王健林、張近東等狼王悲歌與賣場大時代的沒落_風聞

這是銀杏財經第404篇原創文章

作者 | 耳****令

編輯 | 汪小樓

2021年，零售大賣場集體觸礁。

先是“小沃爾瑪”人人樂半年內相繼關閉19家門店；而後， 2020年超市領域唯一營收、淨利雙增長的永輝超市，市值腰斬；家居領域，昔日的“全球MALL王”的紅星美凱龍，正靠着“變賣家產”苟延殘喘。

和美凱龍一樣陷入資金鍊危機的蘇寧，此時已經改朝換代，黃代張姓。

成熟的傳統企業在面對高負債壓力和革命者進攻時，應該如何調整自身做出轉型？這大概是近幾年，實體零售行業被詰問最多的問題。

在過去激盪的四十餘年間，“城鎮化”上緊了發條，房地產迎來了市場化，伴隨着流通體制的改革，零售業一路跟隨着市場環境的變化摸着石頭過河。

經濟學教授周勇在2008年時曾將中國商業零售發展分成三個階段：

第一階段以替代性競爭為主，戰勝傳統業態是主旋律；第二階段以中外競爭為標誌，市場化與標準化被端上台面，催生了流通業態的進一步變革；第三個階段則是以產權變革為標誌，非零售業的“投資人”，帶着資本、技術、人才，接管已經形成規模的連鎖公司。

過去常年活躍於商業舞台的傳統零售商，大多都突圍於第二個階段，壯大於第三個階段。在中國這塊特定土地的特殊時期裏，他們並不具備絕對的優勢，卻在與外資和舊體制的交鋒中逐漸發展壯大，盡顯英雄本色。

如果時光一直停留在周教授所述的前三個階段，市場可能會持續保持百貨商超百花齊放的格局。但瞬息萬變的時代，很快就將行業推入了第四個階段，隨着移動互聯網的普及，中國零售業的數字化革新需求與日俱增。

傳統商業觸網後，大多只留下一曲慷慨悲歌。往前看，大潤發做過飛牛網，蘇寧打造了蘇寧易購，永輝、人人樂、紅星美凱龍……幾乎每家賣場都有自己的app。

這些企業背後的操盤者並不缺乏戰略眼光。他們曾是行業的英雄，於大江大河中掀起過巨浪。但再往前行，迎接他們的，要麼是全軍覆沒，要麼是江山易主，留下來的，也只能眼睜睜地看着企業江河日下。

一個大時代漸行漸遠。作為中國零售初代目，如今，我們或許能從他們昔日的高光中，找出衰亡的脈絡。

壹

與狼共舞

“狼來了！”

1995年，北京零售圈齊齊發出一聲驚呼。北京國際展覽中心南側，一座8000平米的大型賣場平地而起。面對這個有備而來的敵人。周圍的百貨商場，無不感到自危。

這一年，國家相關部委剛剛發佈了《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》，開始允許“有限度地吸收外商投資” 。

時任國務院副總理的李嵐清，在上海主持召開的全國連鎖經營試點會議上，提出了連鎖經營重要方向的論斷。

改革與開放如弦上之箭，它們將射向零售行業下個十年的主題：連鎖、外資。

海外零售巨頭聞訊出擊，沃爾瑪兩個月後便在深圳申辦控股的合資公司。而家樂福礙於當時的審批嚴苛，選擇“明修棧道，暗渡陳倉”，借道地方政府，為後來的擴張埋下伏筆。

北京國展中心的這座大賣場，便是家樂福進入中國市場的第一家店。

在進入內地市場的前6年，家樂福早已將中國台灣市場作為“練兵場”。在幾年的摸索中，熟悉了華人的消費習慣。

1997年，家樂福已經在大陸開了三家店。深圳南山區新店開業不久，店裏便迎來了一位神秘顧客。

這是一位身材挺拔的中年男子。他時而鑽到賣場的堆頭前打望，時而跑到對面的米粉鋪裏寫寫畫畫。有時趁着工作人員不注意，他會悄悄打開生鮮冷庫的門端詳一番。假如被發現了，他便打着哈哈説一句：“對不起，走錯了。”

