科技驅動的企業，該如何培養一羣科學家人才_風聞

作者 / 姚贇

來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）

編者按

分水嶺已到，維持了十幾年的“商業+能源”的格局，正在被科技打破。

8月2日，2021年《財富》世界500強排行榜出爐。今年的榜單裏，出現了多個節點式的改變：

一是中國大陸（含香港）上榜公司數量連續第二年居首，達到135家，比上一年增加11家。二是科技和數字化正在變得越來越關鍵，1995年榜單首次發佈以來，過去“商業+能源”的老格局被打破，亞馬遜作為互聯網科技的代表，第一次進入全球前三；同時，前十名中，科技企業的佔比越來越高，蘋果也首次進入前十；科技企業的排名逐年攀升，如京東、騰訊、小米等互聯網企業排名上升明顯，而一些傳統汽車製造企業，如大眾和豐田，排名依然靠前，但營收規模大幅縮水。

就像我們聽過很多道理，依然過不好這一生。數字化轉型也是這樣，知道重要，所有道理也都懂，但轉型成功的卻寥寥無幾。

今年的《財富》世界500強榜單中，美的以超過414億美元的營業收入排名第288，較去年排名上升19名，連續六年躋身世界500強企業行列。

一家老牌的製造業頭部企業，如何不斷激發活力和創造力？從創立之初的23人到15萬人，管理半徑不斷增長，難度也呈指數級上升，美的是如何不斷提高效率的？數字化轉型如何從口號落地到結果。

關鍵在人。

如美的這樣，從傳統製造業而來，卻又在新的時代下不斷進化，在數字化過程中，跨越多個鴻溝，如業務與數字化之間，效率與規模之間，傳統與創新之間，投入與產出之間，組織與個人之間，戰略與執行之間，最終蜕變成全球科技集團。

在此背景下，我們以美的這家53歲的先進企業為案例，帶大家一起來拆解一流企業的人才方法論。

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“轉型就是轉人，團隊結構不轉，思維不轉，能力不轉，都是空談。”年初，美的集團董事長兼總裁方洪波在接受媒體採訪時，提及了數字化轉型的心法——人，成為這台巨型機器轉型的關鍵按鈕。

美的2020年年報數據顯示：員工合計共149239名，這一數據不包含庫卡集團的1.4萬人。

數字化轉型時代，隨處可見數字化轉型秘訣心法或是成功案例，但轉型成功者是少數。麥肯錫曾經做過調查，企業數字化轉型失敗率高達80%。

企業通常會犯這樣的錯誤，認為一家公司升級了技術，便能順利完成數字化轉型。然而，數字化轉型與軟件或技術有關，但更關鍵在於組織的敏捷性和適應性，這些背後都是人。其中，從企業端來看，數字化轉型從戰略到落地，如何培養、收穫更多的技術、科技人才，如何轉變員工的思維，這至關重要。

讀完本文，你將瞭解：

1.組織架構、人力資源體系、企業戰略和人才的關係是什麼

2.美的數字化轉型中，對優秀人才的評判標準是什麼，他們需要具備哪些特質

3.一家以科技和技術驅動的企業，又該如何不斷培養科學家式的人才

戰略推進三要素：組織、機制和人

組織、機制和人，是戰略落地的關鍵。

2021年年初，美的將2011年確立的“產品領先、效率驅動、全球運營”三大戰略主軸，升級為：科技領先、用户直達、數智驅動、全球突破。

至此，科技、用户、數智和全球被明確放到了舞台中央。數字化轉型也從1.0正式升級為2.0。

從美的過往的轉型來看，在戰略推進方面，不做“實驗”，將資源和精力匯聚在一點，是主要思路。

2012年，美的集團以整體上市為契機，開始了數字化轉型。截止2020年，投入已超過120億元，並且一直在持續追加。為了配合數字化轉型，美的在組織、機制和人這三方面，就狠狠下了苦功夫。

