便利店造月餅，廈門今秋的風向又變了_風聞

問道者 杜一用

廈門製造月餅的主體從來不缺翻新，老字號們是月餅供應商的始祖。改革開放初期，最早搶進月餅賽道的變成了酒店。1990年代末，烘焙行業異軍崛起。近些年，跨國咖啡店冰淇淋店也追了進來。今年，廈門的風向又變了，便利店也造起了月餅。

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見福造月餅

最近幾天，剛為便當和麪包站台的張利，在中秋來臨之際，又在為月餅吆喝了。張利是見福便利店的董事長，這是見福第一次自產自銷月餅。

今年將迎來見福創立的第15個年頭，在這個具有特殊意義的年頭，見福創造的第一次不只有自產自銷月餅，不久前，見福剛第一次投產了自有面包品牌“美識家”和便當品牌“羨食生活”生產線。

生產線賦予了見福足夠強大的“製造能力”，“製造能力+終端渠道”讓見福幾乎可以勝任任何食品的生產和銷售。

又到一年一度月餅硝煙瀰漫時。艾媒諮詢口徑的數據，2019全國全年整個中秋月餅銷售額為197億元。

廈門蛋糕具體多大，沒人統計過。但看老字號和酒店及烘焙企業的纏鬥，甚至連咖啡店、冰淇淋店都大打出手，據此就可以判斷，廈門月餅市場幾億規模肯定有，並且利潤不低，否則不可能幹沒幹過月餅的都削尖了腦袋往裏鑽。

月餅銷售的黃金期其實也就半個月，如果能夠集中優勢兵力在幾億元份額的瓜分戰中搶到一塊蛋糕，對誰來説都是勝算。

見福剛具備了製造月餅的能力。從“零售型製造企業”完成向以科技為驅動力的“製造型零售企業”的轉型後，見福正愁製造能力還無法滿荷發揮，因此，自然不會任由這種商機在眼前明目張膽地一滑而過。

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廈門月餅市場的輪迴

便利店造月餅，不得不承認，廈門今秋月餅市場的風向又變了。廈門月餅市場的變遷，一直是三十年河東三十年河西的事情。

改革開放前，老字號是廈門月餅市場供應的主力，比如在花生湯領域久負盛名的黃則和、以賣廈門小吃見長的好清香。

改革開放後，酒店搶進了月餅市場的賽道，先是位於廈門中山路1號的東海酒店，可惜的是，這家酒店現在已經變身為夏商集團旗下的怡翔連鎖經濟型酒店；後又有中外合資的東南亞大酒店和國企獨資的五星級悦華大酒店。

由老字號大小通吃到酒店分羹，這是廈門月餅市場的第一次風變，也是廣式月餅進入廈門的開始。

1998年，在台灣搞房地產的黃俊凱在廈門創立烘焙企業向陽坊。此後至今，向陽坊與另一家同樣是台資和從事烘焙製造的安德魯森之間的存在，就像肯德基和麥當勞般的如影隨形。

向陽坊對中國月餅市場的最大貢獻，黃俊凱發明了“月餅券”。其實也就是提貨券，只是專為月餅設計。

“月餅券+廣式月餅”的創新，向陽坊模式成了廈門月餅市場的一匹黑馬。榮光時代，有加盟者花10多萬元加盟向陽坊，只是一箇中秋就把成本收回來了。

中間有個故事結果雖然悽慘，卻可見月餅利潤。

2000年後，有一位向陽坊的職位經理人沒能抵住中秋月餅的誘惑，辭職單幹，接盤一家烘焙廠，另起爐灶推出了“澳聯”品牌。創立當年，為迎戰中秋，試圖一口吃成一個胖子，採用了立體式的廣告轟炸。結果是，中秋過後，收穫有限，“澳聯”直接宣佈破產。

“澳聯”犯了一個致命的錯誤，品牌的積累和銷售的增長都有它的漸進規律，根本就不可能一口吃成一個胖子。為吃成胖子備下胖子額度的原料，加上為吃成胖子的費用投入，然而，收成並沒有達到預期，孤注一擲的運營方式，把初創的“澳聯”逼向了絕路。