神秘顧客在家樂福晃悠的37天，與此同時，另一些顧客漸漸發現，在距離南山區家樂福僅2.5公里的地方，有一家名不見經傳的超市，人人樂，正變得越來越像家樂福。

沒多久，人人樂與家樂福打起了促銷價格戰。

一年半後，家樂福銷售額腰斬，而人人樂的銷售額卻從不足兩萬持續攀升到了60多萬。國際巨頭揚起了白旗。為了避免惡性競爭，兩家握手言和。

號稱讓“三公里內同行無生意”的家樂福，竟然讓射程範圍內的無名小卒打得失了方寸。這一戰，也讓人人樂超市的老闆——也就是之前在家樂福蹲點37天的神秘顧客——何金明，聲名鵲起。

 

家樂福深諳變色龍之道，在海外擴張的過程中，能像變色龍一般隨着環境迅速調整策略。何金明在家樂福蹲點的日子，觀察到對方的這一重要特質。他在對面米粉店整整記錄了400多頁紙上，破解了家樂福為人稱道的 “變色龍策略”。

當時，人人樂不僅堆頭陳列照着家樂福“依樣畫葫蘆”，促銷策略也比家樂福變得頻繁。家樂福一天變一次，人人樂就一天變兩次、三次。家樂福店長戴爾頓為了應對，不得不每天早中晚帶隊到人人樂走訪。

“中國人最大的聰明就是變。學了就變，變得還比你快。”何金明後來做出總結。

44歲才辭職下海的何金明，在深圳打響了漂亮的一槍。儘管他捍衞的只是一家小小的門店，但事後來看卻頗具革命意義——這大概是第一起本土零售商挑戰最高零售營運標準的案例。

三年後，人人樂又與沃爾瑪進行了一次正面交鋒。何金明以靈活的智鬥再次攻下了洋槍洋炮。

當時沃爾瑪的中國營運總監李成傑甚至感慨：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，並繼續發展的公司，只有人人樂。”

李成傑猜錯了。人人樂的確是深圳唯一一家與沃爾瑪、家樂福等國際零售商業巨頭有過“貼身搏鬥”的本土企業。但何金明並不是唯一的挑戰者。

那些在入華前有過 “預演”的巨頭，可能不會想到，日後在中國面對的強敵，同樣來自他們曾教育過的市場。

貳

師夷長技

1998年7月，隨着黃明端的一聲令下，上海閘北區的大潤發從原本的倉儲模式，一舉變成消費者可以隨時進入的大賣場模式。大潤發第二年便一改門可羅雀的狀態，創下240億元人民幣的營收。

黃明端是台灣潤泰集團總裁尹衍梁欽定的大將。他大概也是零售界最具傳奇色彩的人物，這位日後的量販界天王，在多年前曾是賭場門口站崗把風的小混混。

 

早年的黑道經歷，或許是黃明端孕育驍勇的温牀。潤泰在決定進入大陸開大賣場時，黃明端曾立下兩個軍令狀：一個是十年內在大陸開一百家店，另一個則是超越沃爾瑪和家樂福，成為市場第一。

一個人到中年的門外漢敢立下這種目標，在當時聽起來就如天方夜譚。

他所對標的巨頭，早在60年代就已經可以科學地利用信息化工具，管理進、銷、運、存各個環節，實現跨區域多家門店管理，大大提高商品的流通速度和週轉效率。

沃爾瑪更是在80年代建成了計算機衞星通訊系統。通過衞星網絡，總部可以在1小時之內對沃爾瑪全球上萬家門店的庫存、上架和銷售的商品數量全部盤點一遍。

再看看當時的本土超市，更多依靠的是中國廉價的土地、人口紅利在市場中“裸泳”。於他們而言，這些外資零售巨頭既是敵人，又是 “黃埔軍校”。

與何金明相似的是，黃明端也是一位“偷師”高手，他擅長的打法是先模仿、再超越。通過研究經營模式，黃明端總結出一套介於中央集權和地方分權的“中庸之道”，即由中央負責開店、採購和配送，產品定價、會員經營和店內陳設交給地方自主。