2012年開始，美的內部開始推行“789工程”，設立7個平台、8項職能、9大事業部，事業部下面是各個作戰單元，而總部變革為對一線作戰單元賦能的平台。並在2018年進一步升級為包含經營單位、協同平台、職能部門的三層組織架構。以經營單位為主體，負責產品的研發、設計、生產、營銷推廣等，完成集團KPI，協同平台為事業部提供協助，職能部門負責後勤支持。

美的事業部2.0升級：“789 工程” 

這一變革，使得總部與下級的信息交流效率明顯提升，運作機制相比過去也更加靈活。

時間和精力在哪，未來就在哪兒。

從結果來看，美的從2012年開始數字化轉型已獲得初步成果，如2017年美的集團登上《財富》世界500強排行榜，成為當年唯一一家上榜的中國家電企業。又如，順勢進入工業互聯網，實現端到端的全面協同，效率大幅提升。

美的對數字化轉型的理解是超前的——至今都還有不少企業，簡單粗暴地將數字化轉型等同於數字技術。

實際上，單純地提升技術和產品並不足以應對數字化轉型帶來的挑戰。在實現數字化轉型的路途上，傳統企業長期以來的積累和穩固的結構變成了障礙，對於他們來講，數字化是一個全新的世界，並非簡單地在某個環節或流程中，嫁接上某種數字化技術。

《從犀牛到獨角獸：傳統優勢企業如何實現數字化轉型》一書中，作者提到：大部分轉型失敗的傳統優勢企業都會先觀察市場，然後對於新技術進行小範圍的試點，再進行推廣，這就直接導致他們掉進轉型陷阱——企業數字化轉型的根本問題並不是解決技術問題，而且企業內部整體的信念結構。

只關注技術，又受限於資金，在進行實驗性的轉型過程中發現，這種所謂的“實驗”並不會得到有效的反饋，不僅浪費了時間和資金，也消磨了數字化轉型的信心。

企業內部的信心是戰略得以順利推進的基石。

今年年初的“科技領先、用户直達、數智驅動、全球突破”四大戰略主軸升級，也延續了美的一直以來戰略與業務板塊同步前行的模式。從過去的“消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、創新業務”四大板塊更迭為“智能家居事業羣、機電事業羣、暖通與樓宇事業部、機器人與自動化事業部和數字化創新業務”五大業務板塊。

美的內部將這件事想得很清楚，如果五大業務板塊是大廈，那四大戰略主軸就是頂樑柱、承重牆。而能夠讓這個組織擁有自生長和更新的能力，得到長期、持續發展，答案就是智力結構、價值理念和管理者的心靈成長。

明確想要什麼樣的人才

倒果為因，這是美的做出決策或判斷的底層邏輯。

理解美的戰略目標後，就能知道美的需要什麼樣的人才。對優秀人才的標準，並非來自現實工作中的感受。

什麼樣的團隊是一支高效的團隊？什麼樣的員工稱得上優秀的人才？標準的答案，是與戰略、運營實施保持一致的人。

結果導向下，橋樑、韌性以及具備“做中學”能力的人，便是美的對優秀人才的基本定義。

 特質一：能當橋樑的跨越型人才

橋樑的作用就是跨越，在美的，跨越是優秀人才的基礎標配能力之一。

他們需要跨越什麼？

要跨越時代提出的不同需求，要跨越週期給予的起起伏伏，要跨越行業的融合趨勢，要跨越國家、省份、部門等所產生的物理距離帶來的協同、效率的挑戰。除此，文化、邊界、流程、標籤，不論是別人給的，還是自己貼上的，這些都是要跨越的。

“不僅要懂各種數字化技術，還要有數字化思維；不僅要懂數字化技術，還要懂傳統業務的結構。甚至還要對未來的業務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的複合型人才是極度緊缺的。”這是方洪波對複合型人才的定義，側面也是對美的人需要跨越障礙的描述。

