熊飛，和被投企業一起尋找“飛輪”_風聞

撰文：宇婷

訪談嘉賓：經緯中國合夥人熊飛等

2021年7月末，北京望京凱悦酒店的二層人來人往。

在中國開源創業公司PingCAP召開的這場人數為1500人的開發者大會上，亞馬遜、SUSE等合作伙伴的展台前圍滿了中國開發者。一場開發者資格測試本來只准備了40個位置，最終接待了將近200人。

PingCAP 的劉奇，説起話來嚴肅中又略帶幽默感。這位創始人以及公司聯合創始人，被中國開發者譽為“開源領域精神領袖”的黃東旭一定都沒有想過，把國內開發者聚集起來的夢想——在創業六年後的這一天終於實現。

2017年，劉奇、黃東旭和他們的天使投資人經緯中國合夥人熊飛，第一次去美國拉斯維加斯參加AWS舉辦的技術峯會。壯麗的現場讓三個初入開源領域的人歎為觀止。

黃東旭感嘆：“這大會太牛了，什麼時候我們也能這麼牛。”

現在他們仨將當初的想法兑現了。不過當天，第一位相信這家公司的天使投資人熊飛沒有坐在大會的第一排，也沒有桌籤。

大會開始前，他揹着書包低調的在展廳的一張大理石桌子旁站着和PingCAP的人聊天。開場前，他悄悄入場，找了一個第五排靠過道的位置坐下，他説自己是來學習的。

劉奇在這場大會上接受記者羣訪時，回答TO B新勢力：“過去六年多，前面四年沒人信，可能也就是到第五年有一部分人信，到第六年才開始有很多人信。開源在早期有一點公益性質，因為開始的時候它跟商業的結合沒有那麼快，也沒有那麼緊，到後期才創造商業價值。”

2015年12月，當大部分中國投資人還沒有注意到開源這件事的時候，經緯中國在天使輪就投資了PingCAP。熊飛成為最早相信開源和PingCAP的投資人。

他們一起經歷過低調的頭三年——苦得一塌糊塗。“你相信這件事，對方可以感覺到你的信任。不是基於錢翻了多少倍，而是因為這個事真的好，因為你公司的客户，因為你的人品。我真的想幫助優秀的人成功。”熊飛向TO B新勢力回憶起最早投資PingCAP時的感受。

“今天看到的長大的企業並不是天生就是一隻‘鴕鳥’，這只是聚光燈效應。他們都經歷了一個從小雞到鴕鳥的過程。資本市場對很多東西的認知是滯後的。真正正確的做法是好好飼養它。”

“要忍受一段時間低調。這也是好事，這是一段戰略空窗期。做無數磨豆腐的工作，才能足夠篤定。”熊飛説。

PingCAP從“冷門”走向獨角獸之路，剛剛浮出水面的iLabService釋普科技亦有相似的發展路徑。

因為實驗室的高端、相對封閉以及要符合眾多國際標準的特點，這一場景成為很多創業公司不敢貿然“闖入”的禁地。但iLabService釋普科技的四位創始人集合了實驗室行業、軟件、硬件經驗，創新了這一領域的“SaaS+IoT”模式服務。只是因為門檻高，他們所做的事情很難被外界完全理解。

一年半以前，熊飛、李康相識。熊飛給了李康團隊關於SaaS發展方向的建議。2020年底，熊飛看到變化。這家公司在服務世界500強客户過程中的口碑，讓熊飛決定不再繼續等待。他“逼”着自己在一個禮拜之內給這家公司的標杆客户一一打去訪談電話，並現場拜訪五家客户。

在杭州的一家咖啡館，iLabService釋普科技聯合創始人兼COO王靜向TO B新勢力説到：“熊飛真的理解我們。他相信我們這個團隊，以及我們背後的市場。”

**20年前互聯網是冷門，10年前移動互聯網是冷門，5年前SaaS是冷門。“市場是動態的，是由需求驅動的。”**熊飛認為。

相識於微時，一起把事情蹚出來。創業者們需要找到那個在早期堅定相信他們的人。

01********創業團自轉

前幾天，李康對公司聯合創始人説，上次和明源雲高管童繼龍聊得非常好，下次咱們再組團去童總那裏學習。剛剛拿到新一輪融資的班牛創始人熊大和快決測創始人李韶輝也有不少話題，比如新零售品牌客户。

