巨頭圍獵下的便利蜂，還能飛多遠？_風聞

凱文·凱利在《失控》中談及“邊界突破”指出，傳統的機會都存在於核心區，而未來擁有更多機會的地帶將是邊界，也就是行業與行業之間的邊緣地帶。

便利店這一商業雛形，在中國幾十年的風雨沉浮中，一直處於商業的邊緣地帶。

近年來，大型商超進入存量市場競爭，便利店模式剛好滿足了資本對流量、規模以及輕資產訴求。

自2016年馬雲提出“新零售”概念後，從業者者趨之若鶩向新零售靠齊，模式以及經營形式不斷革新，為的就是下一階段的流量入口。

在裂縫中察覺一絲火光的便利蜂，便是在這一背景下借勢起步的。

但瞄準這塊蛋糕的，豈止便利蜂一家，除了國外品牌7Eleven、全家等不斷湧入，更有京東便利店、蘇寧小店、盒馬等巨頭入場。

便利蜂勁敵環伺、夾流其中，若想衝破包圍圈未必簡單。

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數字化“偽命題”

自新零售概念被提出之後，數字化改革的理念大行其道，而便利蜂也在這樣的背景下，看到了商業契機，企圖用數字模式，改造線下零售店。

在2018年的便利店大會上，便利蜂集團高級副總裁運營CEO王紫，曾談及便利蜂的商業邏輯：“將從人、貨、場的數據化重構入手，部署和迭代便利蜂的整個智能便利店經營系統”。

而便利蜂的創始人莊辰超也提到，要做一個算法和大數據驅動的便利店系統，實現數字化精效以及便捷管理。

便利蜂是想通過人工智能、物聯網、大數據等信息技術的整合，來改造傳統零售服務方式，既達到對顧客即時、便利服務模式，又減少自身人力物力損耗。

然而新技術的加持，看似數字化、智能化的管理手段，卻未必在運營層面奏效。

不管是便於人們在線上端口消費的便利蜂APP，還是在智能經營系統加持的便利蜂門店掃碼消費，都脱離不開配置現場人員。

雖然有了大數據等工具可以輔助經營，但在零售業最基礎、重要的現場管理層面，離不開人員配置以及專業經營指導，數據運營與現場管理仍是便利店玩家的重頭戲。

除此之外，數字化如今仍屬於概念噱頭，要提升便利店效率，不僅僅要在客户消費層級進行優化，更應該實施全流程優化，如供應鏈、物流、人員匹配、服務流程等。

在供應鏈上，佔營收比重較大的鮮食類產品，因其保質期短、週轉週期長等特性，必須有冷鏈體系能力。

但自建冷鏈體系還是依託第三方能力，仍需要便利蜂重新思考，畢竟，不是所有品牌都能夠像京東物流那般幸運，在鉅額虧損之下還能衝出重圍。

現階段，智能化技術普及之下，不管是企業自身還是消費者，對於數字化還停留在線上支付、線上運營以及智能配送等淺層次應用，流程數字化、供應鏈數字化以及建立標準服務流程等仍是待開墾的“處女地”。

零售商論認為，便利蜂想要短時間內完成概念超前、技術超前以及經營流程規範超前，還有待考究。

在前期經營階段，研發投入、供應鏈優化、消費場景豐富度依舊是制約便利蜂發展因素所在，數字化改造任重而道遠。

02

賽道搶跑，百舸爭流

自1992年第一家711在深圳開業，便利店概念便引入了中國，經歷了漫長的沉睡期，2010年起，便利店便以“互聯網+”模式，贏得資本青睞。

成立於2016年的便利蜂，也在這段時間吃上了第一波紅利。2016年-2018年期間，便利店行業出現千帆過境、百舸爭流局面，引來上百億資本湧入，便利店也在中華大地遍地花開。

其中就包括了好鄰居、每一天、Today、全時、見福、鄰幾、131等眾多連鎖品牌，連同長時間“潛伏”的便利店巨頭711，一時之間，整個賽道開始變得擁擠。

換言之，便利蜂的誕生，既搭上了行業發展的順風車，又迎來了行業競爭紅海市場的時間節點。

據官方介紹，在規模擴張方面，便利蜂已有2000家門店，並且在今年預計達到擴充到4000家門店，2023年開出上萬家門店。

雖然便利蜂已在北京市場打開切入口，成為該市第一的便利店品牌，但在上海、廣州、深圳等一線市場卻一度難打開局面。

究其緣由，跟美宜佳下沉到一線社區不同，便利蜂主要集中在大城市寫字樓、商圈等區位，這顯然不利於便利蜂覆蓋更廣的消費人羣。要知道，便利店與社區的消費場景，才更符合消費者習性。