美的始創於1968年，比改革開放還早十年，算得上中國企業界的“活化石”。但，通過數字化轉型，美的正在成為年輕人的品牌，活力、科技、國際化的新標籤下，是煥新的能力。

但是，要知道不管是從硬到軟，還是軟硬結合，亦或是對未來驅動是洞察力，時代在變，時代所需要的特質也會改變。這些只擅長傳統業務板塊的人，過去也是那個時代潮流的人才。

他們如同跨欄運動員，要不斷跨越面前的障礙。

 特質二：折騰而不斷的韌性人才

職場是一場接一場的馬拉松，比拼的不全是速度。

員工在被動離開舒適圈，要面對全新且不確定性的變革時，常見的表現是穩定、否認（覺得和他沒關係）、阻礙（覺得數字化轉型不重要）以及憤怒（到底為什麼我總是做錯）的曲折心理。

組織也是如此，脱離舒適慣性後，隨着時間推移會經歷一個震驚、反應、接受、行動、堅定執行的過程。

這就會帶來兩個問題：一是，未知和不確定性，會帶來挫折和問題；二是，每經歷一次轉型，就會帶來嚴重內部損耗，甚至錯過搶佔先機的絕佳時間。

用長遠的眼光，時刻用面對不確定的心，去面對折騰和挫折，這就是韌性。

這裏的韌性，我們可以理解為兩種：一種是遇到困境、壓力等問題後，所具備的狀態，受挫、頂得住，還能逆勢而上。另一種就是，經得起大環境改變或是用户需求改變，需要清空自己原有位置、心態，或是接受反覆新挑戰的堅韌性。

 特質三：擅長“做中學”的人才

摸着石頭過河，並能快速學習新技能，解決實際問題，是美的對優秀人才定義中的主要標準。

在美的內部，通用的學習方法便是由摩根、羅伯特和麥克三人在合著《構築生涯發展規劃》中正式提出“721”學習法則。

所謂的“721”學習法則，該法則認為成人學習70%來自真實生活經驗、工作經驗、工作任務與問題解決，20%來自反饋以及與其他角色榜樣一起工作並觀察和學習該榜樣，10%來自正規培訓。“721”學習法則重點強調了四點：學習主體非常重要，學習的根基是實踐，反饋是不可或缺的環節，同伴是重要的學習資源。

而這70%的實踐與經驗學習方法，便是做中學。

企業的戰略轉型，很多時候就是一場理性的豪賭。

青騰大學教務長楊國安曾問方洪波，數字化轉型中壓力來自哪裏？最焦慮的是什麼？

“數字化轉型是一把手工程，要決斷決策、推動下去。而推動的難度好比人類賴以生存的一口氣，有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。” 

“每年考慮轉型數字化的投入時，便是最艱難、最焦慮的時刻，數額大至每年幾十億。這項投資沒錯，但無法預知，焦慮就是未知。”

以上便是方洪波的回答。簡單來説，壓力和焦慮，來自未知。

在這種背景下，員工能夠不斷通過如輪崗這類制度或其他體系在“做中學”，通過突破自身的邊界，去延展企業的邊界。

用機制，“活捉”在逃野生科學家

邱小華是美的電機團隊的第一個研究生。

今年的美的知識產權月中，他獲得了“十大發明人獎” ，多年的埋頭研究讓他在美的成為了“明星”。

7月中旬，除了邱小華所獲這兩個獎項外，美的知識產權月頒獎大會還頒發了優秀商標提案獎、優秀專利佈局獎、優秀知產工作者獎、十大發明人獎等多個獎項。

邱小華現在是美的集團機電事業羣高級工程師、電機研究負責人，學生時期便與美的結緣。

“當時我們的老師與美的有一個項目合作，也是做一些電機相關的研究工作，我也有參與其中。”他回憶説，“2009年研究生畢業後，就通過校招進入美的集團工作。”