劉奇、章新波、李韶輝、熊大、胡彥軒、周志傑、李康、王澤……在2021年的TO B圈，他們形成了這樣一個創業團……

他們會定期收到新書，之前是《詳談-左暉》，最近是《美團：長期有耐心》。5月份，他們在華為參加了兩天半的培訓，快決測總經理李霈甚至記了上萬字的筆記；7月的一個週末，他們在上海一起研討“新供應鏈”的價值，幾位創始人在週五就開始準備行程。

他們在一起聊得來，還在於一個共性：大家服務過很多標杆客户，並把項目經驗逐漸沉澱成SaaS產品。

除此之外，他們有一個共同的身份——熊飛的被投。

不過，他們的性格和風格，以及企業所在的輪次差異卻很大。

比如工智道創始人周志傑是教授出身，堅持多年手寫毛筆字，做事霸氣。快決測創始人李韶輝是寶潔系出身，沉浸品牌領域多年，零售領域資源深厚。先勝業財創始人胡彥軒、iLabService釋普科技李康、令才創始人王澤等幾位85後創始人，創業思維和管理邏輯迭代速度很快，善於分享，勇於表達，極有個性。PingCAP創始人劉奇、蓋雅工場創始人章新波，他們已經跑在中國TO B創業的前端，不斷向行業分享自己的經驗。

這些被投企業提及熊飛時，大多數人都會在1.5秒的時間內展現出興奮的神情。在被追加新投資後，他們與熊飛的關聯不僅沒有被“稀釋”，反而愈發緊密。甚至形成了一個“自轉”的“創業幫”。

工智道的內部講座，左一為熊飛，右二為周志傑

拆解這個創業幫，大家的行事風格可以精準概括為：面對客户勤奮；用一線場景的溝通直抵人心；對所在行業的未來發展有主動思考，對自己想做的事情有獨立判斷——這也是熊飛在判斷創始人是否值得投資時的“看人”邏輯。

但同時，這些創始人們的個人風格卻大相徑庭。之所以能夠同時得到大家的信賴 ，熊飛告訴TO B新勢力其心法：

“看人要看關鍵事件。在關鍵事件上，就算沒有我，創始人也會做這個決策。但有了我的支持，他可以多一個人一起討論。”

“另一方面，要就事論事。我分享的更多是我經歷的案例。事實能讓別人覺得你值得信任，對你不設防。不要幫助創始人做決策，你可以幫創始人做一個決定；但在不見面的兩個月時間裏，他會有99個決定，這些你沒辦法幫他做。”

十年投資生涯，熊飛並不是第一天就做得到這些。今年以來，他越來越客觀，更加意識到到投資這個工作不能去強求別人。

7月下旬的杭州，在融資發佈的前兩天，班牛創始人熊大在辦公室談到熊飛時，叫他“飛哥”，但其實熊飛比熊大小兩歲。

“他會一直給你輸出行業裏領先的思考，持續輸出，高頻輸出。你在地面奔跑的時候，沒有飛哥，你只知道下一步路線是什麼；有了飛哥，你可能知道終局是什麼。”

在熊大心中，這位“飛哥”是有十年投資經驗，跑出了諸多成功項目，和創業者一起踩過A、B、C輪各種坑的人。“在中國TO B創業，除了找他，你還找誰？”熊大反問我。

“何止主動，我還是很高頻的，很瘋狂的向熊飛請教。我有的時候就和熊飛説，你是我的投資人，你是我的股東，我就要為你創造價值，我有問題就得找你。我不會客氣，早上、晚上、中午我都會問熊飛。”

“飛哥絕對是創業者背後的超級創業者。每一次他都能支持到我，從文字、語音、電話、見面，甚至是直接飛過來。持續不斷的知識輸出，他是創業者背後的創業者——這個評價我覺得非常適合飛哥。”熊大略帶幽默地向我描述他與熊飛之間的關係。

面對這些信任，熊飛自己的感受是：“我越來越認識到自己的侷限，我可以幫公司很多忙，但我幫不了公司所有的忙，這其中60%~70%需要通過各種外部的鏈接形成利益共同體來幫助創業公司解決問題。”

今年以來，熊飛試圖為大家找到更多資源一起迎戰。這個啓發來自於被投——小胖熊。

在從幾十人到一兩百人，再增長到幾千人的過程中，創業公司不可避免的會遭遇挑戰。熊飛覺得這些公司的創始團隊正在經歷從自己親身拿結果，到通過團隊和管理拿到結果的過程；從個人能力到組織能力升維的過程。

