互聯網大廠組織管理的夢醒時分_風聞

【本文由“七七小可愛”推薦，來自《互聯網大廠搶人大戰再起，誰能實現突圍？》評論區，標題為七七小可愛添加】

互聯網大廠的組織管理曾經被認為是獨樹一幟，引來傳統企業紛紛仿效對標。但隨着時代的變換，諸多挑戰已經讓曾經的神話搖搖欲墜。我無意間看到了一位名叫穆勝網友寫的一篇文章。

互聯網大廠在組織管理上有散點創新，但難言突破。

互聯網大廠所謂的“新組織模式”的“成功”，更像是一種“倒果為因”——因為企業的業績好了，所以推斷其組織模式一定強。顯然，這種邏輯不成立。理性來看，打造組織是個“慢變量”，所以，好的組織模式不會來自於離錢特別近的行業。

互聯網大廠的若干實踐推動了一些組織創新的趨勢。

例如，以靈活的項目制實現協作，一定程度上打破了部門和層級的限制；又如，將股權和期權激勵變成一種長期化的激勵機制，一定程度上讓員工和公司同呼吸共命運，局部激發了創業精神；再如，快速抓取一線優秀實踐進行知識沉澱，而後又高效地進行知識分發（甚至以信息流的模式）……

在產業紅利和資本的助推下，互聯網大廠過去在組織管理上採用了粗放模式，短期增長迅猛，但也埋下了長期的隱患。

如果組織不能精確甄別出員工的能力和業績，老是用“錢”解決問題，規則就會一次次地被模糊，企業就必然走入更深的官僚和低效，所謂“價值觀”也會一次次地被侵蝕、拉胯。

舉例來説，正因為沒法衡量員工的業績貢獻，才會用錢買員工的時間，確保員工足夠投入。買來的員工的時間就一定會轉化為業績嗎？顯然不是，摸魚划水的大有人在！你怎麼能保證人家週六上班不是在炫演技、走形式，不是把五天的工作分攤到七天？

出現這種局面實際上是雙輸：企業認為自己有錢，拿錢買員工的時間；員工默認了出讓自己的時間可以賺錢，成為了被工作拴住的“社畜”。

但企業真正需要的是員工的時間嗎？員工又真的願意成為“社畜”嗎？對於有追求的企業，這會導致管理崩塌，人效越來越低，走入惡性循環；而對於有才華的員工，最是壓抑和打擊，但互聯網行業偏偏還集中了大量的社會精英……

外部不確定性增加，互聯網大廠需要精耕細作，強化組織能力。

隨着互聯網世界進入下半場，各大賽道王者基本坐穩江山，肉眼可見的產業紅利也開始枯竭。以流量紅利為例，三大電商的流量成本飛速上漲。

從2020財年數據來看，阿里和京東的獲客成本5年間上漲了4.29和2.48倍；而拼多多更為誇張，獲客成本3年間上漲了29.51倍。甚至，連騰訊這樣的傳統流量大户也有了流量焦慮，每年不得不支出年營收5%左右的廣告費。不僅是流量的成本上升，流量的轉化效率也明顯下降。

另一個不好的信號是，政策對於一些粗放發展的互聯網行業開始收口，進一步壓縮了他們的生存空間。信息安全、壟斷嫌疑、算法邏輯、工作倫理（996福報等）……都讓他們或多或少受到了質疑，束縛了原來高舉高打的手腳。

互聯網大廠不願看到一些“深水區”，這成為他們止步不前的障礙。

例如，在組織結構上的變革上，大多互聯網大廠看似是做得不錯，但柔性有點“過”了。試想，如果某個基於任務發起的團隊裏有1000多個成員，用freestyle、打羣架的方式作戰，必然是低效的。如何架構靈活作戰

“小團隊”，讓成員既有橫向協同，又有縱向指揮，而且利益緊密嵌套，可能是下一步需要解決的。

再如，在激勵機制上的變革，不少企業都做得比較粗放，仍然是在項目制的基礎上，加載OKR的目標分解形式，用360等傳統方法來考核業績，再發點增量獎金，這顯然是不靠譜的。而股權激勵這個過去的法寶，已經越來越顯示出侷限性，畢竟，由於產業紅利的消失，大多互聯網大廠已經不在絕對的增長期裏了。

如果不決心衡量出員工創造的“市場價值”，如果不基於這種衡量結果讓員工進行經營單元的合夥式分享（而非全公司），激勵上的若干嘗試都可能只是隔靴搔癢。

在組織管理上的一個公理是，組織的調整應該先於業務的調整。換句話説，當業務下行再來調整組織，就已經晚了。所以，儘管互聯網大廠依然擁有高市值和高利潤，但我想套用一句老話——留給他們的時間不多了。