許小年：數字化時代，什麼是創新經濟的底層邏輯？_風聞

5G發展大背景下，“數字化”彷彿成為行業口頭禪。創新、技術、知識、賦能，高端詞彙俯拾即是。

一提起創新經濟，人們永遠首先想到的是技術創新，但協同時代下，組織的高速、扁平，員工的積極主動性，更是其不可或缺的底層邏輯。

以下，Enjoy：

許小年 | 作者

身邊的經濟學（ID：jjchangshi）| 來源

01

“知識經濟”下的

“信息型組織”

第二次世界大戰之後，發達市場經濟體經歷了從****製造到服務經濟的轉型，製造業佔GDP的比重降到了不足20%，公司的產出從物理產品變為服務，例如通信、金融、醫療、旅行，等等。

物理產品的品質尚有客觀指標或者通過測試衡量，服務則全憑客户的主觀感受，很難對各級管理者和員工做量化的績效考核，科層制下公司經營指標的分解落實因此而失去基礎，僱員的盡責盡心而非執行力成為客户滿意以及公司成功的關鍵。

服務經濟時代的管理體系應該是什麼樣的？

稻盛和夫先生通過日本航空公司的重整，總結出阿米巴（Amoeba）管理方法，是一種新的思路。

德魯克具有遠見地預言了“知識經濟”的到來，認為企業需要從命令與控制型的科層組織轉變為由知識工作者構成的“信息型組織”，從按照職能劃分的組織轉變為面向任務或工作的團隊。

團隊由來自不同領域、擁有不同背景、技能和知識的人組成，為完成某項特定的任務而一起工作，每一個人對團隊的成功承擔責任。其所説的“團隊”在相當大程度上與稻盛和夫的阿米巴相類似。

德魯克進一步推測，新型的企業組織可能是扁平的，管理層級減少，每個人都要承擔分享信息的責任，而不只是單純地執行上級的指令。

我們如果視技術創新為知識經濟的重要內涵，就會更加佩服德魯克的先見之明，創新高度依賴個人的主動性和創造力，而科層組織嚴格限定個人的職責和可動用資源，對創新者來説無異於桎梏和羅網。

直到數字和互聯網技術發展，德魯克的猜想成為可能。**數字化在相當大的程度上減少了信息不對稱。**流暢的信息傳遞與快速彙集增加了有效管理幅度，為減少組織層級創造了條件。

如果一個人的管理幅度從7人增加到10人，則萬人的企業只需要4級，而不是以前的5級；如果管理幅度增加到20人以上，則3級就夠了。

在調研過程中，我們發現，主要業務已經數字化的企業，在全國的地域管理上取消了大區一級，在生產管理上取消了工段一級。

壓縮層級尚不是數字化時代最重要的組織變革，公司管理體制的扁平化以及扁平化所帶來的結果，是科層制時代難以想象的，借用一個時髦的詞，具有“顛覆性”或革命性的意義。

管理職能的平台化，管理轉變為治理和賦能，為我們展現了一個嶄新的組織構架，對於員工而言則是嶄新的工作環境和激勵機制。

在數字化的企業裏，看不到樹狀組織結構。公司內部的職能大部分變為內部平台上的職能模塊或者職能流程。

**以採購為例，**當業務人員需要外購用品或設備時，他登錄公司的管理平台，調用採購模塊，提出申請和預算。系統自動審核採購申請是否符合公司現有規範和標準，如果通過則進入下一步，啓動管理平台上的對外招標及財務流程。

在所有相關流程都順利進行的情況下，業務人員獨立完成採購而不需要職能部門的協助和審批。當某一流程因不符合規定而中斷時，業務人員會收到系統的提示，告訴他未能通過的原因，指導他提交補充信息。

只有在線上的所有努力都無結果時，他才請求線下人員的幫助。

企業的人力資源管理也大大簡化，同樣因為管理職能的平台化和模塊化。

**在數字化的車間裏，**每一片布的每一道工序由誰完成，在哪一台設備上進行，用了多少時間，系統都有記錄，因為這是一個萬物互聯的世界啊！

電腦很容易算出某個員工每天做了多少工作，根據完成的工作量決定他的報酬，原先的績效考核現在變成了簡單的數字統計。

管理層級減少，管理職能簡化，企業的市場反應速度大大提高。頻繁和密切接觸客户的基層單位可以在平台上儘快獲得資源和組織生產，及時提供產品和服務。

快速反應對創新經濟尤為重要，企業需要敏感地捕捉市場機會，設計和試製新產品，與潛在的客户反覆溝通，調整修改。

在快節奏的市場上，第一個投放產品的往往可獲得最高價，隨着同類產品供給的增加，價格會不斷走低，**“時間就是金錢”**的商業之道隨着技術的進步愈顯重要。

02

細胞式的新型企業組織

這意味着官僚式層級消失了，涇渭分明的業務和職能部門的劃分模糊了，上下級的管理——負責關係變成了前台和後台的協作，員工不再是大樹末梢的點，而是自組織細胞中的一分子。

“細胞”一詞生動地表達了新型企業組織的生物學特點，過去被稱為基層的業務單元現在是基本業務單元，由機械式的組合變為交互融合，由上級根據需要而指定變為自行組織和自行演化，從被動和忠實地執行命令變為自驅動地和自適應地工作。

一個製造業企業的細胞通常由5～7人組成，領頭人具有較強的業務能力和組織能力，仿照生物學的習慣用語，我們稱他為細胞核。

細胞核在企業的平台上通過競標的方式，承攬一項工作，比如説開發一款能滿足客户需求的產品。為此他和企業簽訂了一項內部合同，規定了與實際效益掛鈎的風險分擔和利益分享方法。