在這個過程中，要解決如何統一幾百人乃至上千人團隊的不同想法，讓大家力出一孔，順利升級的挑戰。

三年前，熊飛投資小胖熊的時候，這家企業當時少有被討論。在見過幾十家VC之後，終於遇到熊飛，一個草根團隊被讀懂。後來熊飛為這個項目引入了更有資歷的投資方，“這使得企業的成功率至少翻了兩倍到三倍”，熊飛説道。

注意，他用的詞是——成功率，而不是估值。

小胖熊類似於裝修界的京東，面對工長和裝修公司競爭的狀況，需要引進地推。熊飛引入的重要投資方把地推經驗帶進了企業。

“就像是早年的毛澤東，接觸了楊昌濟、李大釗和陳獨秀，又在五四運動最前線；幫助被投拉來有先進經驗的人，來理順業務，幫助公司迭代。”

那段時間小胖熊創始人牛大龍經常跟熊飛激動地表達自己的新知：“原來美團是這麼做的！”

熊飛的感受是，一些暫時的封閉培訓，用外部視角看，可能感受不到效果。但積累可以讓公司的估值和業務翻倍。這是投資小胖熊後的經驗，現在他要把這個經驗複製給更多被投。

最近，熊飛剛剛投資的一家公司正在向SaaS升級。經緯的融資意味着可以讓這家企業在一定時間內剋制客户和產品的發展節奏。熊飛認為：“任何事情拼得並不是絕對優勢，而是相對優勢。”而他是在擴大這種相對優勢。

“錢是資金優勢，好的講師和企業高管顧問是認知優勢，人力是組織優勢——這些都是相對優勢。”

“企業之間相比收入等各方面差距都很大，難以看絕對優勢，但看相對優勢就很清晰。”

“SaaS究竟應該怎麼做，如何定價，都是一步步蹚出來的。只有創業者自身具備實力，投資人才能分一杯羹。”

“我現在越來越覺得估值只是業務的貨幣化而已。專注於幫助被投公司做好業務，就是在提高公司的估值。”他解釋自己為什麼要從業務角度深入被投企業。

02********投資成績以及背後的紀律性

7月是收穫的月份，熊飛的三個項目PingCAP、班牛、iLabService釋普科技在一週前後同時釋放新一輪融資消息。

最近一兩年，熊飛的投資成績單形成了一個隨着時間動態發展的曲線。首先會有幾家市值幾十億美金的獨角獸，比如小胖熊、北森、PingCAP、太美醫療。緊隨其後的是幾億美金估值的第二梯隊，比如蓋雅工場、上上籤、數篷科技。一些剛剛投資一兩年的項目，比如快決測、班牛、工智道、令才等目前還在“潛伏”着。

在投資成績上， 熊飛形成了第一個飛輪。

採訪的前後幾天，熊飛在看今日資本創始人徐新的一些文章。京東、美團、Boss直聘、趕集網、三隻松鼠……不顯山不露水的徐新每年都有項目露出。

熊飛覺得：“徐新無比專注，這種投資的態度無比正確！”

他得到啓發：“其實不必投資那麼多項目，一個公司三五個點，遠不如一個公司有十幾個點。雞蛋應該放在多個籃子裏，但是如果你對一個籃子特別有信心，就應該把雞蛋全部放在一個籃子中。”

目前，在一些跑得靠前的項目中，即便一兩輪稀釋後，經緯中國仍然持有15%以上的份額。

熊飛向外有着明顯的“平和”、“平等”特質。

但向內，他要求自己更加有“紀律性”——每個項目要佔到10~15個以上的點，避免投機主義，要更專注。

“一個項目佔到三五個點好像是‘看看牌’，看牌是非常不負責任的。説到底你沒有想清楚，我‘逼’着自己要投就投10個點以上。”

“如果沒有看清楚價值，再小的籌碼也不應該放。看清楚價值，就應該拿着盆去接。”

北森、PingCAP、蓋雅、上上籤、太美醫療，在這些項目中，熊飛的投資邏輯決定了他絕對的影響力，以及最終收穫更大的果實。

“但是在高比例的公司上要多花時間。把雞蛋放到少數籃子裏，在每個籃子中花的時間就更多。跟創始人的深入接觸會使你在認知上有一個飛輪效應。”

“和被投在一起，碰見好的公司就去學習；看到差距，就給出建議，一同成長，變得無話不談。創始人什麼事情都會找我，我也學得更多，他也學得更多。這就形成了一個飛輪。”

“溝通頻次越多、程度越深，才可以獲得更多創始人的信任。”

