黃明端接手蘇寧，阿里開什麼“藥方”？_風聞

文|   商觀

　　蘇寧易購今日發佈公告，宣佈董事會決議通過黃明端為蘇寧易購新任董事長，同時，天貓超市和進出口事業羣總裁劉鵬接替徐宏為蘇寧易購新任非獨立董事。

　　這紙人士任命落地了之前的部分市場猜測。由此而來的問題是，阿里的全面“入駐”將為蘇寧開出什麼“藥方”，會把蘇寧帶向何方。

　　一

　　為何沒有李永和侯毅

　　探尋這紙人事任命的意義，首先回答一個問題，為什麼此次提名並審議通過的蘇寧易購董事長及董事新任人選，是黃明端、劉鵬，而不是李永和與侯毅。

　　後者都曾在京東擔任高管，對電器經營、物流供應鏈，及京東都非常熟絡，京東與蘇寧則是直接競爭關係，兩者起家市場及主營品類都為電器品類。

　　因此，如果要基於提升蘇寧電器市場競爭力，應對京東在電器品類的強勢地位與進攻，李永和與侯毅難道不應該是更合適的人選嗎？

　　李永和現分管淘鮮達及阿里本地生活公司（餓了麼+口碑），主要做商超及餐飲的平台業務模型。侯毅分管盒馬業務，主要做自營供應鏈的線上線下商超業務。

　　兩者都有重任在身，也許擔任不了蘇寧易購董事長，但為什麼沒有獲任進入蘇寧董事會，而選擇了劉鵬？

　　《商業觀察家》認為，可能會有兩方面考慮。

　　一、商超是重點。

　　首先，阿里計劃對蘇寧改造的重點，不是電器，而是商超。（第二段談。）

　　黃明端作為中國超市“一哥”，成功領導大潤發發展為中國大賣場行業的第一。並見證、主導引入阿里巴巴，最終，阿里巴巴完成了對大潤發的收購。

　　蘇寧易購則於2019年完成了對家樂福中國業務的收購，並大力做了蘇寧超市、蘇寧小店等商超業務。

　　黃明端獲任蘇寧易購董事長，可能是要融合資源，並提升蘇寧超市業務的經營水平。超市業務是蘇寧過去一段時間多元化擴張投入的重點，也是其大幅虧損的“源頭”與“重頭”領域。

　　蘇寧之前做超市業務（蘇寧超市、家樂福、蘇寧小店等）主要的一個設想可能是，通過剛需高頻的商超品類於線上找流量，及對線下商業地產佈局。整體則是一個基於”家“場景的生態佈局。

　　但到目前，市場變化很快，線下地產在“去庫存”，大賣場的流量價值則正遭受重創，進入了“至暗時刻”。銷售、客流受競爭等因素影響出現大幅下滑，盈利壓力較大，家樂福在這一塊的壓力更大。

　　由此，行業間的整合、轉型、降本增效，補流量，及閉店控損聲音不斷。

　　在大賣場行業，大潤發與家樂福的模型相對更相似，重合度更高。兩者相互之間也都非常瞭解，在重合的一些區域市場對打多年。只是兩者分佈的區域市場有差異，家樂福許多門店分佈在高線市場，大潤發的門店主體則佈局於三線及以下市場。相比較而言，大賣場業態在高線市場的生存壓力更大。

　　整體來説，未來2-3年，大賣場行業的變動可能會非常大。可能會有一批企業出局，因此，內部改革、保現金流、控損降本增效是非常重要的。

　　選擇黃明端接手蘇寧，可能主要就是基於超市業務整體優化考慮，可能會包括內部控損、資源整合、數字化改革、提升產業鏈議價權等內容。至少會把大潤發於阿里生態內的數字化改革經驗與成果”複製帶到“蘇寧、家樂福。

　　選擇劉鵬，可能是商超及進口供應鏈融合——與貓超庫存共享，併為蘇寧商超業務”補流量“。

　　相對而言，李永和、侯毅領導的業務線對蘇寧的超市業務深度改革，及相互融合價值可能沒有那麼大，從這個角度來説，此次人事任命的主要目標是商超業務。

　　二、會不會剝離？

　　《商業觀察家》認為，這樣的人事任命，價值之一，肯定是幫家樂福複製大潤發走過的路。

　　但未來會不會將家樂福剝離出蘇寧融進阿里？

　　有一定可能性，因為如果要按大潤發過去一路來的路線走，那就有可能把家樂福整合進阿里。看怎麼選。

　　二

　　缺流量

　　阿里“接手”蘇寧易購能帶來什麼？

　　回答這個問題之前，先回答：為什麼蘇寧會陷入資金鍊危機？

　　除了蘇寧自身原因外。《商業觀察家》認為，某種程度上，蘇寧的資金鍊危機也與阿里的流量危機有些關係。就是説，如果阿里在電器品類的流量充沛，能給到並支撐蘇寧的發展，蘇寧的資金鍊危機可能不會這麼嚴重。

　　過往蘇寧集團的主體利潤之一，其實來自於線下商業地產。零售業務利潤非常薄，但通過零售業務品牌到下沉市場拿地做整體商業地產開發，則有利潤。不過，這一塊受地產“去庫存”影響，遭遇到了危機與挑戰。一條腿“斷”了。