邱小華接受的第一個難題，就是解決美芝的壓縮機普遍存在噪音偏大的問題。而當時，整個行業中沒有能找到可參考的解決方案。

歷經8輪開發，技術總算有所突破。他的技術成果，被應用在當年火爆全國的一晚低至一度電的空調上，省電且噪音小的空調也迅速被市場認可。

“從第一性原理出發，這個東西一定是有路徑的，只是還沒有找到方法。經過多次分析，最後我們發現是理論上的一個盲區沒有關注到，現在回過頭來看覺得很簡單，但在那個時候是不被我們所認知的。” 認死理的邱小華，在一遍一遍嘗試中，找到了答案。

而這只是邱小華在美的第一次技術突破。

 機制一：設置科技月和知識產權月，對科技和創新持續鼓勵 

邱小華已經有400多篇的專利，這些專利中，讓他最為自豪的，便是2020年的中國專利優秀獎。

同時，個人的成長和企業的戰略得到了統一。據介紹，目前變頻的產品基本都用上了這項技術，產生了200多億的銷售額。

邱小華就是美的需要的目標優秀人才。

對美的來説，需要做的就是吸引或培養更多“邱小華”，用機制找到穩定、持續培養科學家的方法。

除了美的知識產權月，還有一個被美的人稱為“科技奧斯卡”的科技月。

始於1996年的“科技月”，已經舉辦了25屆，這個活動一直被美的視為科技創新實力和科技人員風采的內部展示與交流平台，以對獲獎者的重金獎勵而著稱。據瞭解，美的歷年在“科技月”表彰超過兩百餘名科技明星，從2005年至今，投入鼓勵科研創新的獎金累計已接近3億元。

表彰、交流和突破是“科技月”的三個目的。

 機制二：反思會 

“危機已經在堆積，美的必須啓動新一輪變革轉型。” 2018年美的年會上，方洪波直言。

而此時的美的預計營業收入將在2017年首破2000億元、2018年初市值又突破4000億元。

反思、居安思危，是美的時刻保持組織活力、敏感和警覺的重要方法。

“2020年11月的反思會，討論了美的未來到底要怎麼走。今年7月，也做了一次年中反思。自我否定是美的文化裏面特別重要的一個組成部分。”美的集團人力資源總監趙文心説到。

美的的文化體系，已經歷50多年的成長，在反思方面，已經形成機制，而非簡單的個人行為。

“內部開會基本很少講業績，因為業績在本身的所有經營數字上已經體現了，我們更加關注的是我們哪裏做得不好。敢知未來，怎麼成為一個更優秀的企業，而非僅僅大的公司，就需要不斷地反思，這是整個敢知未來的文化價值觀的核心，也是成長型思維的表現。” 趙文心説補充説到。

 機制三：美的學習發展中心

美的內部有一個神秘的組織，負責員工的培訓和學習。

這個組織除了包括了用十幾年摸索出來的領導力學院外，還有零售學院、智能製造學院和國際學院。這些學院分別匹配的是美的最核心的戰略。

線上、線下的課程，大咖分享演講的講壇，為大家賦能。而這個組織的學習機制，為了讓大家更上心，會與任職資格、晉升等掛鈎。

據瞭解，在培養上，美的每年投入不低於5億元，打造各層級的專業能力和領導力培訓體系，推動“學和用相結合，培訓與實踐相結合”的課程實踐，幫助員工將培訓知識轉化為能力和績效。

 機制四：活水機制 

真正的企業文化不是掛在文化牆上的條幅標語，也不是員工的口號和口頭禪。耳濡目染的看到、聽到、知道，讓數字化轉型成為OKR中的O，不同崗位的人瞭解每個人對應的KR是什麼。