這種強烈的體驗，熊飛過去沒有，他認為當時他對自己沒有要求。現在，他強制自己注入更多的信心。

今天來看熊飛投資的一些項目估值，在某一階段突然增長，並非天降。這些項目都經歷過長期的方向定位、客户定位、SaaS轉型。

熊飛有一個A4大的神秘記錄本，我想象那很可能是TO B投資的武林秘籍。他説那都是他的筆記：藥研社的董事會記錄、某華為高管做的華為分享、他看的美團新書書評……他説這是他一直以來的方法：“用手記，不被打擾，有心流。”

“所有的事情都是種因得果。認識到客觀規律，就會越來越聚焦自己手中的事。”

03********Play with winner，winner是創業者，更是客户

“Play with winner.” 這是今年熊飛和他的被投經常愛説的一句話。

和最優秀的創業者在一起成長，和最優質的標杆客户一起探索需求，迭代速度總是最快的。

在採訪過程中，我明白了，這個winner既是創業者，更是客户。

與去年相比，熊飛的另一個變化是更加實事求是。以前即便不追風口，他的團隊可能還會看一看風口。現在他們把更多時間花在客户的現場中。

“確定性只有從一線來，才會有超額回報。合夥人級別的投資人，不能只指望一線投資經理做信息反饋。這期間任何的猶豫、誇大、數據差距都會帶來失誤。”

**“早期是定性判斷，對三五家公司的客户調研之後，抓大放小，看標杆客户。對標杆客户的調研方法是——大膽假設，小心求證。”**熊飛認為。

在iLabService釋普科技項目的調研過程中，熊飛團隊對這家公司過去的積累、遇到的問題、以及市場痛點，客户反饋，未來走向等問題，先與創始人團隊做了溝通。其次，才是關注續約率、續購率、增長這些數字指標。

熊飛概括這是——“大膽假設”環節。

緊接着進入“小心求證”環節。熊飛和團隊會來到公司現場，看物聯網儀器設備，調研客户。在假設這是一家好公司的前提下，驗證創始團隊提供的信息其真實性在增強還是在衰減。

“iLabService釋普科技的客户反饋是絕對增強的。以前客户要派人在實驗室守夜防止失火。用了他們的產品，這些人工就省掉了，不用擔心受怕。客户的反饋不是中規中矩，而是非常熱情激烈的表達這個產品是不錯的。這才叫產品好。”熊飛舉例説明與客户交流的細節。

即使對於公司抱着善意假設，但在進行用户調研的時候，依舊遵循絕對嚴謹原則和高標準的工作作風。

“也許我會錯殺幾個，但是我不能讓自己犯一個巨大的錯誤。”

令才、iLabService，這些項目都服務了全國排名Top級的企業客户，甚至是世界五百強客户。

他説他要的就是這種能夠打下珠穆朗瑪峯之巔的公司，這是一種客户勢能效應。

“頂級客户的一個需求或者吐槽，給公司產品帶來的是90分的幫助。頭部客户的IT投入也是最大的，是最願意嘗試新科技的。做標杆客户就相當於做全行業，但做了全行業不代表做標杆客户。一定要訪談一流客户，一流客户覺得這個產品超級好，就像一個手機只有發燒友覺得好，這才是真的好。”

熊飛越來越覺得TO B領域重要的是要踏踏實實對客户好，很多東西就變得順理成章。

熊飛在經緯創接匯活動現場

讓客户感受到跨越式的好，首先要在一個全新的領域，不是提供某種逐步迭代的功能，而是提供一個“質變”的功能。新的需求給創業公司帶來差異化的感受。

其次，標杆客户只是一個城牆口，創業公司不是拆掉整個城牆，而是打破一個城牆口。滿足了標杆客户，創業路線不會跑偏。

第三，當團隊以客户為中心的時候，是去了解客户發生了什麼，客户在做什麼；而不是去操縱客户，紮紮實實為客户創造價值。長期堅持，相對優勢就會進一步擴大。

04如何看待競爭：勤奮是必選項

**“這個世界拼的不是誰能碰到獵物，而是碰到獵物後，誰能一擊即中。”**熊飛説這話時，明顯比去年更犀利，更堅決。

如何做到一擊即中？

絕不是來自於積累、聰明或某種幸運。

熊飛的答案是：勤奮。他的所有被投創始人也都是這樣評價他的。

在投資圈裏，被打上“勤奮”的標籤，是好事嗎？

“產出=覆蓋x判斷。”

