常小。
問題是，現在的OTA不再像剛進入市場時為了吸收客源，可以低佣金甚至是零佣金為酒店提供客源，佣金比例甚至已經從售價的10%漲到15%—25%，如果過度依賴OTA對酒店客源的提供，酒店的銷售成本將很難下降。
為此，華住打造了屬於自己的一套會員體系，華住會現有會員1.7億，這就相當於每十個國人，就有一個“住”客。華住會能降低一半客源成本，正如石富元對新眸所述，“華住會很重要，沒有華住會，華住對OTA會更依賴。”2020年底，華住集團高管夏農在一次採訪中表示，“OTA的房間成本每間在15%—18%，而華住通過華住會可以將成本降至8%左右，通過數字化技術提升，成本還可以得到很大程度的下降。”
再者就是加盟華住酒店帶來的管理和資源便利。
具體而言，華住為酒店提供自己研發的物業管理系統（PMS）、中央預定系統（CRS）、客户關係管理系統（CRM）以及互聯網服務系統等酒店必備的核心管理系統，在一定程度上提高了企業的運營效率和盈利能力，而機器代替人工等舉措，也減少加盟商的人力成本，這也是疫情防控期間華住仍能“屹立不倒”的根本原因。
華住發展並非一帆風順，其成功也不是偶然。從規模擴張、品牌打造、流量吸引到管理模式選擇、技術配置，這些都是華住的打法核心，未來，“千城萬店”能否完成，依舊要看其迭代能力的可持續性。