中國加入WTO之後，世界零售巨頭加快了在中國攻城掠地的步伐。大潤發依然可以憑藉黃明端的“中庸之道”開啓驚人的擴張之路。

2009第一季度，大潤發憑藉單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業。

到2015年，大潤發銷售額增長從未低於15%。全國近300家大賣場，更未有一家關張。

大潤發師夷長技開創了一個屬於中國的超市時代。在福建，一家以“農改超”起步的企業，永輝超市，正緊跟着大潤發的步伐。

永輝超市的創始人是兩兄弟，張軒松和張軒寧。在2000年以前，永輝超市只是一個任人宰割的小羊羔。

 

面對來勢洶洶的外資巨頭，張軒松認為“唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命” 。

他看準了生鮮市場這片藍海，順應了政策號召，以“農改超”的方式把農貿市場搬進超市。經過張氏兄弟的打造，永輝超市做成農改超的典範。

2001年末，副總理還親自考察了永輝超市，“農改超”從此有了一個新名字：永輝模式。

十年後，人們發現永輝在供應鏈管理、成本控制、商業模式的塑造上，竟然能找到了大潤發當年的影子。追根溯源，或許跟2011年左右，一批來自台灣地區的管理者全面參與永輝的經營事務相關。

在永輝最輝煌時，市值曾一度高達千億級別。張軒松和張軒寧分別以130億、75億身家進入胡潤財富榜。

無論是人人樂、大潤發還是永輝，那些年都曾在零售榜上把外資企業打得節節敗退的。

2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市還佔據着半壁江山。10年之後，2017年的十強榜單中，已經只剩下沃爾瑪、家樂福和麥德龍了。

叁

十字路口

狼是一種善於在惡劣環境中創造生存空間的動物，他們有着極強的耐力和協作能力。

其實那些年一線零售賣場的作戰能力，“狼性”幾乎是通用的共性。因為相對於生產者和批發商，賣場處於商品流通的終端，那裏才是刺刀見紅的戰場，容不得半點遊移與膽怯。

身為狼王，更是需要在兇橫的競爭對手中組織出強大的團隊力量。

大潤發員工曾給黃明端起了一個外號叫“狼王”，而在零售百貨領域，能戴上這頂王冠的，非張近東莫屬。

在蘇寧南京總部大樓的展廳裏，至今貼着一張照片，翻拍自1993年5月22日《揚子晚報》的頭版頭條。這是一則廣告，列出了市面上空調品牌成本價、出廠價、零售價。

這是張近東對舊有計劃經濟體制的宣戰，當時他的公司裏僅有15名員工，被媒體戲稱為“小舢板對抗航空母艦”。

這種魄力與敢於立下軍令狀的黃明端不相伯仲。鮮衣怒馬時，兩位“狼王”可能怎麼也沒想到未來二人會有更深的交集。

1998年，35歲的張近東帶着孫為民等人在中關村呆了3天，他們先後走訪了中關村管委會、8848、新浪網。

那時的中關村，目光所及之處都是互聯網的影子。

這一年，零售百貨大賣場正朝着兩個極端狂奔。張近東感到蘇寧走到了命運的十字路口。

一邊是大水漫灌後的零落。1997年亞洲金融危機蔓延，全國百貨業整體利潤率只有2.74%。1998年甚至被世人稱作“百貨倒閉年”。

另一邊是世界零售連鎖的迅猛發展，市場邏輯發生了翻天覆地的變化。在短缺經濟時代，百貨商場裏商品小到針頭，大到電器，應有盡有。商場只要貨源充足，就不愁賣。

但隨着連鎖業態的發展，提高了上游的議價能力，商品價格變得越來越低。人們開始加速脱離傳統百貨業態，張近東就是最早吹響號角的“革命者”。

在中關村的3天裏，張近東一直在思考着蘇寧的未來，到底是採取實體連鎖，還是到小區放一台聯網電腦賣產品？

物流、信用、支付體系、消費者的網購習慣……迎面而來的問題像大山一樣壓在他的心間。他嗅到了商機，但到底走還是不走，他感到舉棋不定。

張近東曾經説過，蘇寧永遠在挑戰自我極限。但在做電商這件事上，他卻做了一個兩頭兼顧的中庸之策。

他先是擱置了經營電商的念想，像綜合電器連鎖零售模式轉型。為此，蘇寧砍掉了50%的批發業務，激起反對聲一片。

在電商領域，張近東依然做了小規模的試水。他嘗試與新浪網合作推出電器商城，在諮詢公司的鼓動下，還推出了中國家用電器網。

但張近東始終沒有大規模投入。一方面，他認為中國還不具備大規模做電商的基礎。另一方面，當時的零售巨頭多少都會有這樣的觀念，認為電商是自己的對立面，大搞電商無疑是革自己的命。