這是題外話。當時中秋盛況跟現在已是兩個天地，彼時一到中秋，門店一開，訂月餅者雲集。現在，門店一開，就是喊破了嗓子也不會有人搭理。

市場競爭加熾，賣方市場早已易位成了買方市場。

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月餅市場的高潮

“澳聯”的折戟似乎給了投資者一個引以為戒的教訓，在此後相當一段時間，廈門月餅市場的製造主力一直都是“老三家”：老字號、烘焙、酒店。不同之處只有品牌數量上的增減。

一直到幾年前，賣咖啡的星巴克和賣冰淇淋的哈根達斯也造起了月餅，從總部為廈門區域門店遠程輸送製造能力，因為這些外來勢力的入侵，廈門月餅市場才又有了新的變化。

見福便利店的殺入，意味着廈門的月餅風向又變了。

把廈門具備月餅能力的企業羅列一下，老字號、酒店，加上烘焙企業，幾十家是少不了的。能造月餅的主體數量在增加，廈門蛋糕卻是在不斷縮小。

月餅市場的高潮出現在2004年，這個時候的月餅已經不是純粹的月餅，只是陪襯，重要的是藏在月餅裏的東西。於是，撐死了只能賣幾百元的月餅被賣出了天際線，“天價月餅”應運而生。

也就是在這一年，人大立法叫停豪華月餅和過渡包裝，把茶葉過渡包裝一併叫停，此後，月餅終於迴歸到了賣月餅。

當年一盒1萬多元的月餅，現在一盒撐死幾百元，十六年來月餅市場的變化，是不是奔馳開進去五菱開出來的概念？

那麼，既然月餅市場肉搏如此，見福又為什麼還要往裏衝？

市場規模變小，特別是通脹背景下的利潤不斷被壓縮，這種競爭格局註定，誰能有效控制成本，誰就能刺刀見紅。見福“製造型零售企業”的製造能力和分佈在福建、四川和江西三地2000多家便利店的走貨能力，讓規模化製造降低成本成為可能。

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核心競爭力不是餡料

幾十年來，月餅的餡料幾乎一成不變，核心競爭力卻在不斷變化。月餅作為中秋禮品的存在，其實是形式大於內容，“買的人不吃，吃的人不買”。

自從向陽坊發明“月餅券”之後，中秋送月餅，實際上很多時候變成了送“月餅券”。那過程，就像是一場擊鼓傳花的遊戲，八月十五中秋一過，就像是吹響了壓軸哨，所有過剩的餡料和月餅隔日都只能下架餵豬。

這就存在這樣的事實：用來擊鼓傳花的只是“月餅券”，而非月餅，月餅商家甚至都不需要生產月餅，因為，買的不吃，吃的不僅不需要買，甚至可能還會收到很多，而中秋一過，來不及轉手傳出去，自家又吃不完，“月餅券”就變成了一張廢紙。

“月餅券”與實物有對等備份的，可能就會糟蹋了很多實物，如果沒有對等備份的，對於月餅商家來説，賣出去的實際上只是一張“月餅券”，一張“月餅券”與一盒實際月餅，其間利潤差了幾倍？

當然，對於月餅商家來説，這節奏實在難以把握，因為根本就不知道最後的接花者到底要不要來提貨，這會影響精準的庫存。萬一備份少又遇上擠兑，那陣腳可就亂了。所以，每到中秋，為了這個科學的匹配，月餅廠商都是忙得人仰馬翻。

月餅商家對此可以有兩種處理方式：一種是，把實物備份少一些，這樣可能鑽個漏洞揀個便宜，但萬一每張“月餅券”都要求提實物，那該怎麼辦？最好的預案是，可以領取或消費同等價值的商品。

比如，“月餅券”在酒店可以換自助餐、在烘焙店可以一次性換蛋糕，邏輯就是這麼來的。

相對於換自助餐和蛋糕、麪包，可以在便利店裏隨便挑，顯然具備了無與倫比的核心競爭力。