　　而商業地產這條腿的利潤與融資能力，則一直在支撐蘇寧的電器業務轉型。

　　由於電器是標品，線上線下差異不大，大件電器也都是基於大倉發貨到消費者家，只是通過線上獲客還是線下獲客區別而已。

　　由此，京東對蘇寧造成了很大的壓力，線上對線下很多時候都表現為是替代性關係的，比如超市的電器品類做不下去了，各地的電腦城都沒有了。蘇寧國美在高線市場的電器連鎖店也經營得很吃力。

　　只是由於中國市場很大，在居住分散、購買力弱的低線市場，電器電商沒有下沉得這麼快，還沒能完全下沉。在消費習慣上，低線市場用户年齡偏大，很多還是喜歡到店裏去逛一逛，摸一摸實物商品。

　　這是蘇寧國美過去一段時間還能維繫業務總盤的原因之一，通過大力下沉電器連鎖店，把市場總盤保住了，但問題是，下沉市場還能吃多少年？隨着競爭加劇，下沉市場就一定能競爭過競品嗎？

　　所以，蘇寧一定是要轉型的。

　　要做線上，要構建更有效率，適配線上業務方式的供應鏈體系。要提升下沉市場的競爭力。

　　蘇寧過去這麼多年就在線上平台轉型投入了海量資金，阿里入股後，蘇寧也投入了百億級資金構建倉配物流等供應鏈體系。

　　但是，物流倉配等供應鏈基礎設施是需要訂單和流量來支撐的。如果沒有足夠訂單量就很燒錢。訂單量不足履約費用十幾個點以上，利潤都會被物流吃掉。

　　這個時候，在代表未來、市場格局沒有固化、有增量空間的下沉市場出現了什麼情況呢？

　　拼多多崛起了。京東收購了五星電器、迪信通，投資國美等布了一個下沉大局，京東也在構建電器實體店網絡來更好下沉。

　　京東的想法很簡單，就是做強供應鏈，前端開放整合訂單量，比如也與快手、抖音等流量平台建立戰略合作，來支撐整套履約、供應鏈的效率提升。而只要能整體下降幾個點社會履約費用，都是巨大的利潤空間。

　　但蘇寧能這樣做嗎？

　　這一塊，在下沉市場，可以説，阿里拖累了蘇寧。

　　舉個例子，拼多多在下沉市場有流量，但沒有電器供應鏈，它一定要去找合作方，它找誰呢？國美、京東。投資了國美，合作了京東。

　　《商業觀察家》之前瞭解到的情況是，有市場人士稱，拼多多在找合作方的時候，第一個就排除了蘇寧，好像談都沒怎麼談，為什麼沒談，因為阿里。

　　電器零售市場，就三家企業有全國性供應鏈能力，京東、蘇寧、國美，所以，拼多多跟京東、國美合作了。

　　從這個角度來説，蘇寧的危機跟阿里也是有一定關係的。沒有流量，怎麼支撐百億級供應鏈基礎設施的投入，怎麼從供應鏈找利潤。

　　這也可能是蘇寧多元化找流量”冒進“行為，及下沉拿地的推動因素之一。

　　與餓了麼可能有點類似，阿里在電器品類的流量也沒有競品大。

　　當然，蘇寧本身的冒進與判斷失誤等內部原因，肯定也是危機的重要原因之一。

　　不過，糾結這麼多，好像意義也不是太大了。因為如果蘇寧垮了，阿里也可能不會太好？

　　所以，重要的是未來。未來，怎麼辦？方向在哪？

　　從目前的人事任命看，阿里給蘇寧開的藥方面上是優化超市業務。但《商業觀察家》認為，能不能做好，核心可能還是要整合做出基於“家”場景下的生態能力。

　　家樂福等實體超市業務需要控損、數字化轉型、整合提效。不僅可能要學習大潤發，並整合資源。像此次天貓超市及進出口事業羣總裁劉鵬進入蘇寧易購的董事會，也是庫存流量共享，降本增效。

　　實體超市業務本身也是有流量價值的，比如，大潤發的電器業務之前就外包給蘇寧在做。中國則有海量超市的電器業務做不下去了，需要提升競爭力。這一塊也可能是蘇寧的機會之一。

　　蘇寧進口業務之前收購了一些海外零售資產，怎麼盤活，包括構建的倉配物流等供應鏈基礎設施等，似乎都可以與阿里做資源整合。阿里的線上進口業務體量還是目前市場第一，超市業務也有流量。這塊跟劉鵬領導的業務線直接相關。

　　商業地產層面，似乎也有整合空間，比如可以開”集合“店，像大潤發的門店主體都分佈在三線及以下市場，面積都很大，單店平均都超過2萬平米，但客流受到挑戰，商店街招商壓力也在增大，因此，是可以引入蘇寧易購的電器品牌等，還有蘇寧收購、投資的一些品牌，比如紅孩子母嬰入駐的。幫助蘇寧更好下沉。

　　蘇寧之前基於“家”生態的投資佈局，其實已經比較全了，該投的領域好像都有佈局。戰略上其實很難評説，資源資金足夠也許就做出來了，包括蘇寧的一些競品人士似乎也覺得蘇寧戰略沒有大問題，相對還認可。

　　所以，後續的關鍵是，有沒有足夠的資源整合能力，能不能把基於“家”的生態價值做出來，利益一致並高效一體化。

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