許多年以後，人們喜歡把電商的崛起形容成是對傳統零售行業的“降維打擊”。這種形容，就像《三體》中歌者文明扔出的二向箔，輕飄飄間就能把太陽系打擊成了二維。

但把視線對準當時那個時空，彷彿一切都在一個平面中展開。沒有人知道，幾年後會有一場非典打破局面。更沒有人知道，互聯網將來可以自己移動。

1999年的南京新街口，蘇寧電器旗艦店正式開業，標誌着蘇寧正式從空調專營轉型到綜合電器全國連鎖。

完成轉型之後，張近東眼裏只剩下國美一個敵人了。黃光裕入獄後，蘇寧抓住時機趕緊發力，終於在2011年全面實現了反超。

命運走向上坡路時，一切有利條件都來得那麼迅速而篤定。當時的蘇寧甚至比京東更早地開始在全國佈局自建物流體系，2012年就號稱自建物流能覆蓋全國1000多座城市。

可誰能想到，蘇寧享受到的，只是最後的榮光。

肆

槓桿年代

千禧年，王健林宣佈萬達正式淡出住宅地產，進軍商業地產領域。在他的敍述中，這次轉型的念頭來得頗具戲劇色彩和江湖情義。

那一年萬達兩名老員工罹患重病，王健林為他們治病花了兩三百萬，並對此感到憂心忡忡： 員工退休了，總得有地方報銷醫療費吧？住宅地產蓋一套賣一套，企業能留下什麼？ 

基於這種“帶頭大哥”式的責任感，王健林提出了最嚴峻的商業命題：永續經營。想要保證現金流財源不斷，蓋房收租子才能是硬道理。

 

在萬達決定轉型之際，另一頭木匠出身的男人車建新也做了個殊途同歸的決定，當時政府已經取消了福利分房政策，第六感告訴他，中國將迎來一個房地產急速發展的時代。

憑藉着在肯德基收穫的靈感，車建新曾在國內首創家居連鎖賣場模式。但由於從生產到銷售，整套的生態鏈都要由自己完成，紅星美凱龍在極速的擴張下，資金週轉受滯嚴重。

遭遇了1996年的週轉危機後。車建新決定放棄大包大攬的經營模式，乘着發展的東風，開始了浩浩蕩蕩的“圈地運動”。買地自建商場的模式，在幾年間迅速複製到了國內各大城市。

2008年，車建新的第六感得到了驗證。國內的地價和商業物業費開始暴漲，紅星美凱龍總資產在三年之內就翻了五倍。

嚐到甜頭後，車建新意識到土地要物盡其用，不能只做傢俱商城。不久，紅星地產有限公司在上海成立，車建新正式涉入房地產領域。

商業地產、住宅、地產，正式成為了紅星美凱龍的三駕馬車，拉着紅星美凱龍飆升到行業排名第58位。

反觀萬達轉型之路，卻稍顯迂迴。

2002年，王健林提出了“城市綜合體”這一概念：建商業中心、引入商家、打造步行街、再圍繞着商業中心建寫字樓和公寓……通過商業吸引顧客盈門，再推動商鋪的租金和樓價水漲船高。這套流程幾乎成為了後來所有城市商業發展的參照模板。