沉浸的瞭解以及源源不斷的補充，統一目標的流動，意味着活力。

人力資源上與眾多互聯網大廠一樣，只保留序列、職級，把O類、M類等標籤，全部去掉。也就説，所有員工之間只有職級之分。

同時，內部的“活水”機制從“跨職羣輪崗、競聘、調動”等方面着手，幫助員工擁有更大的發展平台，建立更全面的知識和能力，為未來的發展奠定良好的基礎。

 機制五：激勵綁定 

對於核心骨幹，美的採用激勵綁定措施。

據瞭解，2014 年起，陸續實施四次股權激勵計劃，其中包括：針對技術骨幹的股票期權計劃，從2014年2月開始至今共七期；針對部門業務管理人員的限制性股票計劃，從2017年5月開始至今共四期；核心管理團隊持股計劃中針對總裁副總裁等核心團隊成員的“全球合夥人計劃”，從2015年3月開始至今共六期；針對其他核心團隊成員的“事業合夥人計劃”，從2018年3月開始至今共三期。公司的激勵制度完善、全面，深度綁定核心技術及管理團隊，技術研發骨幹股權激勵比重高，利於團隊的長期穩定發展及持續的技術創新。

效果來看，數字化轉型中，2015-2019年，研發人員數量不斷增加，2019年研發人員達到13727人，外籍資深專家超過500人。過去五年內研發投入接近450億元，2020年研發投入超100億元。

 機制六：用好技術中台 

近15萬員工，多條產品線，不同的事業部，分佈在世界各地，這對效率和協同提出了考驗。

過去美的採用的是事業部制，意味着高度分權，這在進入互聯網時代前，能夠有效解決冗長的流程，但時代變了。進入數字時代後，組織是否足夠靈活、敏捷，能夠應對日益加快的社會、商業節奏，技術數據是否可以達到有效共享，讓中台解開束縛先鋒的沉重肉身，這些都是技術可以解決的實際問題。

“轉型的思路就是大平台、小組織、小團體、小單元、小業務、小分隊。我們現在跟互聯網企業學習，後台是高度的一致性，根據企業的數據、技術，追求敏捷。我們上面就是建兩個核心，一個業務中台、一個技術部門，前方全是小的團隊，區域的、產品的、以某一個業務板塊劃分。”方洪波説。

而這個業務中台和技術部門，便是基石的兩個重要參與者。他們解決的是，跨國、跨行業、跨文化、跨專業的近15萬人，如何變成一個整體的問題，以此打破孤島。

每年美的開展的科技月活動，專項獎勵優秀科技人員與團體，並通過薪酬福利政策向關鍵人才、科技人才傾斜。

另外，人才數字化是一件需要堅持和時間投入的重大工程，搭建人才分析模型、建立人才標籤體系和人才畫像，為應用的人力資源智能化應用打下基礎。

據瞭解，美的研發人員現已超過20000人，外籍資深專家超過500人，目前在包括中國在內的11個國家設有28個研究中心：國內以順德總部全球創新中心和籌建中的上海全球創新園區為核心；海外以美國研發中心、德國研發中心、日本研發中心、意大利米蘭設計中心為主，發揮區域優勢，整合全球研發資源，逐步形成“4+2+N”全球化研發網絡。

時刻盯着北極星

在瑣碎中，容易迷失，尤其是轉型，不是考試答卷，沒有標準答案。

而年輕員工不斷凸顯出的特質：創意創新、活力、新的價值觀、越來越強的個人特質，也對企業管理提出了新的挑戰——如何與企業戰略一致？或者説，指引其不斷增長的“北極星指標”到底是什麼？

讓近15萬分布多個國家且來自各地、背景截然不同的人，圍繞一個目標有效推進數字化轉型，用户便是那個在靶子最中間的紅心。

但是其本質的特質要求不會改變——懷有開放的心態，讓組織扁平，也讓組織年輕是關鍵。而不斷跨越的本質，是用開放的心態，始終知道自己的目的地——用户需求。

在亞馬遜內部的許多會議上，會議室最有影響力的人是一把“空椅子”，這把椅子所代表的就是企業所服務的用户。有時候會邀請到相關人員坐在“空椅子”位置來參加會議，即：用户體驗改善者。

而在美的，用户的位置，如同亞馬遜開董事會時的那把空椅子，被再次明確，同時將燈光投向了“用户”。

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