“只有判斷力更強或者方法論更先進才能贏。更好的判斷和方法論，就要花更多時間去走訪一線然後總結出來。在相同覆蓋率的情況下，判斷準確率高於他人兩三倍，產出就會比別人好1到2倍。”

“去一線調研，可以算是一件相對容易的事，但長期堅持下來是最難的。本質上還是回到了實踐是檢驗真理的唯一標準上。”

“最容易的事情最難，最難的事情最容易。最容易的事情長期最難，因為不可持久。最難的事情長期最容易，相對優勢越大，後期就越容易。”

“長期躺賺是一件很難的事情，躺賺並不能讓你積累核心能力。每一個人都想躺賺，但為什麼還有人奮鬥。你要想清楚躺賺為什麼能夠輪到你？”這是熊飛的想法。

確實，投資圈過去有很多紅利，可以守株待兔。但現在，投資市場被同行們稀釋，中介FA機構亦增多，即便每個基金有自己的專業打法，想通過覆蓋達到競爭優勢已經不太可能，特別是在競爭火熱的TO B賽道。

那熊飛會焦慮嗎？他怎樣看待競爭？

“我覺得我應該專注我自己的路。他打他的陽關道，我打我的獨木橋。認知是最大的壁壘。保持穩定性，而不是碰運氣。”

“我也會有判斷失誤的案例或者沒有覆蓋到的領域。我當時也比較懊悔，但是我覺得每個人都在做自己的事情，雖然你的效率是別人的兩倍，但這個市場上還有上百個投資人，我只有把自己的體驗做到最好。”

儘管在成績上形成了飛輪，熊飛還是爭取讓自己更快，做好更多的準備。

7月中旬某明星創始人被媒體曝出二次創業。但早在月初，熊飛就已經開始做功課。熊飛也並不是想約到對方就能如願，他在一個月內連續兩次飛到創始人所在的城市，主動相約。終於爭取到了一個晚上八點的見面機會。但因為出了一點小意外，熊飛在公司大堂等了半個多小時。

結束聊天后，熊飛主動回覆創始人**：“我們快速做研究和背景瞭解之後，再和您具體接觸。”**

這是熊飛一貫主動的風格，快決測創始人李韶輝曾在熊飛決定投資後，和熊飛探討哪些廠商有值得學習之處。“熊飛堅定説——不用學，其他項目的產品和快決測有距離。表面上看熊飛只用一週時間就決定投資我們，但其實他已經提前做了很多功課，他對整個產業非常瞭解。”李韶輝讚歎。

“我覺得我有的時候傻傻的，可能很軸。但我還是會先選擇信任一個人，然後再跟他去深度合作。”

“一旦合作就貢獻儘可能多的乾貨。在時間上傾斜更多。最終形成NxN的效應。”熊飛説。

有的時候你真的感覺不到熊飛是一個投出這麼多項目的投資人。他更像是一個剛剛創業不久，充滿期望和力量的新晉創業者。

宇婷的採訪筆記 ：做到真正的真誠

You raise me up so I can stand on mountains

You raise me up to walk on stormy seas

I am strong when I am on your shoulders

You raise me up to more than I can be

在修改稿件的時候，我想到了Secret Garden在2002年發表的這首《You raise me up》。

我大概感受到，熊飛和他被投形成的飛輪是：去一線判斷項目，找到證明，投入更高的比例；和創始人一起花上足夠多的時間，用服務的心態和創始人互相學習；最後拉上業界一流的資源，融入這個羣體，讓大家互相學習。

在這個飛輪裏有兩個關鍵點：其一是一線，其二是要花上足夠多的時間。

隨着公司的發展，除了賺錢，作為投資人，熊飛收穫了更多的認知提升。

被投企業得到的是一直增加的標杆客户，創始人的認知快速迭代。

對於雙方來説，公司業務發展了，“名”和“利”都不過是副產品。這也就是所謂不變現是最大的變現吧。

在熊飛投資後，北森、PingCAP等被投企業都曾出現過在某一時間節點，估值突然翻五六倍的情況。

熊飛解釋這種現象出現的原因，是因為在投資前期，公司的業務紮實，前期在資本市場貨幣化率低；客户、續約率、高管能力，這些是硬橋硬馬伴隨着公司的發展逐漸提升的。一旦被關注到，經歷爆發點，貨幣化率就會突然提升。