但當時萬達的住宅項目基本都是在圖紙階段就一售而空，有人質疑王健林，為什麼要花費如此巨大的投資，進入完全陌生的商業地產項目？

面對質疑，王健林充分發揮了在民企老闆的優勢。毅然決然地在萬達在長春試水第一個商業地產項目。獲得成功後，便繼續推出。

王健林和車建新的操作方式，讓中國零售百貨業，多了一種和土地捆綁在一起的經營方式。

萬達百貨出世之後，與萬達影城一樣，成為了支持萬達廣場而衍生的業態。

鼎盛時期，萬達百貨在全國門店總數達到110個。與商業地產、文化產業、高級酒店一起成為萬達集團的四大支柱產業。它們推動着萬達集團走上發展的快車道。

也正是在最春風得意的時刻，王健林説出那句：只要萬達進入的行業，無論國企、央企都沒機會做老大。

2015年，萬達在大半個地球留下“撒幣”足跡之後，王健林説“五年內萬達將不再是一個房地產企業，而是徹底成為一家高科技服務型公司。”

紅星美凱龍此時卻在瘋狂蓋樓，它的商業地產數量甚至超過了萬達，一度成為全球規模最大的商業Mall運營商。

伍

狼王斷臂

2018年，黃明端辭職了。執掌大潤發19年的“狼王”，正式離開了高鑫零售。

大潤發的員工可能無法忘記那年一月。他們原本還沉浸在阿里巴巴入股的喜悦中，結果一夜之間，黃明端就變成了“贏了所有對手卻輸給時代的人”。

“狼王”沒有被沃爾瑪、家樂福這樣的行業巨頭打敗，反而是輸給了“門外漢”阿里巴巴。令人唏噓。

2017年11月，阿里集團總共投入約224億港元(約28.8億美元)，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。

高鑫零售和阿里，就像伊索寓言中的阿拉伯人和駱駝。面對阿里的懇求，高鑫零售一再心軟，終於讓阿里攻入了自己的帳篷中，把原班人馬全部擠出去。

放眼市場，商超巨頭更是潰不成軍：麥德龍退出中國、沃爾瑪幾經關店波折、家樂福先是聯手騰訊、永輝，而後賣身蘇寧。

國內市場中，人人樂一度站到了退市的邊緣，原本已經退休的何金明只能宣佈復出救市；騰訊入股了永輝，但隨着張軒松與張軒寧兩兄弟的矛盾升級，一場內耗為日後的關店潮埋下伏筆……

超市行業跌落的另一面，是電商的鼎盛。2019年，中國網民規模達接近9億人，互聯網普及率達61.2%。2019年移動端網絡零售交易額佔比達到90.2%。

經濟、土地、人口這些昔日紅利，在這場技術革命中不再是有利的盾牌。一起一落中，曾經率領超市行業走向輝煌的“狼王”們，幾乎都遭遇了無差別打擊。媒體更喜歡用《三體》中台詞揶揄他們：消滅你，與你何干?

而以土地為槓桿的大賣場模式，也開始變得難以為繼。

2019年，紅星美凱龍在在A股企業排行榜上，以798.77億元的身價，力壓萬科和中國建築，連續多年位列建築行業第一。

然而主業傢俱業務，卻在嚴重縮水，僅佔總業務比重的30%。

車建新不知疲倦地“買買買”。昔日的家居企業儼然已經轉型成為一家房企。

 

依仗着土地優勢，紅星一度收穫了巨大利潤。在地產的黃金年代，房賣得好，家居業也自然不愁吃喝，這種寄生的關係紅星美凱龍一直維持得很好。

直到去年，地產開始降温，家居行業受到牽連。在全地產行業“降負債的背景下，車建新仍然選擇逆勢加槓桿，耗資近200億元拿地，還以47億元接盤融創出售的金科股份，隨後這些股份就被用於質押融資。