他帶着這份合同，在企業管理的平台上發佈告示，從員工中招收細胞成員，或者從外部招聘新人，組成內外人員混合的細胞。順便説一句，招聘的操作是由管理平台上的標準模塊執行的。

熟悉稻盛和夫管理模式的讀者可能會產生聯想，細胞不正是阿米巴組織嗎？ 而且“阿米巴”這個詞本來就是一種單細胞生物的名稱。

如果説阿米巴是將市場機制和利潤原則引入企業內部，數字時代的細胞組織結構則是把企業從裏往外翻。傳統的阿米巴模擬市場的運行，內部的協作單位模擬外部客户；而數字化企業的細胞直接面對市場競爭和外部客户，它像是一個獨立的微型企業，可以自行獲得客户與社會資源。

細胞和完全獨立企業的不同之處在於，它不必自建一套管理體系，依託內部的管理平台，完成大部分的管理職能。

請注意，數字化企業的管理平台不僅為細胞服務，對社會也是開放的，就像零售商使用亞馬遜的交易平台一樣。

國內的一家知名企業開放了它的管理平台和資源平台，支持自己的員工和社會上的年輕人創業。平台使用者當然要付費，從企業的角度看，相當於把過去僅為內部服務的職能部門市場化了，或者説市場“滲入”了企業。

市場的滲透不僅由外及裏，而且從裏到外。企業細胞1到N的外面雖然還有一道“圍牆”，但牆上開了多條通道，透過這些通道，細胞自主地與市場客户及外部資源所有者交互往來。

在有閒置能力時，細胞可以承接外部的訂單，而當企業內部資源不敷使用的時候，細胞可以尋找和簽約外部的第三方供應商。

如同生物界的細胞，數字化企業的細胞也在繁殖、裂變、成長或消亡。當一個細胞的工作量增加而發生人手短缺，或者面臨新的挑戰，現有成員難以應對，細胞核可以招募更多的成員。

一個經過實戰積累了經驗的成員可以離開當前所在細胞，成為新的細胞核，在企業內部和外部的平台上招兵買馬，組建自己的工作團隊，單獨承接內外部業務。

技術是管理創新的有力工具，卻不是必要前提。

不僅細胞而且企業整體也是自適應的，能夠根據企業內部和外部的變化進行自我調整，體現為規則與流程的自動修改。

當人們發現流程和規則不盡合理或者不能適應市場的變化時，比如説某個財務流程，任何細胞都可以發起一個動議，由獨立的委員會根據事先確定的決策程序，修改這個財務流程。委員會成員包括財務部人員，細胞所在業務單元的經理以及該流程涉及的其他部門人員。

在這裏，職能部門和業務經理管的是規則和流程，而不是員工和具體業務，他們和細胞之間不存在科層制中的上下級關係。

03

人人都是經營的主角

數字化企業的組織跳出了傳統管理制度的窠臼，員工從對上級負責轉變為對客户負責，從生產線的附屬變成了服務客户的價值創造者，誠如稻盛和夫所言，現在人人都是經營的主角。

在重塑管理的變革中，管理一詞被取消了，代之以“治理”或者“理正”。

正者，正心明性；正者，合規中矩。

正心即如華為公司那樣，牢牢樹立以客户為中心的理念。明性，就是承認和順從人性。趨利、自主和自尊乃人之天性。

管理者要尊重員工，平等待人，在創造客户價值的基礎上，與員工分享利益。

“理正”的另一層含義是建立和堅守規則，只要符合規則和遵循流程，企業鼓勵員工充分發揮個人和細胞的自主性，真正成為企業的主體，而不再是被管理的對象。

企業員工位置身份的轉換對於經濟的發展是極為重要的，正像德魯克所説，當代知識經濟的繁榮有賴於知識工作者的主動性和創造性，這就要求企業採用更為靈活的管理方法和市場化的激勵機制，為員工提供足夠大的個人發展空間。

產生於20世紀20年代的泰勒制把人當作機器的一部分，嚴格限定了工作的時間、空間和內容，顯然已不能適應當代經濟的需要。

稻盛和夫先生敏鋭地觀察到這一點，在企業經營的實踐中創造了阿米巴組織，德魯克則稱之為“團隊結構”。

數字化企業有望突破阿米巴組織的侷限，因為定價有了客觀依據。數字化企業中每個人的每一項操作都在系統中留下了痕跡，每一筆材料、能源、資金的消耗、每一台設備在每一時點的使用都在系統中有記錄，成本核算客觀、及時而準確。

有了成本數據，企業就可以根據統一的成本毛利率，計算內部轉移價格。成本和毛利率的客觀性保證了內部價格的公平和公正性，減少阿米巴之間的摩擦和爭執，有利於在更大的範圍內推廣阿米巴組織。當成本加價法由於某些原因無法實行時，企業可使用或參考市場價格。

**在數字化時代，價格信息的收集也不是很大的問題。**平台上有大量的交易發生，交易形成的價格即便不能直接用於阿米巴或細胞的成本-收益核算，也應該被各方認定為最好的計算基準。

數字化技術擴展了德魯克所説團隊結構的適用空間。儘管團隊結構具有諸多優點，例如良好的任務適應性、市場反應快速、創新能力強，德魯克仍將團隊看成是職能制的補充，因為團隊“擁有高度的自由，卻又沒有足夠的自律和承擔相應的責任”。團隊結構的另一侷限是規模，規模過大則削弱其靈活性和成員責任心強等優點。

關於作者：許小年，中歐國際工商學院經濟學和金融學教授，曾任中國國際金融有限公司董事總經理兼研究部主管。

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