在《2021年中國便利店TOP100榜單》中，便利蜂僅躋身第十名，其中前三的中石化易捷、美宜佳、中石油崑崙門店數均超20000家，前九名的森羅、全家、7-ELEVEN的門店數分別為3256家、2967家、2387家，數量均要超過便利蜂的2000家門店。

面對巨頭圍攻，便利蜂在夾擊中勝算難測。

為了在市場份額上取得突破，去年12月，便利蜂便對外宣佈“萬店計劃”，揚言要在3年內，完成10000家門店擴張。

擴張意味着燒錢，便利店行業屬於重資產行業，盈利需要高客流量地段，而黃金地段的門店，投入並不小，極速擴張往往帶來現金流壓力。

便利店玩家中，不乏一些頭部玩家因現金流斷裂而折戟沉沙。

例如 5 個月燒光 4000 萬導致資金鍊斷裂的 131 便利店；因資金鍊斷裂被迫將北京、重慶、長沙等城市店面出售給羅森等友商的全時便利店；每月虧損 500 萬最終全面關店的鄰家便利店。

據企查查數據顯示，截止目前，便利蜂一共進行過3輪融資，具體融資規模尚未披露。

如果按照便利蜂“萬店計劃”實施規模擴張，那麼便需更大規模的外部資金支持，官方雖多次否認上市事宜，但二級市場無疑是便利蜂最好的“造血”工廠。

不過，上市未必是便利蜂的通解，一家普通的便利店，多依靠薄利多銷維繫營收，而融入資本後的便利蜂，便需要衡量擴張與收入之間的平衡，現如今的便利蜂，怕難以做到。

在沒有破解盈利難題之下而無序擴張，無異於為病人注入一劑“強心針”。

根基不穩的便利蜂，即便接過了二級市場大棒，也未必能在巨頭們的圍追堵截下存活。

零售商論認為，盈利難題未解、巨頭環伺的便利蜂，上市之路未必坦途，一方面，新零售環境下，各種業態的商業模式加入，蠶食便利蜂份額，比如社區團購、生鮮電商正與便利蜂下面的生鮮產業爭奪市場份額。

另一方面，在差異打法上，一站式服務已不再是便利蜂的專屬服務，全家、美宜佳等老牌玩家也在優化服務流程、復刻經營屬性，在服務上甚至做到更優於便利蜂。

03

便利店價值幾何？

進入互聯網後半場，我國便利店便以指數級速度擴增，本土便利店融資不斷，也引來本土品牌如盒馬、京東便利店等巨頭入場。

政策趨緊上市難大環境下，對於便利蜂來説，盈利能力是其奔赴IPO的一張證明。

但僅僅依靠現有的門店形態，難以打破虧損桎梏，便利店需要更多業態，找到盈利最優解。

例如盒馬開設多種形式的門店業務，包括盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬小站、盒小馬、盒馬X會員店、盒馬鄰里等，本質上是通過多業態的形式進行市場試驗，形成門店-市場-客户自循環。

便利店形式在模式探索上，也可以嘗試“多業態”。據《2020中國便利店景氣指數報告》指出，2020年，有85.2%的便利店計劃開展線上訂單業務、有67.4%的便利店計劃嘗試開展送貨到家業務、有88.6%的門店計劃為店內開展線上引流業務。

便利店載體特殊，線下門店具備了網格式佈局，能夠精準觸達到城市、鄉鎮角落。

除了接入現在送貨到家、線上引流業務，便利店還可以發展成微型商業綜合體，帶動經營模式更新迭代。

具體來説，可以圍繞商圈做成“便利店 + A”的模式，A可以代表任何業態，比如現階段較有代表性的生鮮、餐飲、咖啡，以及各種便民自助服務如洗鞋、乾洗、打印等。

除了業態多樣化之外，為了適用於不同商圈的人文特性，還可以做成差異化的服務，根據不同類型消費羣體，提供不同商品服務。

依靠數字化能力保證前端後端運營、渠道流程打通以及門店服務把控，提高決策與管理效率，實現“千店千面”模式。

未來，便利店不再僅僅是社區上開一個門店，而是可以承載不同文化、社交和服務。

便利店將逐步變成小業態集合體，實現服務下沉滲透，與周邊商圈形成資源互補。

巨頭圍獵下的便利蜂，要想擴增規模實現突圍，拿到上市的一張船票，或許需要找一個新故事。

畢竟，資本也難以相信，十名開外的新選手，能有多大的想象空間。