負債千億的紅星美凱龍，到了今年，只能選擇割肉維生。而為了填補巨坑，旗下的許多商業地產項目紛紛關閉或者轉讓，甚至將紅星企發這一優質資產18%的股權出讓給遠洋集團。

在資本運作容錯率大幅下降的大環境下，走錯一步就無法挺過難關。

而這種自斷雙臂的行為，王健林開始的更早。從2017年開始，萬達一路“賣賣賣”，兩年後張近東接手了萬達百貨37家門店，蘇寧因此變得更“重”。

張近東的投資和擴張，這些年一直大刀闊斧地進行，蘇寧金融、蘇寧物流、蘇寧小店，收購家樂福中國，將37家萬達門店併入麾下， 但每一步棋似都後知後覺。

就像格力手機的開機畫面曾淪為笑柄，蘇寧對互聯網的亦步亦趨，也一度被業內嘲笑為“西服電商”，也就是員工需要穿正裝上班。

張近東對待互聯網的“中庸”態度，早在蘇寧第一次站到命運的十字路口時，後來的敗局就已經顯現。

陸

消亡，還是重生？****

從是時代的英雄到命運的棄子，中國零售行業近30年的發展歷程中，零售行業“狼王”的集體潰敗，演繹出一曲曲悲歌。

但在哀鳴背後，我們不得不反思，為什麼傳統零售面臨技術的降維打擊，鮮有幸免者？

一個無法迴避的人性事實是：坐擁王者光環的企業家，也難免陷入思維上的路徑依賴。

試想一下，假如一個人在過去五到十年內，採用某一種策略持續地獲得了超額收益，那麼他可能很難意識到這種策略隱藏的錯誤。即使經歷了一兩年策略失效，大多數人都會繼續相信並採用。

人們難以放棄的，往往是決策背後的沉沒成本、個人聲譽以及對自我判斷力的堅持。

羅振宇曾經講過一個笑話，説有個聾子看人放炮仗，他看到好好地一個花紙卷，説散就散了，十分驚奇。

有人用這個笑話來揶揄傳統零售企業家：聾子的感官世界缺少了一個聽覺維度，所以他沒有辦法理解爆竹如何被引爆。

梧桐樹長不出玫瑰花，若是理解不到商業維度，那的確可嘆。但更大的可能性，是企業家們看到了問題，卻自圓其説地堅守。

敏鋭如張近東，早在1998年就已經嗅到了互聯網的風向。到2012年再次轉型時，蘇寧的南京總部到各大區的終端連鎖門店，已經有近18萬員工，一艘真正的巨型航母，不是説調頭就能調頭的，它的任何一個決定，都會來觸礁與擱淺。

這也是為什麼，張近東在看到互聯網電商巨頭向線下探尋時，會盲目地做下判斷，認為線下向線上反攻的邏輯成立。

新零售革命浪潮的初期，為了緩解線下困境，入局者們幾乎將所有新業態都嘗試了一遍。

除了全國性大型零售企業，存在自營線上業務的幻覺。甚至一度連很多區域性KA級別零售商，也存在與第三方平台的合作顧慮。

但問題在於零售商圍繞着門店所設計的業務模型和成本模型，遠遠比門店作為線上訂單發貨倉的成本要求更昂貴，更難。

大家似乎都沒有想清楚，新零售之於自己，到底意味着什麼。以己之短，攻彼之長。這真的是明智的嗎？ 

王健林曾在一篇自述中提到過他的成功秘訣：別人不敢幹的事，我敢！別人都不做的事，我做！

這種大包大攬的氣魄，最能概括出那一代企業家的心理特徵。他們經歷了一個大江大河的年代，但膽量早已不是唯一的通行證。

王健林在經歷過“滑鐵盧”之後，給一代“狼王”們獻出了另一個範本：蟄伏的5年裏，萬達在輕資產的路上飛奔。當年的海外投資全部甩手，通過多個業務板塊 “賣賣賣”，去脂增肌，最終徹底跳出了“高收入+高風險”的模式。

狼王斷臂，意在求生。可又有幾家能如意？

如今，永輝已經不再提“新零售”了。經歷利潤縮水，超級物種下線、永輝mini大規模關店後， 張軒松搬出了“倉儲式”破局，但高負債率下的困境難以掩蓋。

人人樂扭虧無望關店19家，而當年的江西首富何金明，身家已經縮水95%了，僅餘4億元。

 

被非流動資產拖累的紅星美凱龍，將銷售超400億元的紅星地產賣給了平台公司天津遠璞，售價40億元，當真是“賣子求生”。

至於蘇寧，經歷了去年的疫情，緊繃的體面和現金流終於裂開。張近東的辭任，徹底將蘇寧推向了阿里，但黃明端出山，又能否讓蘇寧重現“大潤發式”的奇蹟？ 

一邊是蘇寧舊部，一邊是阿里新系，暗湧的權利會將蘇寧帶向何處？一代“狼王”要怎樣保證自己不變成傀儡，走出自己的節奏。

消亡，還是重生？是一個問題。