熊飛提醒，要首先把貨幣化率這件事扔掉。更關注的是企業現在能做的事情和現在的成績。

在和熊飛被投企業創始人做周邊採訪時，我有一種非常強烈的感受是——熊飛好像做了很多事；但是看到他本人的狀態，你又覺得他很輕鬆，説話時總是很開心。

熊飛有兩個口頭禪挺有意思。一句是：“是，也不是。” 另一句是：“這是個好問題。”

第一句典型地反映出他喜歡哲學思辨性的看問題。第二句背後是他善於給自己充足的時間去思考；有同理心。

兩三年前，熊飛看到被投企業的一些“問題”，他也會着急。現在他説自己不着急了。原因是，以前沒有機會看見企業內部真實的樣子。現在，看到了，但是他想清楚了，因為比拼的是相對優勢，他作為早期投資人的價值就是在公司沒有準備好的時候進入，在估值低的時候，堅決扶上馬送一程。

但同時他足夠謙虛，他説：“事實上，公司超過一兩千人，我就幫不上什麼忙了。後面更多靠的是公司自己的打拼。”

在採訪熊飛的過程中，被投快決測創始人李韶輝向我感慨，“熊飛是一個非常有格局的人。他對戰略有很深的思考。”

蓋雅工場創始人章新波見證了熊飛從一個投資經理變成投資合夥人的全過程。章新波跟熊飛見面的次數非常多，有的時候一兩個月見一次。他告訴我：“熊飛是我見過的最輕鬆、學習能力最強的投資人。這個不是吹捧他，不是因為他是我的股東、董事。”

“我非常願意和他聊天，他不見得對行業有非常深度、細節、戰術的理解，但是他對我的認知觸動是很大的。其實創業者、行業，説到底很多東西是相通的。熊飛組的一些局能帶給我很多認知提升。我會輸出我的觀點然後讓熊飛幫我糾正。”章新波説。

我很好奇熊飛為什麼可以得到被投的高度評價。於是，我問了他兩個問題：

一、你覺得你今天能做到這一切，是因為你的資源足夠多嗎？

二、當你把你的經驗傳播出去，你難道不介意同行複製嗎？

“看上去，我的資源很多。但事實上，資源是入行十年積累而來的。其次，資源需要相互認可，這裏你要保持真誠和靠譜。第三，要建立一種制度去維護資源，我堅決不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿受苦。”

“如果在一年裏，我能夠找到一兩個專業能力非常強的人引薦給大家，我就謝天謝地了。”

在採訪期間，熊飛提到了一位和他有過數次項目合作的業界前輩，並不是他推薦的每個項目對方都會投，但每次都會認真對待。

熊飛覺得自己能夠被信任，主要基於三點：“首先自身保持專業能力，有深入的思考。其次真心為對方創造價值，保持真誠。第三，不在這中間為自己謀取利益，純粹為合作雙方着想。能力加上真誠就會讓價值迴流到我所在的機構。”

對於第二個問題，他這樣回答：

“以前我很低調，但我現在從開源裏學到很多。開源才能破圈，帶來機會，帶來未知。” 

“其次，我自己一直在更新。”

******附錄：******熊飛談“企業服務”和“供應鏈”是一體兩面

企業服務和新供應鏈是一體兩面，現在的中國跟1970年的美國很像。

1945年二戰結束，30年間，美國各行業百廢待興，各行各業都供不應求，這是黃金的三十年。到了70年代，美國各行業供大於求，錢不好賺了。只能從效率賺錢，對內通過軟件要效率。

1972年SAP成立，1975年微軟成立，1977年Oracle成立，美國進入到軟件的黃金十年，軟件開始替代人。一旦企業用了軟件，就回不去了，這是對內要效率。對外要效率，就是向供應鏈要效率。70年代，在各行各業，比如食材領域誕生了西斯科，工業品領域是固安捷，建材領域有家得寶，汽配領域是奧萊利。

在美國十幾二十幾個領域中，有30-50家百億美金以上市值的企業。

中國為什麼非常像上世紀70年代的美國？中國八九十年代開始改革開放，30年供不應求。2017年之前，做任何買賣都是比較賺錢的。但這之後就開始不太賺錢了。明源雲、北森、PingCAP、上上籤這些企業興起，本質是需求的興起。這是對內替代人提高效率。

接下來，就是供應鏈的發展。比如，製造業已經開始為省下兩個點的毛利而佈局供應鏈。

企業服務軟件和供應鏈，在未來50年會是一個核心不可逆驅動力，而且不以人的意志為轉移的趨勢。

頭條為熊飛在經緯中國組織的活動上發言，攝影師李霈。感謝趙萬瓊校對支持。